第十一条每月月底当天，各单位会计员应凭留存之当月份该单位“现金收支旬报表”，依费用类别分别统计其当月份各项费用的总额，详填于“费用预算分析表”中呈单位主管，就费用中的各项费用实际与预算的差异详加分析。
第十二条“费用预算分析表”一式两联，各单位应于每月3日前将此表（两联一起）连同“直属单位经营绩效评核表”一并寄送总公司业务部，由业务部据以查核与“直属单位绩效评核表”所填的费用数字无误后，即转送财务部复核并呈具所属副总经理填具总评后，第一联由财务部留存，据以分析全公司费用差异，第二联寄回各单位存查。
第十三条“费用预算分析表”上的费用率系指当月份的费用与营业额的百分比，“本月费用预算”一栏的计算公式如下：
本月“营业费用”预算=上月营业费用×（1±本月营业收入成长率）
本月“服务费用”预算=上月服务费用×（1±本月服务收入成长率）
本月“管理费用”预算=上月管理费用×（1±本月营业及服务总收入成长率×20％）
第十四条本办法由财务部呈总经理核准公布后实施，修订时同。
三、费用开支管理办法
总则
第一条为加强公司财务管理，控制费用开支，本着精打细算、勤俭节约、有利工作的原则，根据国家规定和公司实际情况，特制定本办法。
费用开支计划
第二条公司各部门、下属公司必须在每月底根据下月工作计划制订本单位费用开支计划，由财务部汇总、审核，经公司办公会议或总经理审批，即为公司当月的费用开支计划，并下达各单位费用开支指标。
第三条公司同时授予副总经理、部门经理对计划内费用开支的审批权限。
第四条公司费用开支计划留有弹性，并根据实施情况调整或变更授权。
审批权限及程序
第五条凡公司费用开支计划内审批程序为：
1、费用当事人申请；
2、部门经理审查确认；
3、财务部门审核；
4、授权分管副总经理或总经理审批。
第六条凡公司计划外开支，一律报总经理审批。
行政费用管理
第七条办公用品及低值易耗品采购报销手续：
1、行政部根据计划统一采购、验收、入库，根据发票、入库单报销。
2、各部门急需或特殊的办公用品，经批准，可自行购买：
（1）单价在50元。以下，或总价在200元。以下，由行政部长批准；
（2）单价在50元。以上，或总价在200元。以上，由分管副总经理批准。
购买后，提交发票、实物，根据行政部查验入库单入账报销。
3、原则上不报销办公用品的装卸费用。
第八条车辆使用费报销：
1、车辆使用费包括汽油费、维修费、路桥费、泊车费、驾驶员补贴。
2、行政部在掌握车辆维护、用车、油耗情况基础上，制定当月车辆费用开支计划。
3、油费报销，需由驾驶员在发票背面注明行车起始路程，由行政部根据里程表、耗油标准、加油时间、数量、用车记录复核，经行政部长签字验核。
4、路桥费、洗车费由驾驶员每月汇总报销一次，由行政部根据派车记录复核，经行政部长签字验核。
5、车辆维修前须提出书面报告，说明原因和预计费用，报销时在发票上列明详细费用清单，由行政部根据车辆维修情况复核，经行政部长签字验核。
6、驾驶员行车补助按加班标准计算，每月在工资中列支发放。
第九条交通费报销：
1、交通补贴见公司补贴津贴标准。
2、交通补贴在员工工资中发放。
3、员工外勤不能按时返回就餐者可给予误餐补贴。
4、员工外勤每天交通费标准为×元。，经批准可乘坐出租车并报销。凡公司派车和乘坐出租车，均不报销外勤交通费。
第十条应酬招待开支报销：
1、根据公司对外接待办法文件中规定的接待标准接待。
2、应酬应事先申请并得到批准。
3、原则上不允许先开支后报告，因特殊原因无法事先办理的，事后须及时报告有关领导。
4、应酬一般在定点酒店、宾馆进行。一般在签单卡签字后按月结算，不得擅自在他处或用现金结算。
内部收费管理
第十一条公司完善分级管理、核算机制，实行内部收费核算办法。
第十二条内部收费包括车辆使用、领用办公用品、文印通信几项费用。
附则
第十四条本办法由财务部解释、补充，经总经理批准颁行。
四、问题账款处理办法
第一条为妥善处理“问题账款”，争取时效，以维护本公司与销货经办人的权益，特制定本办法。
第二条本办法所称的“问题账款”系指本公司营业人员于销货过程中（含演示与试用）所发生被骗、被倒账、收回票据无法如期兑现或部分货款未能如期收回等情形的事项。
第三条因销货而发生的应收账款自发票开立之日起逾两个月尚未收回，亦未按公司规定办理销货退回者，视同“问题账款”。但情形特殊经呈报副总经理特准者不在此限。
第四条“问题账款”发生后，该单位应于二日内据实填妥“问题账款报告书”（以下简称报告书），并检附有关证据、资料等依序呈请单位主管查证并签注意见后，转请人事部协助处理。
第五条报告书上的基本资料栏由单位财务人员填写；经过情形、处理意见及附件明细等栏由销货经办人填写。
第六条人事部应于收到报告书后二日内与经办人及单位主管会商、了解情况后拟订处理办法，呈请直属副总经理批示，并协助经办人处理之。
