计谋精解
市场变化不可抗拒，却可驾驭。驾驭局势，首先要学会识势，其次是巧用各种驭势的策略，如乘时乘势，因势利导，借势发挥，审时度势等等。总而言之，善于驭势的经营者，应当“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗。”如此，必成市场的佼佼者。
理论透析
△借势发挥，见机生财
什么是“势”？它不是简单的“声势”“气势”，而是具有其丰富的内涵。在战场上，兵势包括进攻的速度，进攻的节奏，有利的地形，兵力的强弱，队形的布置，士兵的斗志等等。商场中的“势”也莫不如此。
我国古代大兵法家孙子曾说：“故善战者，求之于势。”在战场上，谁能获得较大的“兵势”，谁就是战争的获胜者。在激烈的市场竞争中，商家们同样需要取得良好的“兵势”，才能“势如破竹”、“势不可当”，从而赢得商战，赚到大钱。
一个企业，新产品的开发就很需要“求之于势”。市场经济的迅速发展和市场需求的多样化，给新产品的开发以新的形势。不过，“众多我寡先谋其生，我多众寡必张其势”。这就是说，在新产品开发中，既要注意以新“谋生”，又要注意能在竞争中“张其势”，确保新产品开发一路顺风。
在企业的经营管理上，经营和利润上的差距取决于对市场占领的差距；市场占领差距又取决于产品性能和质量的差距。可见，在激烈的市场竞争中，技术是决定势态的重要因素。企业经营者求之于技术上的优势，就必然在产品和利润方面居高临下，取得领先地位，从而在竞争中能够“以势压人”。这在竞争激烈的国际市场已是公开的“秘诀”。
从许多企业的成功案例中，我们可以看出，企业要想在竞争中生存发展，经营者必须从以下几个方面着手取得良好的“兵势”。其一：雄厚的资金优势。资金是企业生命的血液，资金紧缺，就会导致企业停产或倒闭。资金雄厚就能在竞争中处于有利地位，能经受市场变化的考验。这种优势就如同孙子所说的兵势一样。中小企业的资金没有大企业的雄厚，自然不能产生巨大的“兵势”，但中小企业可以利用灵活性大，容易调整这个特点适应情况的变化。其二：领先的科学技术。科学技术在企业生产经营中占据特别重要的地位，使用先进的科学技术，在同行业中居于领先地位，就能够以势压力。其三：团结向上，勇于拼搏的企业主人翁精神。一个企业中全体职工的精神状态，也是一个重要的因素，这如同军队中的“士气”一样。士气宏大，锐不可当，具有“江东弟子破釜沉舟”的气概，团结向上，勇于拼搏，关心企业的命运，就能形成良好的“兵势”。反之，人心涣散，士气低落，旷工、迟到严重，这样的企业已面临险境。其四：巨大的宣传优势。企业的宣传，特别是企业形象，会影响企业产品的信誉。一些企业花高额资金进行旷日持久的广告宣传，正是为了使企业产品的形象深入顾客心目之中。在广告宣传的同时还可利用捐助福利事业，借助报刊、广播、电视、体育运动等媒介。
需要提醒的是，具备优势只是具备了胜势的基础，优势只有发挥得当，才能变为胜势，若发挥不当，则会失去优势。
机不可失，时不再来。在市场经济中，有许多稍纵即逝的偶然机会。企业家如果能把握住这种机会，往往会取得意想不到的成功和收获，如果没有把握住，则可能会遗憾终生。
在市场经济社会里，随着人民群众生活水平的不断提高，消费需求的广度和深度大幅度地发生着变化，生活节奏也日益加快，为满足这种需求，就需要不断出现新产品，这对企业经营者来说，就是提供、研制、开发新产品来满足社会的需求。它促使企业见机而进。
“见机行事”就是乘机而行。乘机需先审时。所谓审时，即对形势、时局、环境等进行分析。商战中凡属宏大的构想、战略行动的发起，都要依据对时局、环境的分析而定。现代企业是一个开放的大系统，它要和整个社会环境进行信息对流和能量交换。而企业的内外环境是处在不断变化之中的。商界的赢家们，必须在决策前尽可能多地将多方面的信息进行系统分析，对内外环境进行深入细致的动态研究。这就是审时度势。善于审时度势，是对每位参与市场竞争者最起码的要求。在复杂的商战环境中，清晰透彻的形势分析与环境洞察，是确定奇谋的基石。
