协调人员对其正在整合的、来自不同单元的人员施加任何真正影响的能力，主要取决于较高级别管理者对他们的支持。他们应该能够在必要的时候对总经理一级的人提出请求。管理层也可以借助这种方式，让自己的认识和决定在整合过程中发挥重要的作用，即使它们注重通过直接的横向关系来实现整合。如果在被横向整合的人员或单元之间发生了冲突，解决这种问题所需具备的能力可能会超出协调人员的能力范围。
其他一些可以增加影响和协调成功可能性的做法包括：1.让已经具备了组织影响力和已经赢得了将要被协调的部门或群组的尊重的人担当协调员的角色；2.要让协调人员充分了解需要进行协调的部门的工作；3.挑选那些可以应对这个角色所固有的模糊性的人出任协调员；4.明确这个角色的权力，如召集会议和制定项目进度计划的权力，必要时还要为协调人员提供人员与资源的支持。
“产品斗士”或“业务创新者”有点像协调人员和管理者的混合物。这些人负责引领、开拓企业的创新工作。他们为创新成功而战。
他们可能是某项创新或商业灵感背后的原创力量，还可能会领导该项创新的商业化过程。设立产品斗士是获取、引导必须为创新成功而努力的人的热情的最常见的方式。产品斗士会主动地将为了创新成功而必须作的努力整合到一起，典型的工作包括在创意阶段构建沟通网络、在产品开发阶段领导跨功能团队。由于组织内部总是会反对变革，愿意保留职能的分散性，所以这是个很必要的角色。尽管很多产品斗士都是自我推选的，但他们可能会需要我们在论述协调时所指出的管理层的支持。
团队协作：对整合的一种帮助
新的组织实践工作正朝着打破职能界限，增加以项目为基础的工作的方向发展。这些项目需要拥有不同技能和经验的人的共同参与，而这种趋势也使得对团队的使用或者说“团队协作”在不断增加。团队会围绕着任务对个人进行整合。当需要借助多种技能、判断和经验才能完成任务时，团队通常都会比各自为战的个人做得好。事实上，通过运用团队协作可以获得生产力及其他好处。例如，通过对美乐啤酒公司位于俄亥俄州的特伦顿工厂的员工进行重组，将其编为31个自我领导的、每队拥有9～16个成员的团队，与该厂过去没有团队的时候相比，这个厂的人工成本减少了30％。英国的K鞋业公司也说，由于采用了团队协作方式，它们的生产率水平提高了19％，退货率从5‰减少到O．25％，按时交货率也从80％提高到了97％。由于得到了这些好处，该公司从20世纪80年代起大大增加了对团队的使用。在对位于美国和其他国家的20个“世界级组织”的团队使用情况作过研究之后，韦林斯及其同事总结道：“团队协作在任何类型的组织中都是行得通的”。
团队类型
简而言之，团队是一个由具有互补性技能、为一个需要由集体来承担责任的共同目标而工作的人所组成的群体。这个概念很宽泛，因为团队的类型有很多。团队之间的一个重要区别就是，有“永久性”
团队，也有为一项特殊任务而组建的一次性团队。永久性团队一直都会存在，其成员通常也是很稳定的，这些团队是根据产品或服务的运营来进行组织的。通常会将临时性团队叫做“特别工作组”或“工作团”，它们是专为完成某个项目或解决某个特殊问题而成立的。通常会为临时性团队制定工作截止日期和工作进度“标志”。
可以根据团队成员及／或团队目标来将众多的团队区分开来。它们都是为了更好地进行整合而组建的，其中包括了管理层团队、跨功能团队以及项目团队。
管理层团队
成立这样的团队是为了通过将管理者集中到一起的方式来协调组织中不同单元（业务的、职能的或地区的）之间的政策制定及实施工作。由于很多的高级管理人员都会表现出很强的个人主义，并且很难让他们亲自出席聚会，所以这些团队通常都不会取得期望中的整合效果。现代信息和通信技术，特别是视频会议，可以帮助团队克服后一个问题。
跨职能团队
这些团队是由中层管理者和代表各个部门或职能的员工组成的。
