你真诚的总经理敬上
作为公司的老板，如果你没有明确告知你的员工什么是应该做的，什么是不应该做的，就可能产生不好的后果。员工不知道怎样做是被认可的，做到什么样的程度才会让你满意。相反，如果你明确要求员工应该做什么，不应该做什么，员工就有了努力的方向，他会因此更加敬畏你、服从你。
制度不是通用的，必须量身定做
不少管理者在制定企业制度时，习惯于从网上东拼西凑一些制度模板，然后稍稍修改，或干脆照搬同行的制度，然后就在企业内部推行。殊不知，不同的企业有不同的实际情况，应该有符合具体情况的制度。试想一下，一家只有二星级管理理念和水准的小酒店，硬要照搬五星级大酒店的管理制度，会有什么样的结果呢？
人们常说：“世界上没有两片完全相同的树叶。”其实，世界上也没有两个完全相同的企业，因此，在制定企业制度时，管理者不应一味追求管理的现代化，追求与同行同步，关键是考虑企业的具体情况，考虑企业的适应性。否则，照搬人家的制度，强行推行的结果往往适得其反。
有一家出版公司的总经理发现员工迟到、请假、早退的现象严重，对工作效率造成了不小的影响。于是他想制定一套考勤制度，以规范员工的上班纪律和考勤。他上网搜了搜考勤制度模板，然后又和同行交流了一下对方企业的考勤制度，东拼西凑之后，一套考勤制度完成了。
当他信心满满地将制度公布出来，要求大家遵守考勤制度时，员工们的脸上却写满了不认同。总经理倒也懂得察言观色，就问大家：“大家对这套制度有什么看法，如果有意见不妨直说。”
一位员工说：“咱们公司制定的考勤制度规定迟到、早退、请假都扣钱，迟到10分钟扣10元，如此类推，那迟到1个小时，就扣60元，这样一来，迟到的人也许干脆请假不来上班了，因为基本工资都扣完了。”
还有员工说：“迟到扣钱，全勤怎么没有全勤奖呢？为什么只有罚，没有奖呢？有奖有罚才公平嘛！”
总经理听了大家的意见，呵呵一笑说：“这个制度是同行普遍推行的制度，我在制定这个制度之前，也参考了很多同行的制度，他们也是这么规定的。别人能遵守，我们为什么做不到呢？好了，就这么办了，谁不按制度上下班，就按制度处罚谁！”
结果怎么样呢？没几天，几位经常迟到、早退的员工干脆辞职不干了。原来，这几位员工的工作能力较为突出，工作效率较高，虽然经常迟到，但是该做的工作一点都没落下。这几位高效能员工辞职之后，公司的工作效率更低了，员工经常完不成领导布置的工作，公司经常无法准时给客户交差，导致几个大客户纷纷撤销了合作计划。这严重影响了该出版公司的效益。
企业制度的制定虽然要借鉴同行，但借鉴也要有选择，对于那些不符合企业实情的条款，该放弃就要放弃。在编写制度之前，管理者还应搞清楚制定该制度的目的是什么，只有搞清楚了目的，编写制度时才有方向，否则就是“瞎子点灯”。
现如今网上有很多制度、流程，看起来很完美，使用起来却很“骨感”。企业制度是企业阶段发展的产物，是管理者在调查研究基础上制定出来的，绝对不是照搬照抄来的。网上的很多制度、流程模板大都是一些大公司，它们都具有自己适应的环境。人家穿这件衣服漂亮，我们穿这件衣服不一定漂亮，因为我们的身高、身材与别人不一样。所以说，制度符合实际情况才是最好的，符合实际情况才能产生实际效果。
有些管理者可能为难了：我对公司的实际情况虽然了解，但有些情况还是不清楚的。在这种情况下，怎样才能制定符合实情的制度呢？身为管理者，必须明确一点：制定制度不能闭门造车，不是管理者关起门来苦思冥想就能搞定的，还需充分调动员工参与进来，我们可以想一想：员工每天都在公司各个岗位上工作，他们对具体情况是最了解的，如果我们多听听他们的意见和建议，是不是能更好地了解公司的情况呢？在这一点上，日本丰田汽车公司就做得很好。
著名的丰田汽车公司在制定制度时，特别重视了解员工的看法。他们在总厂和分厂设立了130多个绿色的意见箱，还准备了提意见的专用纸。每个月，丰田管理层都会打开箱子一到三次，然后采纳员工建议中有益的部分，并且还会奖励提出好建议的员工。
