很多老板都要求员工把企业当成家，但是又有几个老板像陶华碧那样真心把员工当成家人呢？你让员工把企业当成家，员工就会把企业当家吗？当然不是，如果员工在企业感受不到家的温暖，从领导者身上感受不到家人的关心，他们对企业就不可能有归属感，一个对企业没有归属感的员工，怎么可能把企业当成自己的家呢？
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过一句话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，对员工的工作、生活进行全方位的关照，才能使员工深深感受到企业的真爱，才能让员工心中有企业。
所以，让员工把企业当成家，并不是高喊口号就能实现的，而需要企业领导者真心真意地把员工当成家人，在实际问题上为员工着想，就像父母或家长照顾子女一样照顾员工，这样员工才能在企业感受到家庭的温暖。
美国一家公司在波士顿的港口外的小岛上，举行了一次野餐会。其间，员工们自发地组织了一场足球比赛，在球赛中，公司公关部的女负责人雷切尔·戈登不幸受伤，她的脚踝被踢成3处骨折。公司的女老板特里什马上找来救护艇，第一时间将雷切尔送入医院。
野餐会结束后，特里什又赶往医院探望雷切尔。当时雷切尔的整条大腿都被打上石膏，正准备接受手术治疗。后来医生发现雷切尔的腿上出现了水肿，决定将手术推迟到3个星期之后进行。当特里什得知雷切尔孤身一人，无人照料时，她二话没说，立刻把雷切尔带回自己的家，和自己一起住。
回到家里，特里什和两个子女把家里进行了重新布置，像招待来访的亲友那样接待雷切尔。这让雷切尔十分感动，但是特里什却觉得这是很正常的现象，她对雷切尔说：“我不知道这样做是否明智，但我心里觉得舒坦，因为你需要有人帮助。”
试想一下，如果这样的事情发生在你的公司，会是怎样一种情况呢？你会像特里什那样，把员工当成自己的家人，精心地照顾他吗？
优秀的领导者明白，越是在员工脆弱、需要帮助的时候，越要表达对员工的重视，因为雪中送炭最能温暖人心，也最能激发员工对企业的忠诚，激发员工对企业产生归属感。放眼大千世界，唯有用真心实意的关爱，才能打动员工的心，也唯有如此，才能使员工拥有使命感，进而激发员工的斗志。
事实上，把家人意识融入到企业管理中来并非难事，只要你用对待家人一般的真心对待员工，你就能做得非常好。比如，当员工刚入公司时，你要通过人事部了解员工的姓名、籍贯、生日、兴趣爱好等基本情况。员工上班第一天，你就能准确地叫出对方的名字，这在无形之中，就能拉近与员工的心理距离。
当员工生日时，给员工举办一个充满惊喜的生日晚会，为员工准备一份生日礼物和生日蛋糕，召集全体员工或部门员工，和员工共度别开生面的生日，可以深深打动员工的心。
在平时的工作中，利用空闲时间和员工闲谈家常，在员工乐意的情况下，与员工谈论其经历、家庭、兴趣爱好等等，会让员工感到特别亲切。当员工感受到了关爱，他们肯定会将心比心，好好地对待工作。
引入“鲶鱼”，让团队紧张起来
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。
这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。
沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。
日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。
本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的人才，大概占公司人数的20%；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的60%；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的20%。
对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？
后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来，打破销售团队沉闷的气氛。
为此，本田先生把年仅35岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。武太郎凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、30岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。
当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。
“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些故步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。
当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首相考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。
赵先生原本是一家外企的策划部经理助理，在公司的3年时间里，他对工作始终充满了热情，并且凭着自己的才干，屡次为公司策划出优秀的方案。前不久，策划部的经理因故辞职，大家都以为赵先生会接替策划部经理一职，没想到，公司领导通过猎头公司，花大价钱聘请了一个“空降兵”。
公司的做法让赵先生十分气愤，一个月后，他选择了辞职，并进入同行的另一家公司。后来，在一次大型策划活动中，赵先生用他独特的策划案击败了前公司，使他所在的公司名声大振。前公司的领导得知此事后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。
显然，赵先生的工作能力和鲶鱼特质没有被原公司领导发掘，这无疑是“逼走”赵先生最深层次的原因。那么，鲶鱼型的人才到底有什么特质呢？怎样才能避免把鲶鱼型人才错误判断为沙丁鱼呢？下面就介绍一下，公司内部考评鲶鱼型人才的几个标准：
（1）有强烈的工作热情和工作欲望；
（2）有雄心壮志，不满足于现状；
（3）有强烈的感染力，能带动别人完成任务；
（4）敢于作出决断，并勇于承担责任；
（5）善于解决问题，比别人进步更快。
以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究，其结论是：一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化，并将其视为吸引和留住员工的一种手段，而事实上，这种手段是非常有效的，并且重视企业文化的打造和宣传，对提升企业的绩效非常有益。因此，对管理者而言，建立优秀的企业文化，用文化凝聚人心，让文化融入每个员工的血液，是管理中的重要任务之一。
松下电器公司历来重视企业文化的建设，当员工进入公司时，首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练，并且从学徒时期开始，反复向员工传达公司的文化，直到员工退休为止。
松下公司有一个特别的规定：每个月的公司小组会议上，每个工作小组都要选出一名员工作10分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观，介绍公司与社会的关系。在松下公司，有一句话非常流行：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的，公司会把这个错误当作一笔学费来对待，要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则，那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。
在松下公司的文化中，人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时，就设计了“职工拥有住房制度”，该制度规定：当员工35岁时，要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容，为此松下幸之助个人捐赠了2亿日元，设立了“松下董事长颂德福会”基金，用于对员工表达人文关怀。
松下的企业文化中，还有一条“遗族育英制度”，这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金，保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下，松下公司的员工以公司为家，对公司充满归属感。
很多企业都注重对新人进行入职培训，所谓的入职培训，除了一些技能的传授，更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说，企业这种做法就像是在和员工谈恋爱，目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念，最终爱上公司，融入团队。
通俗地讲，企业文化的灌输过程，就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输，不能仅体现在入职培训上，也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场，他们讲自己的文化，员工听的效果如何，他们没有去了解。其实，企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工，这样员工才能渐渐接受，从而认同和接受企业文化。
在这方面，世界500强企业做得非常成功，一方面他们的企业文化充满人性的关怀，非常清晰明了。另一方面，他们的企业文化传播方式容易让员工接受，比如，摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化，以影响员工及其家属。
摩托罗拉为提高公司的凝聚力，经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”，指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩，活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中，既有精彩的节目，还有丰富的奖品。在整个活动过程中，大家始终沉浸在温馨的亲情中，使员工非常受触动。
通过这种方式，摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时，第一个站出来劝阻的不是公司的领导，而是员工的家人。他们的家人很可能会认为，在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情，劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。
另外，摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线，主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时，可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正，在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能，目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇，且不用担心招来嫉恨和报复。
摩托罗拉的企业文化充分说明，优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力，使大家产生强烈的归属感，从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。
当然，优秀的企业文化有一种号召力和威慑力，会散发出一种无形的力量，从而影响员工的言行。当然，它的影响力不是单独发挥功效的，而是与企业制度相配合产生作用的。
身为公司的管理者，想要把有着不同价值理念的员工团结起来，就有必要构建优秀的企业文化，并灌输到员工的思想意识中去，使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时，在企业文化的指导下制定合理的制度，用制度约束员工的不良行为，使大家有统一的行为准则。这样，公司的凝聚力才会强大起来，公司的战斗力也会呈现倍增效应。