第七条经批示后的报告书，人事部应即复印一份通知财务部备案，如为尚未开立发票的“问题账款”，则应另复印一份通知财务部备案。
第八条仓库部接到人事部转来的报告书后，应将“问题账款”的商品，专案列账，免受试用日数的限制。
第九条经办人填写报告书后，应注意：
（一）务必亲自据实填写，不得遗漏。
（二）发生原因栏如勾填“其他”时，应在括号内注明简略原因。
（三）经过情形栏应从与客户接洽时起，依时间的先后，逐一载明至填报日期止的所有经过情形。本栏空白若不敷填写，可另加粘白纸填写。
（四）处理意见栏乃供经办人自己拟具赔偿意见之用，如有需公司协助者，亦请在本栏内填明。
第十条报告书未依规定填写者，人事部应退回经办人，请其于收到原报告书两天内重新填写提出。
第十一条“问题账款”发生后，经办人未依规定期限提出报告书，请求协助处理者，人事部应不予受理。逾15天仍未提出者，该“问题账款”应由经办人负全额赔偿责任。
第十二条财务人员未主动填写报告书的基本资料或单位主管疏于督促经办人于规定期限内填妥并提出报告书，致经办人应负全额赔偿责任者，该单位主管或财务人员应连带受行政处分。
第十三条“问题账款”处理期间，经办人及其单位主管应与人事部充分合作，必要时，人事部可借阅有关单位的账册、资料，并请求有关单位主管或人员配合查证，该单位主管或人员不得拒绝或借故推脱。
第十四条人事部协助直属单位处理的“问题账款”自该“问题账款”发生之日起40天内，尚未能处理完毕，除情形特殊经报请副总经理核准延期赔偿者外，财务部应依外务人员、营业主任待遇办法中有关倒账赔偿的规定，签拟经办人应赔偿的金额及其偿付方式，呈请执行副总经理核定。
第十五条本办法各条文中所称“问题账款发生之日”如为票据未能兑现，系指第一次收回票据的到期日；如为被骗，则为被骗的当日；此外的原因，则为该笔交易发票开立之日起算第60天。
第十六条经核定由经办人先行赔偿的“问题账款”，人事部仍应寻求一切可能的途径继续处理。若事后追回商品或货款时，应通知财务部于追回之日起5天内依比率一次退还原经办人。
第十七条人事部对“问题账款”的受理，以报告书的收受为依据，如情况紧急时，应由经办人先以口头提请人事部处理，但经办人应于次日补具报告书。
第十八条经办人未据实填写报告书，以至于妨碍“问题账款”的处理者，除应负全额赔偿责任外，人事部应视情节轻重签请惩处。
第十九条本办法经总经理核准后公布实施，修正时相同。
一、财务的预算
一个完整的预算管理制度，应该包括预算的组织结构、预算体系、预算编制、预算控制和差异分析、预算的考评与激励等方面的内容。
1、预算的组织结构
预算管理体系的组织结构一般包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任网络。其中，全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，负责审议各种预算事项；预算管理办公室是处理全面预算管理日常事务的职能部门；预算责任网络是以公司的组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明为原则建立的预算责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。
2、全面预算的体系
国家财政部于2002年4月10日制定的《关于公司实行财务预算管理的指导意见》规定，公司的全面预算包括财务预算、日常业务预算、资本预算和筹资预算等。
（1）财务预算。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司的战略目标，对一定时期内发生的公司资金的取得与投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动过程所做出的具体安排。
（2）日常业务预算。日常业务预算是反映公司在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括：销售预算，生产预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，制造费用预算，产品成本预算，期末存货预算，销售费用预算和管理费用预算。
（3）资本预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，它主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算三个部分。
（4）筹资预算。筹资预算是对公司在预算期内需要新借入的各种长短期借款、经批准发行的债券，以及对原有借款、债券还本付息的预算。
