一、微博上发现的困惑
在微博上，总有许多刚刚参加工作或者跳槽的同学，在面临一个新的环境、一位新的领导、一群新的同事时总是觉得不知所措，不知如何才能更快地融入这个新的团队，他们怀着兴奋而又忐忑的心情问了我一些相关问题：
“勇哥，我如何才能以最快的时间取得老板的信任？”
“勇哥，我们部门有个同事好像总和我过不去似的，每次开会我说什么他都反对，我该怎么办呀？”
“勇哥，领导总是把他自己的工作交给我做，也不管我是否忙得过来，我该如何向他说明呢？”
“勇哥，我该如何在保持自己风格的前提下尽快融入这家公司呢？”
“勇哥，我部门有个同事总是叫我帮他忙，开始我都会帮他，但是最近我也特别忙，我该如何拒绝他呀？”
二、难接触的销售经理
出乎Joy预料的是，她竟然加入了自己心仪已久但在面试中表现欠佳的那家公司，她决定务必要努力工作，尽快适应新的环境。Joy加入公司以后，面对新的环境既兴奋又有些担心，该如何尽快融入这个团队呢？Joy负责销售数据的统计工作，每天最主要的工作内容就是和各地的销售经理打交道，与他们核对当天的销售数据。在沟通的过程中，Joy发现有的销售经理非常配合她的工作，而有些销售经理根本不配合她的工作，比如总是不按时交日报表，或者总是计算错误，返给他们修改，便没了下文。过了两个星期，Joy终于忍不住了，一大早来到Fiona办公室。
Joy：“Fiona，我实在受不了那几个销售经理了，他们总是不配合我的工作，不是晚交报表，就是交给我的报表上的数据是错误的。”
Fiona：“Joy，这就是你的工作，你就是负责全国各地销售数据的统计。”
Joy：“是的，Fiona，这确实是我的工作，但是我认为他们应该配合我的工作，按时准确地把他们所负责地区的销售数据报表交给我，这是公司的规定呀！”
Fiona：“但是如果他们没有按时交给你或者交给你的数据有错误，使你不能准时把统计结果交给我，那你怎么办呢？”
Joy：“我认为每个人都应该履行他的职责，既然公司规定销售经理交报表的时间标准，那么他们就应该遵守。如果他们不按照要求做，那么会直接影响我的工作，导致我不能按照要求交给你，我也没办法。”
Fiona：“Joy，我非常正式地告诉你一个原则，我不管你用什么办法和销售经理沟通，也不管他们是否按照要求交报表，但是你必须严格按照要求把报表交给我，在这一点上没有任何商量的余地。”
三、不同性格类型偏好的人在团队融入时的差别
1.团队无处不在
人类发展至今，越来越多的工作是由大家共同完成的，能力再高的个体在今天这个社会上也不会独手擎天。因此无论你在何种公司、社会团体、政府机构担任何种角色、职务，你必将是团队中的一员。这些团队均是由一些有着共同目标、一起工作、分工不同的成员所组成的。一个团队的成功，不仅仅需要每个团队成员个体的付出和努力，更需要大家的相互了解、相互配合。
对人性的洞悉和了解，可以帮助我们更好地建立一个有效的团队并维持这个团队的长久运作。任何人都应该清楚，在当今激烈的市场竞争环境中，任何公司的成长均来自于业务收入不断增加的同时，成本得以有效的控制，其中对于人力资源成本的有效控制便是其中最重要的工作之一，同时公司之间的合作和融合同样也是必然的趋势。比如，以往公司内部相互独立甚至充满矛盾的部门，现在必须合作才能为公司效益的最大化提供支持。比如，以往工厂中的生产部门和质量管理部门貌似是两个相互充满矛盾的团队，因为生产部门的核心目标就是以最小的成本生产最多的产品，而质量管理部门是要严格控制产品质量，哪怕因此提高成本也在所不惜，但是现在这两个部门必须团结一致，在产品的数量和质量之间不断寻找最佳的平衡。过去竞争激烈的公司现在也必须摒弃前嫌、紧密合作，才能生产出大家喜欢的产品。就算是国家之间也必须通过多边或者双边的贸易协定来产生规模效应，共同做大区域或者全球市场。这所有的一切都需要人们以一种新的紧密的方式才可能完成。