这里讲的“时”，主要包括时代、时局（形势）、格局、时势、时机。审时的目的，一是确定本行业市场竞争的坐标系，本企业在市场竞争中所处的方位和立足点，以便有一个总的价值尺度；二是明确市场竞争局势在动荡变化中所形成的新的关系网，明确目前的主要威胁来自何方；三是进行竞争双方力量对比，以便于把握最有利的战略时机；四是看到潜在威肋，预先确定好应变之策；五是认清发展趋势，因势利导，关照好下一个发展阶段。
机不可失，时不再来。在激烈的市场竞争中，企业经营者要善于抓住每一个走向成功的机会。当然，机会对每一个企业经营者都是平等的，关键看你抓还是不抓，抓得住还是抓不住。
对于卓有见识的经营者来说，要善于从正反两方面理解见机行事，即无机勿动和见机而进。机会还没有到来的时候，必须等待良机，要有极大的耐心；机会一旦来临，必须乘机而动，要及时果断。
△因利制权，纵横捭阖
驾驭竞争，不会因势利导不行，不懂权变谋略亦不行。“权变”，本意是因时因事而变通，也就是权宜应变，或灵活变化，因应不穷。
《孙子兵法·计篇》中说：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”这话的主要意思是，计算利害得失，采取我的计谋，就可以造成有利的态势，作为外在辅助条件。所谓有利态势，就是根据“利”的原则，灵活机动，掌握因敌制胜的权变本领。商场竞争，要精通权变，以权变制胜。在市场竞争中，任何企业的经营者，必须根据竞争中的客观环境和主观可能，适时地选择最恰当、最有效的办法。
商场瞬息万变，利可能变为不利，不利也可能变利，但不管战况定与不定，常行与常变，生意人必须掌握时机，对准目标，就像“长眼睛”的智能巡航飞弹，击中目标而后已，如此才能迎接商场上一波波翻云覆雨的变化。
谋略的运用，不能拘泥于旧法，而贵乎用“新”。所有已知、已见、已用的旧方法，可以参考研究，但因为今昔情势不同，不能刻板的仿用、套用，即不能完全用死方法，应该由已知、已见、已用的旧方法中，创造出更有效的方法。
谋略的运用，不能拘泥于一法，而贵乎用“活”。一事而预设多种解决方案，可行则继续采用，不可行则另找解决方案，行不当则改，总使进退自如、左右逢源，攻守妥适，因情而变其法，用之于不穷。
谋略的运用，不能拘泥于常法，而贵乎用“奇”。以逆为顺，以害为利，反用人之所忌，反用人之所诫，人常用此，我故用彼，以常行者变而用之，突出奇兵，出敌之意表，击敌之不意，所谓反见为奇，以奇争胜。
生意人如果墨守成规，故步自封，死抱规章制度，或死守理论，死用图表、公式，不能因应环境变化，知变、应变、求变，不知通权达变，必尝败果。
因利而制权的谋略思想，对于生意人的决策与经营有着极为广泛的意义，在实际应用时，必须注意把握以下三点：一是要权衡利弊，准确找出在所作决策和生意运作中有哪些有利因素，有哪些不利因素，并依据其变化预测其可能发展的趋势，为生意提供可靠的依据。二是要恰当“制权”。根据利害关系，制定相应的对策，采取相应的方法。三是要灵活多变。当利的关系和程度发生变化时，“制权”也要随之变化，使其始终与维护其“利”的基本要求相适应。从而牢牢掌握其“利”，克服其“弊”，实现赚钱的目标。
△因势而行，盈利无定
商场竞争，最怕墨守陈规，死守一种经营策略。一个企业，如果不能在竞争中根据时间、地点和竞争双方力量的对比状况确定经营策略，无疑会使自己陷入被动之中。
《孙子兵法·虚实篇》中说：“胜可为也。敌虽众，可使无斗。”“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。故形兵之极，至于无形；无形，则深涧不能窥，智者不能谋。因形而措胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于穷。”
