我们的策略不断在变，但有三样东西永不改变：愿景目标不变，我们的目标是做80年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人，就一定要用阿里巴巴；我们的使命不变：让天下没有难做的生意；我们的价值观不变：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
为了实现我们的目标和使命，我们的策略要不断变化。去年和前年，我们的策略是利用国际资本迅速开拓海外市场，同时利用国际资本培养中国电子商务市场，因为国际电子商务比国内成熟。今年我们是“B2C”——Back to China，在中国市场进行拓展。
——马云在2001年北京高新技术产业国际周
“数字化中国”论坛上的演讲
马云管理案例
阿里巴巴在刚成立的时候，规模不大，给员工开的工资也不高，但就是这样，依然有很多在互联网已经打出名号的人前来投奔。曾经是雅虎搜索引擎的底层专利发明人吴炯，当初在进阿里巴巴的时候就已经身价不菲，他年薪很高，还拥有着上市公司的期权收入，他当时的收入可以买下“几十个甚至几百个当时的阿里巴巴”，但就是这样的一个精英，却偏偏要放弃丰厚的薪水，来到阿里巴巴打工。
吴炯到了阿里巴巴，他的工资降低了一半，原来的股权分红也因为他的离开而失去了。不过吴炯并不后悔这个选择，他认为自己来到阿里巴巴，是被马云的理念所吸引，至于那些钱财，并不重要。
“在2005年5月，我第一次回国，顺道去看马云，发现马云的团队都挤在马云自己的房子里，所有参与创业的人都把自己的钱拿出来投入到公司里去，每个月只拿基本的生活费，而且没日没夜地干，这种使命感比雅虎当年有过之而无不及，所以，我就决定加入阿里巴巴了。”吴炯在现如今回想起当初为什么要加入阿里巴巴时，不无感慨地说了这样一段话。
同吴炯一样，蔡崇信也是被马云吸引过来的一位人才。蔡崇信，台湾人，耶鲁大学法学硕士，曾经担任全球著名的风险投资公司Invest AB的亚洲代表。在阿里巴巴刚成立不久的时候，蔡崇信已经是在风险投资业界拥有不小名声的精英人士了。那为什么拥有海外名校毕业背景、任职跨国公司经历的蔡崇信会选择当时规模很小的阿里巴巴呢？
最主要的原因便是马云的存在，马云靠着自己的领导者魅力吸引了蔡崇信的加入，马云也靠着自己的胸怀，让蔡崇信心甘情愿放弃原来公司的高薪厚职，跑来加入阿里巴巴。马云和蔡崇信的结缘起于一次谈判。
那时，马云正在为阿里巴巴的发展和建设寻找风险投资，蔡崇信就是以投资人的身份来到杭州和马云谈判的，但这位谈判人的“定力”不够强，风险投资没有谈成，倒是把自己谈了过去。
蔡崇信对马云说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！我要和你一起做一番大事业。”蔡崇信的这番话虽然让马云很感动，但同时也让马云很吃惊，他知道，凭自己当时的能力，是无法支付蔡崇信应有的薪水待遇的。马云只好对蔡崇信如实相告：“你开玩笑的吧，我这里只有每个月500元的薪水啊！”
但蔡崇信不在乎金钱，他更看重的是马云这样的领导者能够带给他的未来，所以在谈判之后的两个月里，蔡崇信说服了家人，来到杭州，成为了阿里巴巴的首席财务官。在之后，蔡崇信的妻子和马云说：“如果我不同意他加入阿里巴巴，他一辈子都不会原谅我的。”
蔡崇信加入阿里巴巴的决心就是这么大，他自己说过：“这里有一些做事情的人，他们在做一件我觉得有意思的事情，所以我就决定来了。”
不论是蔡崇信还是吴炯，他们在进入阿里巴巴之前，都是行业内的精英人士，在进入了阿里巴巴之后，也成了阿里巴巴的中高层领导。阿里巴巴为什么能吸引他们的加入？对此，马云曾不无骄傲地说过：“作为一个领导人，不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标、使命或者是一个理想去工作，绝对不要因为领导人的个人魅力而工作。”
马云管理智慧
在现如今的商场中，老板想要吸引人才，留住人才，用得最多的手段便是高薪厚职，虽然这不乏是一个吸引人才的有效途径，但并不是唯一的途径。仅仅靠钱吸引来的人才，并不一定能够竭尽自己所能来为公司效力，也许，当另一家公司开出更高的薪水时，这个人才就会离开，跳槽到另一家公司去。