从我们以往研究的数据来看，在所有的管理人员当中“老虎型”和“猫头鹰型”的人所占比例最大，但是从性格类型偏好来讲，这两种类型的人却是最不好相处、最难融入团队的。因为对他们来说，凡事必须按照我的规则和流程，这是前提，没有任何回旋的余地。
即使这样，我们仍必须建立合作、有效的团队，但该如何做呢？我们如何才能促使那些性格各异、甚至天生不善与他人交流的人们，为团队作出更实际的贡献和努力呢？
团队建设的一个最主要的因素就是人为什么工作，是因为物质还是精神，是因为奖励还是惩罚，不同的人对此看法各有不同。也许你们会认为，既然我加入了这个团队就应该遵守团队的规则，无论是奖励还是惩罚。道理上虽然是这样的，但由于每个人的性格类型偏好的不同，大家对上述规则的认可和接受程度也是不同的，有的人会心甘情愿的地加以认可，而有的人却觉得这些完全没有必要。而且我在前文谈到的身为领导的“老虎”和“猫头鹰”们，往往忽视奖励而更加注重惩罚。他们认为作为一个职业人士，既然在公司工作就应该尽职尽责完成工作，并基于此获得工资，这是一场公平的交易，双方各不相欠，为什么要有额外的奖励呢？
在我刚刚参加工作的时候，曾经听到一位领导和我说过，“我们每个人来公司工作既不是来交朋友的，也不是来相互结怨的。最重要的是做好本职工作，你不是人民币，你不需要每个人都喜欢你，当然你也不需要喜欢每一个人”。
不同性格类型的人在是否选择某个职位，并且愿意在这个职位上长久工作的原因，在很大程度上都与他们的偏好相关。比如，一个“小浣熊型”的人乐于接受一份工作不仅仅是因为能获得报酬和得到提升，还会因为在这个团队中有他喜欢一起共事的人；一个“孔雀型”的人更会因为一个宽松的工作环境和融洽的工作氛围而努力工作；一个“老虎型”的人因为工作的极具挑战性而乐此不疲；一个“猫头鹰型”的人如果在一个没有规则和流程的环境里工作，那他将会毫不犹豫地选择离开。
因此，我们认为在团队中最有效的管理方法就是根据团队成员的不同性格类型，采取更加人性化的管理方法，同时采用适当的激励措施。身为领导要帮助下属克服工作中的困难，激励、珍惜他们对于公司作出的贡献，同时必须善于发现下属的特长并善用这些特长为公司的发展作出贡献，也让下属能够不断成长。我们既然认可公司的业务收入来自于产品，那就不能否认这些产品是由人生产出来的，表面上我们管理的核心是产品，但实际上管理的核心却是生产这些产品的人。
但我们在日常管理中却发现，大多数管理人员并不善于管理人，他们更善于管理事。这些管理者有着强大的控制欲，他们喜欢制度、喜欢流程、关注事情的结果，他们更擅长独自一人解决所有问题，常认为与其浪费时间做下属的思想工作，还不如把这个时间用在生产和拜访客户上，处理日常的人际关系对他们来说简直就是浪费生命。基于此，导致了他们管理的团队往往业绩不够理想。帮助和激励任何人都是基于对人性的洞悉和了解，要善于发现和利用这些管理者的长处，帮助他们更好地做好管理工作，就像我们期待他们去关怀、激励下属一样去关怀和激励他们。
2.直接型（Direct）和间接型（Indirect）在团队融入上的差别
由于D型和I型本身具有的行为偏好，D型的人更喜欢什么事情都讲出来、和周围的人互动、通过表达来思考，而I型的人更喜欢什么事情都埋在心里、独自守在自己的内心世界里、通过自省来思考，因此导致了他们在团队中的不同工作风格。而两者的这种风格却是完全相反的，如果双方不能相互理解并调整自己来相互适应，会导致团队合作出现较大的问题而影响团队效率。