3、预算的编制
预算编制是指运用科学的技术手段和数量方法，对未来财务活动的内容和指标进行的具体规划。财务预算是以财务预测所提供的信息为基础编制的，其编制质量的高低直接影响到预算执行的结果。
4、预算的控制和差异分析
预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的管理机制。它是指科学地量化公司的决策目标以及公司的资源配置规划，以促使该目标和规划能得以顺利实现。其根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。而预算的差异分析是在预算管理过程中的一种事后管理，主要用于为整个预算执行过程进行动态控制提供资料依据。
5、预算的考评与激励
预算考评制度是指对整个预算管理体系进行考核评价，包括对公司经营业绩的评价和对预算执行者的评价。它是全面预算管理体系的终极环节。
二、预算管理的职能
随着市场环境的不断变化，公司预算管理在不断发展完善，预算管理的职能也在随着预算理论的发展而逐渐延伸。在不同的发展阶段，预算管理的职能不尽相同。根据我国现行的预算管理体系及其内容，并结合国际上对预算管理职能的研究成果，我国的公司预算管理大致归纳为以下四种职能，即规划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能。
1、规划职能
规划是综合性的计划，包括目标、程序、政策、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所必需的其他因素。为了保证公司经营目标的实现，就需要从公司全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。事实上，正是借助预算编制，公司规划才转化为实际可行的公司计划。
预算管理所具有的规划职能体现在一个公司所编制的预算总目标即这个公司在未来一定时期内的生产经营总计划，而各项预算就是各个部门的责任计划。这种规划职能至少包含了以下两方面的内容：
一是预算总目标体现了公司整体在未来一定时期内特定目标和所期待的财务状况。
二是各项预算体现了应由公司内部的相关职能部门在未来一定时期承担的责任。
2、协调职能
公司在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合。只有各部门的经营目标和公司的总体经营目标从根本上保持一致，公司才能实现最终的预期目标。
预算管理的协调职能主要体现在以下几个方面：
一是公司管理者对公司资源利用状况的协调。基于公司管理者确定公司预算总目标的着眼点是如何保持公司长期可持续发展的能力，为此就有必要考虑公司的内外资源和环境状况，一切从长远出发，有效运用社会资源，避免杀鸡取卵式的短期经济行为。
二是对公司内部各职能部门的协调。由于各职能部门的职责不同，往往会出现相互冲突的现象。而预算目标不仅具有总体的综合性，还充分考虑到了各部门的实际，是考核各个部门工作的最佳办法。
三是对公司整体和各个职能部门之间关系的协调。通过对全面预算的编制，能促使公司各部门主管人员清楚地了解某一部门在全局中所处的地位和作用，从而协调好自身发展和公司整体发展之间的有机联系。
3、控制职能
预算的控制作用主要表现在：
一是事前控制。公司在编制预算过程中，公司管理者通过对公司整体资源利用情况的协调，将公司的各项目标都纳入到可行的范围之内，从而使预算起到事前控制的作用。
二是过程控制。公司在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，随时揭示实际工作与预算之间的偏差并予以纠正，以保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。
三是事后纠正控制。一个预算在结束后进行的差异分析和考评的目的，就是为了使下期的预算更为合理可行。通过明确责任归属，采取防范或补救措施，为下期预算编制工作提供有价值的参考意见，从而起到事后控制的作用。
4、业绩考评职能
预算是考核评价公司及其内部各部门业绩的尺度，是以价值方式说明公司及内部各个职能单位和所有员工在未来一段时期内应该努力达到的标准。由于预算和实际经济活动所应达到的业绩具有较强的可比性，所以，通过对实际完成预算情况的考核，可以得出对公司各个部门甚至各个员工工作成绩的评价，从而可以通过一定的奖惩措施激励各个职能单位和各个员工的工作热情。
三、财务预算的编制
财务预算的具体内容包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等内容，编制财务预算就是对这些内容归纳与汇总，借以体现预算期内预计财务状况和经营成果情况。
1、现金预算