丰田实行这种做法后，管理层能更加全面、具体地了解公司的情况，并在这一基础上，针对公司存在的问题制定具体有效的制度。正是靠着这种管理策略，丰田公司1980年的效益比前一年增长了50%，由此奖励给员工的金钱数为9亿日元，充分调动了员工的积极性。
丰田公司的管理层懂得，制度的制定要结合企业具体情况，而企业的具体情况和现存问题，需要通过广大员工的参与和反映，管理层才能更全面的了解。这种做法不仅体现了对员工的重视，同时集思广益，使公司的制度更加完善，使员工对公司的制度更加认同，更加认真地遵守制度。
另外，制度的设立要强调有的放矢，要避免泛泛而谈，避免大炮打蚊子，那些没有实际效果的条款完全可以删除。在制定制度之前，管理者除了收集员工的意见和看法，还应带着问题去调查，尽可能找到问题的根源，制定相应的应对条款。这样的制度才能真正解决问题，才是真正对企业发展有益的。
制度的设置应兼顾公平和效率
在某工厂的生产车间门口，门卫提醒前来视察的领导戴上安全帽，却被领导恶狠狠地瞪了一眼：“懂不懂规矩，没看到领导来视察吗？”门卫无奈地赔笑道：“对不起，对不起！”
某公司会议室的墙壁上有一个醒目的标语：进入会议室请关手机。但是有些领导者却没有这么做，开会时经常有短信或电话铃声响起，有些领导者还公然在会议上接听电话、回复短信，对墙上的标语视若无睹。
从这两件小事中，我们看到了一些领导者的特权思想，他们把自己凌驾于制度之上，在用制度管人的同时，自己却不遵守制度，当了员工的反面教材。如此一来，制度就缺失了公平性，员工感受不到公平感，工作积极性就会受到影响，工作效率也会降低。因此，优秀的管理者都懂得维护制度的公平性，以保护员工的工作效率。
维护制度的公平性首先要从管理者自身做起，自觉地遵守制度的规定，在这一点上列宁为我们作出了榜样。俄国十月革命后不久，列宁参加苏维埃会议。当卫兵要求他出示证件时，他才意识到忘了带证件，结果被卫兵挡在了门外。后来，有人向卫兵说情，说那是列宁，但卫兵依然坚持按制度办事。列宁不但没有批评卫兵，反而表扬了他。
IBM公司有一条重要的管理理念，那就是人人平等。公司的总裁汤姆·沃森表示，企业的最高管理者经常犯一个错误，他们对自己和员工采取双重标准，他们在违反公司的规定之后，往往会受到宽待，甚至不会受到任何惩罚。但是当员工违反了公司规定时，他们则会按照规定惩处员工。汤姆·沃森说：“这种做法会造成很坏的影响，你应该毫不留情地把这类管理人员开除。只有在制度面前人人平等，公司的利润才能实现最大化。”这就是IBM成功的重要因素之一。
IBM创立于1911年，目前拥有职工30多万人，其业务遍布全世界160多个国家和地区，是世界上最大的信息工业公司。其创始人老沃森出身贫寒，在奋斗的过程中，深感不平等给人心理带来的创伤，给人事业上造成的障碍。因此，在创办了IBM之后，他将人人平等的理念融入到管理中来，坚持在制度面前人人平等的管理原则，让每个员工都感受到平等和尊重，使他们有机会展现自己的才华。
在IBM，管理者与普通员工是平等的，那里没有单独的经理餐厅，没有管理者特有的俱乐部、高尔夫球场，也没有专供经理人使用的卫生间、停车场。这些都反映了一种追求平等的企业文化。
在IBM，每个职工都有平等的机会展示自己，无论你是谁，都必须从基层做起。当你做出成绩，当你证明自己有能力胜任某个更高的职位时，你就会得到晋升的机会。这一点，在小汤姆·沃森身上也没有例外，尽管他是老沃森的儿子，但是进入公司后，他和普通的员工一样，必须先接受公司的销售培训，然后进入基层工作。培训结束后，担任一名普通的销售代表，负责曼哈顿的销售业务。