在团队中，D型的人往往需要比其他类型的人给予更多的表达机会、更多的关注，但是这会导致其他团队成员认为其过于浮躁，过于以自我为中心，而忽视其他成员。这种标签一旦贴上就会导致D型的人在团队中很难被他人接受。
而I型的人往往需要更多的独处和思考的时间，通常会忽略与团队成员的交流。这种行为会导致其他团队成员认为其过于保守，甚至是不愿与同事合作及格格不入，这种标签贴上后会导致I型的人形单影只、渐渐脱离团队。
基于前文的分析，上述标签其实是对这两类人的误解，但这种长期形成的偏见所导致的行为沟通不畅和行为冲突必然会影响到整个团队的效率。为了能够有效减少这种对团队的负面影响，双方均应该在行为上有所调整和转变。
对于D型的人来说，在必要的时候，需要征求团队成员的意见并学着倾听。比如：“我对这个问题是这样看的，如果你们有不同的意见请尽管提，我们大家共同讨论。”“我突然有个想法，但是我不能确定是否正确，我说出来，你们帮我参谋一下吧。”对于I型的人来说，需要适当表达自己的看法，就算这个看法还不是非常肯定。比如：“对于这个问题，我还没有完全想好，不知道说出来是否合适。”“我现在手边有点儿急事要马上处理，我能稍后再和你们讨论吗？”
此外，D型的领导遇到I型的下属，如果发现下属没有经常和他沟通，则会认为这位下属工作不饱和，甚至工作不积极。遇到这种情况，下属应该倾听领导的想法，主动了解领导的沟通习惯，并尽量做到事前、事中、事后的及时汇报。
对于I型的人来说，他们需要逐渐强化自己表达能力。他们喜欢在安静的环境下默默地独自思考、自省，通过适当与外界保持距离来保证自己能够做自己喜欢的事情。而I型的人经过认真思考后所表达出来的想法，通常都是掷地有声的，同时让周围人接受的几率也会很高。
综上，D型的人和I型的人，他们的交流方式都是非常清楚的，一个是乐于表达，一个是愿意自省，但如果他们也认为对方同样了解这一点的话，那就大错特错了。现实中，正是由于双方的误解才导致了团队合作过程中的种种不快和分歧，甚至从伙伴变成了仇敌和对手。
3.理性型（Rational）和感性型（Emotional）在团队融入上的差别
对于R型的人来说，他们认为完成工作目标是组建团队最重要且唯一的任务；而对于E型的人来说，他们认为保持和谐的人际关系是组建团队最重要的任务，完成工作目标只是随之而来的结果。两者的核心区别则导致了这两种类型的人必然会在团队中产生矛盾和冲突。只要完成工作目标，即使团队成员之间冷漠无情，R型的人仍然会认为这是个优秀的团队。然而对于E型的人来说，在这样一个团队中工作无异于身处水深火热之中，即使完成了工作目标也不值得留恋，因为他们最看重的是团队精神。E型的人虽然看重工作成就、自身成长，但是快乐工作、和谐相处才是他们的工作之本、动力之源。
与D型和I型之间的性格类型偏好差异相比较，R型和E型之间的性格类型偏好差异则是更难克服，因为它反映了两种完全不同、甚至是相反的人际交往世界观。他们分别重视的是结果和过程、智商和情商、事和人。但是，我们大家都知道，这两种世界观各有利弊，它们各自所强调的两个方面对于这个世界来说同样重要—一个没有团队精神和价值观的团队，即使有再优秀的产品也不会是个伟大的团队，更谈何长久生存；一家只崇尚精神和愉悦，而忽视流程、工具的公司，也别想着会成为伟大的公司。
因此，我们强调，R型的人和E型的人在团队建设上如何能够相互作用是异常重要的。如前所述，大多数领导都是R型的人，那么他们身上的一个责无旁贷的任务就是善于发现下属中属于E型的人的优点并帮助他们发挥至最大化。R型的领导需要对E型的下属予以更多关注和理解，但这并不意味着R型的人自己也要成为E型的人，而且就算是想，根据性格理论也是不可能的。其中的关键就是鼓励团队中E型的人能够在团队决策和完成目标的过程中发挥更大的作用。而利用本书中为你提供的方法和工具则是有效的一个方法，当然还要你具备一双善于发现的眼睛。