其意思是说，胜利是可以获得的，敌人固然多，但能够使它处于无用武之地。因此通过运筹可以知道胜败的计策；通过刺探情报了解敌人的动向；通过勘查地形了解关系部队存亡的地理环境，通过试探性的较量了解力量对比。因此，部署兵力的最高水平是把部队隐蔽起来。隐蔽得好，可以使敌人了解不到我方的情况，敌人的谋士也无法筹划有效的战术，根据具体情况采取相应的战法战胜敌人，而敌人却对此一无所知。人们都知道我方取得胜利的这一情形，却不知道我们是怎样取得胜利的。所以，每次战胜敌人都不用同一种方法，而是根据具体情况，不断地变换战术方法。
用兵的奇妙之处在于“变”，在于“具体情况具体分析”，根据敌人的特点巧妙设计作战方案。
现代商战，虽然不像军事活动那样是生命和鲜血的搏击，但在商战中失败的企业也难以生存下去。
所以，企业的经营也需要借鉴军事上“战胜不复”的原则，力争每战必胜，每项经营活动都获得成功。商战策略应贯彻“因势而异”的原则，根据市场需求和竞争者的情况确定自己的经营战术。
根据一些企业在商战中得出的成功经验，因势而异地进行商战，有以下几类方法：
横下决心，硬闯难关。这经验对于大型企业最为合适。
调转船头，另择出路。如，石家庄市郊区的“新星运动鞋厂”，原是塑料厂，在濒临倒闭时，根据市场情况，改为生产运动鞋，一举获得成功，从亏损小厂变年税利173万元的中型企业。
调整方向，随行就市。如，抚宁县造纸厂原来生产白板纸，1989年遇到了乡镇企业强有力的竞争。
在这种形势下，他们研究投产了600克服装托板纸这一新品种，结果是一炮打响，订货单源源不断。
看准行情，随机应变。企业为了维持较长时期的繁荣，必须时时盯住市场，根据市场的变动，随机应变。做到有困难，能克服；有机遇，能抓住。
在商战中，“盈利无定法”，没有固定不变的赚钱方法，要根据时间、地点、行情的不同，确定相应的经营策略。
使用别人盈利的方法，自己未必能盈利；别人赔钱的经营方式，用活用准了也能赚到钱。关键在于“因势而异”。
战争注重了解地形，商战同样要有很强的地理观念。
古人说：“不务天时，则财不生；不务地理，则库不盈”，就是讲的自然条件对商战的影响。
自然条件、地理条件及各种政治、经济、交通、文化等因素，对于各种经营的成败，有着至关重要的影响。
在可能的条件下，商战都要尽量运用地理。不管是建设工厂，还是开办商店，首先就是要选择理想的地址。在旅游热兴起的时候，某些偏僻的县城、集镇盲目开办大型电气化娱乐场所，由于旅客稀少，当地一般工人农民舍不得花费许多钱玩一次，结果经营萧条，入不敷出。
在经济改革中的商战，提出发挥地方优势的思想是很有见地的。对于众多的经营者来说，地理条件常常没有选择的余地，只有立足当地，正确运用地理条件，善于发现优势。座落在西班牙马德里城商业中心的书籍之家，便是善于利用地势之例。
50年前开张的时候，每天仅售书数十册。
后来，书店老板利用大都市名流荟萃的优势，举办主角“书”活动，每天请有名的作家和畅销书的作者，召开茶话会、演讲会，向读者介绍推荐书籍。
同时，他们又进行抽签售书，中彩者可以得到书、唱片等奖品。
从此，书店生意兴隆，门庭若市，每天开门前，顾客早已排队等候。
这就是他们利用地理优势展开活动而取得成功的典型例子。
地利是客观存在的。但是，仅仅被动地认识它，消极地运用它是不够的，还要注意开拓它，否则就会坐吃山空，前途日下。
得天独厚的地利条件是每个经营者梦寐以求的，但并不是每个经营者都能得到理想的地理条件。
地理条件也不是绝对的，往往利中有弊，弊中有利，关键在于经营者的正确认识和科学利用。
案例与评析
案例1：巧于乘势，郑裕彤“乘风”崛起