在IBM，还有一项规定：不得歧视有色民族或少数民族。在美国，很少有公司出台这样的规定，IBM能做到这一点实属不易。曾经有两个年轻的犹太人来IBM求职，结果被拒之门外。两位年轻人认为自己受到了歧视，才失去了进入IBM的机会。于是他们写信给老沃森。
老沃森十分重视这件事，立即派人调查事情的来龙去脉，结果证实公司的招聘人员确实对犹太年轻人有种族歧视。老沃森非常恼火，他将所有的招聘人员召集起来，把两位年轻犹太人的来信读给他们听，最后严肃处理了公司的招聘人员。从此以后，IBM再也没有发生类似的歧视事件。
IBM还规定，每个员工都可以对公司的管理问题、对自己所受到的不公正的待遇向管理高层提出意见和申诉。有一次，IBM的一家分公司的员工被开除了，他写信给老沃森，说他干活多，拿的工资却很少。老沃森经过调查，发现情况属实，结果严肃地处理了这家分公司的管理者，最后留下了那名员工，还给他增加了工资。
IBM的制度文化告诉我们，制度不只是针对普通员工的，而是针对公司所有人员的，这里面包括了所有管理人员以及公司的老板。在制度面前，每个人不论职位高低、对公司的功劳大小，大家都一律平等。公司有公平和正义，公司的工作氛围才会和谐，员工的积极性才能得到保护和激发。当大家意识到只要努力工作，就能得到公司的回报时，他们自然会加倍努力地去工作。
制度约束应符合人性需求
有这样一则故事：
一天，德国人汉斯驾车外出办事，由于赶时间疏忽了，他忘记锁车就离开了。等他办完事回来后，发现车旁站着三个警察。原来，有一位路人发现他的车门未锁，就马上报警了。警察严厉批评了汉斯，并要求汉斯缴纳罚款。理由是：由于他的疏忽，可能引诱别人犯罪，从而给社会治安带来负面影响。
从这个案例中，我们可以看出德国人的一种观点：犯罪不仅仅归咎于罪犯本人，如果你给人留下了有机可乘的漏洞，那么你也是有过错的，也应该受到一定的惩罚。
这个案例给管理者的启发是：当员工违反制度时，员工固然有错，但制度是否合理、是否人性化呢？如果制度本身不合理，不符合人性的需要，你又怎么要求员工绝对服从、照章执行呢？这个时候，聪明的管理者应该自我反省、自我纠错，努力制定更符合人性需求的制度，让员工感到舒服、认同，从而更好地遵守制度。
黄先生是一家中型服装厂的老板，一直以来，公司的考勤制度都非常严格——上班、下班都要打卡。如果员工上班迟到，公司会有严格的处罚措施。然而，最近人力资源部的主管向黄先生反映：“公司不少员工相互代为打卡，有时我发现员工上班时间以后来到公司，可检查考勤却发现该员工已经打过卡。”
人力资源主管表示，虽然知道员工在考勤卡上做了手脚，但是苦于没有证据，也无可奈何。于是，黄先生要求人力资源主管每天早一点来到公司，站在打卡机旁边监督员工打卡，希望杜绝代打卡现象。
很快人力资源主管发现，在他检查期间，总有员工主动和她搭讪，甚至有人故意叫他叫他帮忙，有意把他注意力引开。人力资源主管也是人，也要顾及同事之间的情面，不好得罪员工，因此，这一招也难以长期坚持。最后，黄先生购买了一部指纹打卡机，希望从源头上刹住代打卡的歪风。
果然，自从推行了指纹打卡的记考勤方式，代打卡的现象得到了很好的控制。然而，每天迟到的员工不减反增。因为不少员工仅仅迟到一两分钟，有些员工为了避免上班迟到，特意半路打车，但还是迟到了一两分钟。这让员工感到十分沮丧，极大地打击了员工的积极性。
由于根据公司规定，只要上班之前没请假，就判定为迟到。因此，员工经常因为晚了几分钟，而受到了罚款的处罚，员工的不满情绪可想而知。他们会在工作期间大声地抱怨，还有不少员工附和。接下来，该员工可能一整天都消极怠工，他的不良情绪还会传染给其他员工。
表面上看起来，黄先生公司的考勤制度得到了贯彻执行，但是代价是给员工造成了极大的消极影响，影响了员工的工作积极性。这样的结果是黄先生始料未及的，作为公司的老板，他深知员工士气低落会影响公司的生产效率，可是该怎么办呢？
