瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走过了沧海桑田。
400多年的历史足以让瑞士钟表业与日月同辉。
1876年，瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50％～80％之间。20世纪70年代前期和中期仍保持在40％以上。
瑞士——“钟表王国”，名不虚传。
辉煌常常就在火山口上。
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和香港地区钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余辉了——1982年度的世界市场占有率猛跌到9％；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……瑞士钟表遭遇“停摆”。
为扭转颓势，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH的98％的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克何许人也——他能担此大任吗？
1940年，汤姆克出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。
这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。
大家的眼睛死死地盯着他如何出手。
汤姆克出手就是弃旧换新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英表与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，太没有面子了。
对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。
汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的未来前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士的月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表，以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”
表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧换新”了。
过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的换新。
汤姆克的“弃旧换新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：
20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到40％，成功地超过日本、香港钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
黄金提示：
企业管理也要弃旧换新，不能老陶醉在昨日的辉煌中，昨日已成空，还如一梦中。企业的发展靠的是今天的创新和未来的创新。
弃旧不容易，倘若过去一穷二白，一贫如洗也罢了，没有什么可留恋的，扔了就扔了，没有包袱，没有负担。最怕是过去风光、辉煌、无人超越，要想“了断”，没有勇气和胆识是办不到的。过去的灿烂是光环，也是紧箍咒，要用新的思维方式和行为方式走出那个“怪圈”。
当然，想换新更难。图新要否定过去，否定自己的一些东西，勇于摒弃一些不屑一顾的封闭观念，学习竞争对手的长处，追赶进而引领新的技术，最好请几位高手进行策划。
告别文山会海，开展有效工作
黄金寓言：
一只驴跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢？”
猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果谁都会料到，挨了一顿打。这是对它糊涂头脑的惩罚。
黄金案例：
下面我们来看一下著名企业家、激发式管理的创始人茂赫（雀巢负责人）的体会。
一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必然有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备，不带头进行规划和制造适当的改变，那么他就不算是企业家了，也不是个行动者，充其量只是个不做事的人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、戏剧性的创新。公司的主管不可以低估创新、经常更新及调整产品的重要性，另外，以世界性的角度来获取新的信息，对企业的发展是有益的。
茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分的观念。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际电脑网络为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。
一个世界性的公司非常需要规划和控制的工具。在规划的过程中，雀巢需要“由下而上”的计划方案，但也需要“由上而下”的思想导引和数据。通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件。”
由于人类行为、科技和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司内部接受改造和新方法的意愿。美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”。
茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。
茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。
改革的迫切性责任主要在于高阶层领导者。有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”（management byprovocation）。因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威和信用——言行必须一致。以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那么多时间到处出差的原因。
黄金提示：
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的繁琐的文件。不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些真正意义上的批评和激励。刺激员工好好地做好工作上的事务，这比起无数的没有实际效益的文件要好得多。
速度是竞争中不可或缺的因素
黄金寓言：
有一天，兔子嘲笑乌龟腿短，走路慢吞吞的。乌龟笑着回答：“虽然你跑起来像一阵风，但如果赛跑我一定会赢你。”兔子觉得乌龟在吹牛，于是决心和它比，请狐狸选定跑道和终点。同时出发后，乌龟尽管很慢，却坚定不移地一步一步向终点前进。兔子自信它跑得快，毫不将比赛放在心上，跑到中途竟睡起觉来。等兔子醒来，奋力追向终点，却发现乌龟已经先到，正悠闲地休息呢！
俗话说“不怕慢，就怕站”，尽管你可能很有天分，然而没有后天磨炼的耐力，依旧难以成功。管理中的竞争就是一次次龟兔赛跑，有时顺风，有时逆流，你可能先出发，而且跑得快，障碍少，这是你的优势，应好好利用，争取转化为胜势；相反，你起步晚、实力弱、路坎坷，这些当然不利，但不能说明你没有机会，这些经历在以后将成为一种战胜困难的财富。
黄金案例：
古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上。过去，他曾以激烈的手段处理大问题：丢掉净水、酿酒及其他奥斯汀时代转投资的包袱，买进又卖出哥伦比亚片厂，推出新配方可口可乐，创造CCE等。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“Coke”这个字、它独特的瓶身、红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但他们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。
这一次，当三人一起规划公司未来时，古兹维塔再度不按牌理出牌，但不是那种会上报或召开记者会的事，那些要等到财务结果出来，可口可乐公司股价再度上扬时才会发生。古兹维塔现在的目标是把小事做好，由商标上赚取最大利润，专心致力核心业务，提供资源让全球可口可乐员工达到上述目标。古兹维塔要充分利用可口可乐的竞争优势：速度、资讯、全球业务网及充裕的资金。
眼前环境下，古兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续建设国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区。阔别20年后，可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有古兹维塔殷切的厚望。锚装瓶厂计划已成功执行，替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂商，例如澳洲亚美泰，甚至把触角伸进其他洲，超过古兹维塔原先的期望。东欧的投资已收到回报，拉丁美洲方面，除委内瑞拉外，可口可乐都是独大局面。尽管古兹维塔已批准了在委内瑞拉的数百万美元新投资，但业务进展有限。
国际业务虽然占据古兹维塔许多时间，但国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐体系有重大影响。北美是全球业务的实验室；北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管都在美国生活和工作，最受美国业务的影响，小至亚特兰大街头广告的选择和超级杯中可口可乐采用的广告。
如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微方面，他得亲身示范。他选择的产品是透明泰柏（Tab Clear），一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰柏是他取的名字，因为不愿意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品的上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。
此种机会在可口可乐这样等级的公司中并不常有。
当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。