4.相互补充，幸莫大焉
在我们的现实工作中，存在这种可能，你的团队中所有的成员都和你是一个类型的，并且你在这个类型高度一致的团队中过得很愉快，但无论从团队还是个人的长期发展来看，这都是不利的。在一个完整的团队中，任何类型的人都是不可或缺的，缺了则将不是一个完整的团队。但我们有时却发现，现实生活中“残疾”的公司或团队还是存在的。
也正因如此，现实中会发生许多让我们哭笑不得的状况。一群D型的人在一起讨论问题时，就像一群青蛙在夏日的傍晚不停地欢叫，谁也不知道他们为何而叫、为谁而叫，而且似乎没有一只青蛙愿意倾听别的青蛙的叫声并愿意发现其中的美妙之处，因为他们总是认为自己的叫声最好听。而一群I型的人在一起执行项目时就像大家彼此从未相识，他们每个人都在心底对着自己诉说自己的故事。一群R型的人则会组成一支铁面判官的法院，在这里一切的一切只有一个标准，就是科学的指标，人与人之间只有单行线，而没有任何的交集。一群E型的人在一起则会组成一部台湾情感大戏，戏中人不疯魔不成活，大喜大悲，把工作和生活都当成了一台悲喜交加的舞台剧。
综上所述，任何一个团队的领导和成员均需要了解自己所在团队成员的性格类型偏好，以及这种组合的优势和劣势。一支多元化的团队也许在开始管理的过程中要花费大量的资源和时间来协调，但长久来看它必将是保证组织长远发展最为有效的基础。
5.团队的适当多元化
在上文中，我一直强调团队的多样化和成员之间的相互融合和补充，那么该如何把握这种多元化才能促进团队效率的提升，而不会产生任何风险呢？从大样本的统计来看，在可以选择合作伙伴的情况下，大多数人都会选择和自己性格类型偏好相似的人，而不是和自己不同的人，通常至少在其中一个维度上相似，比如同是E型，而在直接和间接上不一样。因此，我们所谈到的团队类型多元化的实现还是有一定困难的。通常我们会在越来越多的团队中看到不同种族、不同文化信仰、不同国家和地区的人在一起共事，但是很难看到性格类型偏好多样的人在一起工作。
从另外一个角度上讲，如果一个团队中性格类型偏好极度多元化而没有一点儿相似，也会给团队合作带来一定的风险。从统计学的角度来讲，团队的多元化与团队的效率是存在一定的相关性的，但并非呈现完全的正相关。试想一下，完全不同性格类型偏好的人在一起工作有时也会造成工作无法顺利开展而延误进度、降低团队效率。一个相对和谐的团队需要客观、准时以及具备高度目标责任感的领导，需要思路开拓、行动迅速的队员开拓市场，需要思维缜密、行动认真的执行者，需要心地温和、对他人关爱有加的“黏合剂”。
从我以往接触和咨询的客户来说，我发现很多公司的销售人员以“孔雀型”的人居多；一些专业部门如财务、法律、技术人员以“猫头鹰型”的人居多；一些对内对外提供支持的服务部门，如客服、人力资源、行政人员以“小浣熊型”的人居多；而多数公司高层及部门负责人则以“老虎型”的人居多。这些各自以不同性格类型的人为主的部门在日常工作和沟通中，需要相互理解、乐于倾听、经常保持开放的心态、站在对方的角度来考虑问题，才可以让整个公司在激烈的市场竞争中形成内部核心竞争力。
对于团队内成员之间的协作以及团队之间的配合，需要从以下若干点去考虑，才能更有效地促进团队及整个公司的发展——
首先，我们要知道在工作之中大多数的沟通不畅或是摩擦并不是出于所谓的职场政治，所有员工来一个公司工作的基本出发点都是希望这家公司、团队以及自己能够有一个良好的发展，造成这种情况的原因更多是性格类型偏好的差异所引起的。因此不要事事都扣上政治的帽子，不要总把本应用在工作上的时间都用在思考到底该如何站队上，不要总是想着争取一批人而打倒另一批人。