1982年，广东省经过4年的改革开放，很多国外投资者还不了解中国，当年外商来投资的总额才1.97亿美元，这与广东的改革发展要求相比，实在是太少了。正是处在这种“人人皆醉”的时刻，香港商人郑裕彤却独醒，他于1982年与冯景禧合作，前来广州投资兴建一座五星级的现代化宾馆——中国大酒店。当时有人暗里讥笑他，说什么“在中国投资酒店是肉包子打狗，有去无回。”说这种话的人，其依据是国内人住不起，外国人或港澳人平时来穗不多，再加上当时国家外汇的管理很严，投资后平衡不了外汇等等。另外一些人所持依据更直接了，认为中国大酒店选错址，它在广州的东方宾馆旁。众所周知，当时东方宾馆是广州首屈一指五星级宾馆，其历史较长，早已树立了信誉，有广阔的客户关系，新建的中国大酒店怎能与这家大名鼎鼎的正是当旺的宾馆同地竞争呢？！
但是，事实说明那些持否定看法的人不对，是郑裕彤的决策准确。中国大酒店共投资了1.25亿美元，自1984年6月全面开业后，到1990年底止，已收回投资的全部本息，上缴国家税金8867万元人民币。从1991年起，该酒店就是净赚的了。能够取得这么好的效果，实属酒店行业罕见的。
中国大酒店的成功因素较多，但其中有两个因素与郑裕彤有直接关系。首先一点，郑裕彤眼光独见，善于乘风。他在80年代初期，能看到中国的改革开放之风势不可挡，开始时虽有种种困难，但相信会不断好起来，经济会随之兴旺发达，与外国和境外的交往也随之增多。事实证明他的判断正确。他在准确认识前提下，乘着中国改革开放的强劲之风，加强对中国大酒店的经营管理，破浪前进，很快把这家酒店办得有声有色，饮誉国内外。第二点，乘老字号的影响之风，自我扬帆奋进。这是郑裕彤惯用的高招。他把中国大酒店建在东方宾馆侧旁，认为可以乘其势，借其光，鞭策自己好自强。他深谙经商道理，同行业集中在一起，可以成市成行，成为热点，相互可壮势。事实证明如此，中国大酒店兴旺起来了，东方宾馆也不因此而萧条衰落，几年来同样兴隆发达。当然，两家著名酒店并座一起，总会有竞争的。竞争不是坏事，竞争是企业发展的动力。
郑裕彤做生意向来善于乘风破浪。他不怕面对竞争强手，而是通过在热点和焦点的竞争中考验自己企业和提高本企业的声誉。早在创业初期，从事金银首饰业务中，他的店铺都选定在热闹的市中心，并设在高大宏伟的名牌商店或综合大厦之旁，大有班门弄斧之态势，郑裕彤认为，一般人认为把自己企业设在没有竞争者的地方，才可以独揽青山，生意兴旺，这有一定道理。但是，没有比较和竞争是难以进步的。相反，把自己企业置于大树之中，不荫不蔽，自己总要设法搞出特色，才能生存和壮大。同时应看到，大树林立，成市成行，名声大，能招引远近顾客，自己置身其中，必得其益。
郑裕彤本着这种乘风破流的经营思想，在香港最繁华的区街分别开了10多家金铺，并在控制了地盘的制高点基础上，设计出千变万化的花式品种，使每间店铺琳琅满目。同时在促销技巧上花招层出不穷。因此生意兴旺发达，财源广进。
随着金银首饰业务的发展，郑裕彤的经济实力不断增强，他又乘风破浪，往房地产、旅游、金融方面拓展。不管是哪个行业的经营，郑裕彤都发挥他得心应手的“乘风好破浪”策略，专门寻找热点，挤身其中。他认定“宁买闹市一烂地，不买远郊一幢楼”的策略是对的，他在九龙尖沙嘴的闹市盖起豪华的新世界酒店。成功专酬有志足谋者，50年代开始创业的郑裕彤，现在已是香港十大富豪之一了。
从事经营，一项好决策，由于力量使用不当，往往会功亏一篑。经营者在任何决策过程中，要善于未战先算，知彼知己，因敌制胜，因利而动。决策执行中，要正确而有效地使用企业的力量，巧于乘势。
案例2：识势应变，不拘一格
瑞典的北欧航空公司总裁卡尔森，这位全世界最年轻的航空公司总裁，就是一个深悉通权达变奥妙的经营者，他曾经整顿过三个垂危的公司，从亏损累累的窘境中转危为安，他对这三个企业所用的策略都不同，这说明了所有策略必须因时、因地、因市场情况而变化。
卡尔森整顿的第一个公司是平安旅行社，当时他年方32岁，他在1974年6月接掌“帅印”，属下有1400名员工，正值石油危机，机票价格节节上升，旅客不再利用包租方式来从事旅游活动，结果平安旅行社业绩下滑，处于亏损状态。