马云认为，想要对中高层这些领导好，最重要的不是给他们多么大的权力，也不是给他们开多高的年薪、分多少股票，而是要让这帮人对公司有认同感，能够和公司的文化一起发展，这样，这些高管才会齐心协力地为公司做出更大的贡献。
从1998年到2008年，马云调整了很多战略，但马云也有自己始终坚持不变的东西。多变的马云一直坚持不变的是什么？马云提到了自己做企业的“三大不变”，分别是愿景目标、价值观、使命。
马云是一个很有人格魅力、很有胸怀的领导者。在阿里巴巴还没有成为大企业的时候，就有许多人才仰慕马云的人格魅力，前来投奔马云，希望能够和马云一起做出一番事业。他们不求高薪，也不求高职位，就是纯粹想和马云一起做事业。
这些人才之所以愿意和马云一起做事业，是因为他们认同马云的价值观，承认阿里巴巴的使命感。正如马云说的那样，为了共同的使命去工作，也正是这共同的使命，将他们吸引进了阿里巴巴。对于真正重视自身价值，想要实现自我价值的人来说，金钱并不是找工作的唯一标准，实现理想、实现自我价值才是他们考虑的要点。
所以说，企业的管理者在选择中高层管理干部时，首先要看的不是这个人之前做出了多大的成就，也不是这个人的能力有多高，而是要看这个人是否认同自己公司的价值，是否能跟自己的公司共进退。认同感是相互的，公司企业和高管之间能够协调，这样的中高层管理者才能带动企业的员工积极工作，而企业对这样的中高层管理者也能够提供一个良好的平台。
作为一名企业的管理者，在管理中高层领导时，就要适当地满足他们的这些精神需求，为他们提供能够发挥自己能力的舞台，创造一个良好的工作氛围，为他们争取到更大的市场平台，这样一来，这些中高层领导会感受到公司的诚意，会感受到来自公司的认同感，便会更好地为公司工作，接受管理者的安排，积极地发挥出自己的能力。
在马云的心目中，团结在一个共同的目标下工作，要比团结在一个企业家底下工作容易得多，要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为老板干活。
总监以上干部要随时调整
去年，阿里巴巴上市以后，我做了一个很大的举动，让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司，休假两年半。
为什么这么做？因为我知道当CEO很辛苦，虽然我从来不见一个客户，不谈一笔业务，但是我24小时都在考虑这些问题，真的太累了。我希望我也能早点儿退休。在自己感到很累的时候，看看我的团队，这些人跟我摸爬滚打了十来年，他们比我更累。这样十来年干下来，这些同事没有朋友——同事就是朋友，没有生活，没有兴趣爱好，工作成了人生的全部。这样再过10年、20年，回头看的时候肯定后悔。人这一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、自己的朋友、自己的生活，这样才有创新，每天只想着工作是不可能有持续创新的。
现在公司上市了，品牌也不错，是应该让这些人去外面的世界看看，去哈佛、北大念念书，也许三四年以后，他们又充满了力量、焕发了激情，能够成为我们的接班人，发挥更大的作用。假如他们两三年以后真的回来，我才有可能实现我的退休计划。当然，不回来我觉得也挺好。你不要觉得他们欠公司什么，也不要觉得公司欠他们什么。公司不能被任何人绑架，任何人也不能被公司绑架。
——2008年马云在北大的演讲
马云管理案例
2007年的平安夜，阿里巴巴成功上市没过多久，马云就做了一件让所有人都瞠目结舌的决定，他将阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴资深副总裁李旭晖、淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪等人先后调离岗位，派往国外的商学院进行脱产学习。
马云的这一决定让许多人不能理解，认为这是一种不理智的行为。由于被调动的是马云手下的几员大将，甚至有人认为这是马云在“杯酒释兵权”，通过对各大高管的岗位调整，加强自己对阿里巴巴的控制力。