其次，大家尝试着把脚放在对方的鞋里去感受和交流，在此基础上就会发现这种不同类型之间的差异是对团队的发展有重要意义的。不同工作的性质需要不同类型的人完成，所以才会有人岗匹配的管理方法。比如，技术类岗位只有那些思考、耐得住寂寞、能够整天面对代码和机器的“猫头鹰”才会胜任。每个部门都需要最适合部门和岗位特征的人来担当，这样才能顺利完成工作。对于公司整体目标及跨团队目标的完成则需要团队之间的协作，当更多的人都能够了解这种由于性格类型偏好差异所带来的工作方式差异的时候，就能够正确地看待这种差异并坦然接受它，而不是简单粗暴的排斥和抱怨了。
再次，我们每一个人都有一种天赋让我们更加适合某一个岗位，我们最需要做的就是尽量发挥每一个人的长板，即扬长避短，而不是取长补短。如果你是个“猫头鹰”，那么就做只最好的“猫头鹰”吧，你可以成为一位优秀的会计师、工程师或者律师，不需要强迫自己去做只“孔雀”，去硬生生地从事销售工作，强迫自己每天拜访客户，并在客户面前侃侃而谈。如果你硬要这么做，则很有可能给自己造成非常大的心理负担，即使你也能够完成销售指标、也可以挣很多奖金，但这种每天不快乐的生活又有何意义呢？
四、有效的团队协作方法
要想更加有效地达成团队协作，从上文的分析中，可以看到通过更好地了解自己性格来处理人际之间的差异，会使协作问题得到更有效的解决。因此，无论你是何种性格类型偏好的人，都应该学会使用下面这个工具—乔哈里咨询窗（Johan？Window），又名“乔哈里之窗”。
这个概念最初是由乔瑟夫·勒夫（Joseph？Luft）和哈里·英格拉姆（Harry？Ingram）在20世纪50年代提出，“乔哈里咨询窗”是迄今为止最为成熟和有效的关于沟通的理论和技巧，它也被称为“自我意识的发现—反馈模型”或“信息交流过程管理工具”。？它包含的交流信息有情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机等，作为这些信息主体的个人，往往会存在于某个组织，并与在这个组织内的其它个人有着千丝万缕的联系。
如上图所示，乔哈里咨询窗模式把人的内心世界比作一个窗子，它有四格（四个象限）：
公开区（The？Open？Arena）：是企业或组织中你知我知的资讯；
隐藏区（The？Hidden？Facade）：我自己知道别人不知道的资讯；
盲区（The？Blind？Spot）：别人知道关于我的资讯，但我自己并不清楚；
封闭区（The？Closed？Area）：双方都不了解的全新领域，它对其它区域有潜在影响。
真正而有效的沟通，只能在公开区内进行，因为在此区域内，双方交流的资讯是可以共享的，沟通的效果是会令双方满意的。但在现实中，很多沟通者对彼此都不很了解，很无奈地进入了封闭区，沟通的效果就可想而知了。
为了获得理想的沟通效果，就要通过提高个人信息曝光率、主动征求反馈意见等手段，不断扩大自己的公开区，增强信息的真实度、透明度。在沟通的策略上，可以在隐藏区内选择一个能够为沟通双方都容易接受的点来进行交流，这个点被叫做“策略资讯开放点”。当双方的交流进行了一段时间，“策略资讯开放点”会慢慢向公开区延伸，从而实现公开区逐渐放大，从而保证有效率的沟通和团队的更加融合。需要注意的是，选择“策略资讯开放点”时要避免过于私人的问题，如心理健康、严重的过失等。
五、各种性格类型偏好的人在团队融入上的注意事项
针对团队协作和融入过程中的关键问题及注意事项，我们要再重点分析一下不同性格类型的人应该如何加以特别的关注。