当时，旅行社会与航空公司订约，在旅游地点设立服务部门，以及安排各项旅游活动，但是旅行社利润不多，如果公司愈花钱在行程、旅游方面的安排上，实际效果就愈少，而赔钱机会就愈大。也就是说，投资愈少，风险就愈少。
处在这种不景气的情况下，大多数经营者都会设法降低服务水准，以减少成本，但这样做只会使收益更少，甚至会造成严重问题。卡尔森并没有太多的选择，他的做法也是降低成本，但没有降低服务品质。当时平安旅行社一共有21万名顾客，其中有4万名顾客的旅游计划，对公司而言并不赚钱，卡尔森决定放弃这4万名顾客的生意，全力服务那17万名顾客。
这样做虽然使成本降低不少，但公司可以重新调整组织结构，使它更富弹性，能够服务得更好。结果公司以更灵活的组织，承接了更多的客户，这么一来，公司终于脱困，并开始出现盈余。卡尔森在担任平安旅行社总裁的头一年，公司就赚到了有史以来最高的利润。
1978年，卡尔森接任灵恩航空公司总裁的职位，开始整顿这家糟得不能再糟的公司。当年他36岁，是世界上最年轻的航空公司总裁。卡尔森上任第一天，就召集全体员工发表演说，向员工描绘公司远景，他表示他不是凭一己之力来整顿公司，而是要全体员工都承担整顿公司的责任。他采用的是充分授权，而不是扮演事事独断独行的决策者。
他制定策略教导员工，并且激烈他们努力达成目标。当时他拟定的整体企业策略，共有四个重点：第一个重点是善用公司的固定资产，不使设备闲置，让闲置的飞机出去载客，而且载更多的乘客。第二重点是尽量提高服务水准，让灵恩航空公司成为全世界最好的航空公司。第三个重点是让更多的组织成员分担实际的经营责任，也就是“公司兴亡，人人有责”。第四个重点是提高行政效率，追求更多的利润。他又大胆地大幅降低票价招徕顾客。
结果，第一年公司的营业收入由8400万美元增至1.5亿美元。在没有增加一名人手及未添购一架飞机的情形下，旅客人数增加了44%。到了第二年，也就是1980年，公司已转危为安。
卡尔森在1980年接掌北欧航空公司，这是他整顿的第三家公司。当时北欧航空公司已连续亏损两年，赤字达2000万美元，几乎将公司从前17前来的累积盈余全部赔光。许多人以为他会重施故技，像他在灵恩航空公司一样大幅降低票价。但这次他面临的状况不同，在平安旅行社时面临的是市场需求下跌，所以他采取降低成本来因应，尽量从现有的顾客身上赚取利润。至于在灵恩航空公司，由于成本固定，因此他只好以降低票价及增加飞行班次，使营业收入大幅提升。
卡尔森收拾北欧航空公司烂摊子时，面临的情况不同，他需要不同的解决办法。由于北欧航空公司的营运成本已压得很低，不能再杀鸡取卵，采用降低成本的策略。摆脱困境只有想尽办法提高营业额。
他首先向董事会提出增资计划，这个计划包含147个专案，其中较重要的有：不误点计划、全面改进哥本哈根的交通、为公司1200名员工开设训练课程、提供最佳的马丁尼酒。
他锁定目标：为商界人士提供最佳服务，凡是与此目标无关的预算一律删除，并使公文流程缩短。
此外，卡尔森还取消头等舱，创立“欧陆客舱”，只需付相当于经济舱的全票票价，即可享受相当满意的服务。公司全力推广“欧陆客舱”。
结果公司上下全体一致努力，第一年的收入就增加8000万美元，当时全球各国际航空公司总亏损高达20亿美元，北欧航空公司竟一枝独秀，令人刮目相看。1983年8月出版的《财星》杂志，根据一项广泛调查，评定该公司为全世界最佳的商务旅客航空公司。
评析：
从卡尔森处理的三家公司中，我们可以得出一个结论：经营者如能掌握市场变化轨迹，能识变也能应变，不拘一法，必能迎接任何变化，才能在诡谲多变的商场争胜。
灵通狐话
驾驭局势是强者的本色。不管风吹浪打，胜似闲体现的就是一种在乱局中举重若轻的高超本领。
势无常形，灵动万变。然有变化才有发展，如果因势利导，就能趋利避害，就能在变动中大展宏图。