它们可以是像常设的、遍及全厂的安全团队这样的永久性团队。其他的跨职能团队都是临时性的，如为开发新产品或改进重大的组织流程而组建的团队。
跨职能团队已经成了整合机制中的常见方式。这些团队负责产品、服务或流程工作，并让组织围绕流程而不是职能来设计工作。它们通常都具有多种技能，它们的成员都具备跨越传统的职业界限而工作的能力。支持性员工及其技能通常都会被结合进这些跨职能团队。
一旦被组建起来，它们通常都会拓展其责任范围，那些永久性团队更是如此。它们可能会接管一些管理工作，还可能会承担更多的组织责任，如为人力资源政策或客户服务工作提供建议。汉纳福特兄弟公司跨职能团队的发展提供了一个具有教育意义的例子（见方框4.6）。
方框4.6汉纳福特兄弟公司的跨职能团队
汉纳福特兄弟公司从一个食品批发商成功转型为美国东北部一个地区性的强大的超市供应商的故事给人留下了深刻的印象。然而，在这一幕的背后，该公司的快速发展却引发了一些问题。特别是，它为公司的分销系统带来了很大的压力，在其位于缅因州南波特兰的一个主要的分销中心已经出现了员工极为不满的情况。
该公司又计划在纽约州设立一个分销中心，管理者们决心不让南波特兰的问题重演。一支设计团队对运营要求作了极为详尽的调查，并广泛征求了公司内部和零售店人员（分销中心的顾客）的意见。结果产生了一种对于该公司来说是全新的，以跨职能团队为基础的组织方式。
分销中心所担负的主要职能任务是库存控制、从库存中选取产品并将其装载到货运托台上、叉车运营、安排工作进度以及一般性管理。在新的分销中心中，由5～25人组成的团队会负责所有这些具体工作。每个团队都有自己的特定顾客，负责为三个超市直接供货。这样的团队共有6支，这些团队各不相同，分别提供像冷冻食品或新鲜食品这样不同种类的食品。由10个人组成的第七支团队为其他团队提供专用资源。团队负责人是被选拔出来的，并且会被轮换，最多任职一年，团队中的大多数决策都是经过协商而产生的。
该公司用了大量的时间进行培训和发展。在新分销中心成立的第一年中，近20％的时间都被用在了这些方面，此后一般会用15％的时间进行聚会和培训。随着团队的不断成熟，它们会担负更多的工作，包括安排工作进度、进行库存控制、开发和培训、制定团队目标和预算、招聘新的团队成员、开展安全和质量保证工作、进行绩效考核、处理纪律和绩效方面的问题。
运用跨功能团队将为企业带来了巨大的回报。新分销中心的运营成本比类似的运营中心的运营成本低很多，主要是因为它们精益的员工安排、几乎为零的缺勤率以及很低的离职率。与类似的分销中心相比，较少的事故发生率使得用于工人赔偿方面的开支一年减少了50多万美元。团队方式所带来的运营改善也省下了更多的成本。
跨职能团队还成功地帮助组织完成了重大的组织改革。日产汽车公司在与雷诺汽车公司结为战略联盟之后所发生的显著变化就是一个例子。来自雷诺的新任首席运营官卡洛斯·戈森在日产汽车公司和米奇林公司都成功地运用了跨职能团队。在1999年6月入主办公室后不久，戈森就组建了九个跨职能团队，全力开展业务开发、采购、制造、销售和营销、研发、财务成本、管理成本、组织和决策系统以及车型系列合理化方面的工作。这些团队由来自企业不同领域的中层管理人员组成，由整个企业的副总裁领导。它们取得了五大成果：（1）
打破了部门所持的本位主义；（2）在整个企业广泛地收集信息和创意；（3）为年轻员工提供了获得奖励及／或提升的机会；（4）培养了企业内部的协作精神；（5）对戈森于1999年10月宣布的日产复兴计划背后的理念进行了广泛传播。跨职能团队是该公司转变过程的核心，它们突出强调了可以纳入复兴计划中的根本性因素。与此同时，这些团队还帮助企业改变了过去僵化的组织结构和保守的企业文化。