对于外界的质疑，马云表示，要实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一伟大远景，其前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化的视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队，而将公司高管派往国外学习，就是为了实现这一目标。与此同时，阿里巴巴官方也给出回应：“除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还将大力推进走出去的人才战略部署，同时将加强各关键部门人才储备、轮岗和接班人制度。”从而验证了马云的说法，也有力地解释了为什么马云要在阿里巴巴集团进行如此大规模的人事调整。
其实，在阿里巴巴集团内部，这种变化早已成为一种常态。早在2000年，整个互联网行业遭遇寒冬的时候，阿里巴巴就曾将许多公司的董事派往海外进行脱产学习，到阿里巴巴成功上市之前，集团内部已经有多位高管在海内外商学院进行短期或长期培训和学习。在一次媒体采访中，马云谈到阿里巴巴集团内部干部的轮岗制度，曾这样说：“在阿里巴巴，总监以上的干部，集团组织部可以随时调整。在淘宝干得不错，明天可以到支付宝或者阿里巴巴干两年。干部经过这样调整，眼光视野就开阔了，可以把阿里巴巴的经验带到淘宝，把淘宝经验带到阿里软件。”
经过这次大规模调整之后，2009年春天，马云又带领阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，并且拜访了谷歌、星巴克等一系列国际知名公司。这一次美国之行让阿里巴巴的许多高管大开眼界，他们不仅见识了这些公司各级优秀团队高效的执行力，同时也开阔了自己的眼界和胸怀。
阿里巴巴业务拓展得非常快，新生了许多子公司，也并购了许多公司，所以就需要一定数量的管理人员能够独当一面，但是许多管理者却往往忽视了部门之间的协调能力，导致执行力下降。而轮岗制度恰好能够消除部门之间的壁垒，让高管在一个陌生的岗位上培养其自身领导力的同时，也能让他们对彼此的业务乃至集团的整体战略有足够的了解，从而使视野变得更开阔，工作起来也会更加出色。
马云管理智慧
一个企业想要高速运转，各个部门之间就一定要协作配合好，而部门之间协作的乏力，往往会成为企业发展的最大阻力。造成部门协作不力的原因，通常是人的思维方式、思考角度出了问题。在中层干部中实行轮岗制度，能够让一个部门的管理者充分体验其他部门的工作情况，从而通过岗位的互换，形成换位思考，培养各部门的协作精神。
同时，轮岗制度已经成为企业培养复合型人才的一种有效手段，很多知名的公司都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
作为德国最大工业企业之一的博世成立于1886年，可谓一家充满活力的百年老店，因为在这家企业中，每个工作日都会有16项专利诞生，而这一切，要归功于它卓有成效的员工内部培养方式之一——轮岗机制。
在博世公司的内网中，网站管理者会把公司的岗位需求信息不定期地公布在网站上，如果你是一名在一个岗位工作满两年，并且拥有良好业绩表现的员工，那么你就可以应聘公司在全球任何一个国家的任何一个岗位。
等人力部门收到你的应聘请求后，会对你进行考核，看你是否能够满足新岗位的需求，并对你进行为期半年的轮岗前培训，考核合格后，你就可以到新岗位任职。这种轮岗制度使得博世公司能够聚集源源不断的复合型人才。
同样，在IBM公司，也实行一个名为“2-2-3”的岗位轮换制度，即一名员工在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。在IBM，没有员工会因为上司的频繁更换而感到无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经在IBM公司形成了一种企业文化，不管是中层管理者还是普通员工，他们都已经习惯了在任何上司的领导下有条不紊地工作。
由此可见，一家公司要想留住人才，单靠物质上的满足是无法实现的。因为员工个人的物质水平随着时间的推移而逐渐提高，薪金的奖励作用就会慢慢降低。而在那种岗位轮换过程中，员工不仅享受到了类似“跳槽”的新鲜感和乐趣，而且从中学到了不少东西，为自己提供了良好的职业发展空间。
正是因为这样，阿里巴巴才一直认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。
