根据这些建议进行诊断，可以让管理层作好要在各种整合机制之间进行选择的准备，还包括为了满足不同要求而采用不同机制的可能性选择。我们现在就来探讨一下传统组织通常所采用的整合方式，紧接着会探讨新组织思想所强调的横向协调问题。
基本来说有两种传统的整合方式。一种是通过将所有需要协调的问题交给全权负责相关活动的管理者处理的方式来实现整合；另一种是依靠事先制定的正式的程序、计划以及／或工作安排来对全部或大部分整合要求进行预测。
让级别较高的管理者进行整合
只有在某些条件下，让级别较高的管理者进行整合才算是一种经济、有效的方式。首先，无须进行频繁协调，否则管理者将会因其他事务而分散精力，还可能会负担过重。其次，管理者必须要有一个能够与那些需要协调的人密切沟通的职位。再次，当出现情况时，管理者应该是最能判断需要采取什么措施的人。最后，向管理者汇报的员工必须尊重他的判断，并且愿意将情况上报，而不是直接与管理者接洽。
一般来讲，这些借助人员管理的、有利于整合的条件不会再有了。如果一家企业所采用的是扁平式结构，那么管理者的控制跨度会变得很大，以至于无法介入日常协调工作。如果其团队成员或需要向其汇报工作的部门分散在世界各地，那么还需要根据时差采用不同的解决方案。如果需要将不同人的工作整合到一起才能有所创造，才能解决问题，那么管理者可能需要掌握更多的相关技能。这也是在赞同通过直接接触来进行协调的方式。在这些情况下，相互依赖的人员在开展工作时仍然需要较高级别管理者的指点和常规性批复，但这些管理者不能有效地对工作本身进行整合。
通过正规程序和计划进行整合
传统的官僚式整合方式依靠的是三大机制。第一个机制是通过标准化进行整合，为此会制定规定或程序，目的是让每个人或部门的行动协调一致。为人员所制定的职务介绍及规定以及委员会行动指南就是这样的例子。尽管无法预测紧急情况的发生时间，但只要可以预测到它们的性质，就可以有针对性地进行流程设计，这也是公共应急服务部门最需要做的事。第二个机制就是制定计划和进度，以协调不同单元的行动。通过计划进行整合比通过标准化进行整合要更为灵活，因为一般来说，可以迅速地对计划进行修改。第三个机制就是正规的常务会，通常是指委员会会议。
随着时间的推移，会对规定和流程进行修改和添加。这些规定和流程都是根据以往处理一系列反复出现的问题的最佳做法而制定的。
通过制定流程和运营计划，可以清楚地列出不同部门的工作，这样就可以将它们纳入整个组织的工作体系中。如果出现了特殊情况，且这些情况的确与常规事务大相径庭，那么就可以将其交由相关部门都归其所管的上级处理。换句话说，在出现特殊情况时也能保持整合状态。这就是“特殊管理”原则。如果有时需要对流程和运营政策进行商讨或修改，就可以启动第三个官僚机制，也就是召开委员会会议。
该会议允许组织中的成员参加，并共同作出有关流程与政策的决定。
如果所探讨的事情超出了委员会的权限，那么委员会会将其建议递交层级上部批准。在稳定的情况下，通常会提前一年对这类委员会会议进行安排。
这种官僚式的整合系统还是有一些可取之处的。在稳定的、可预测的情况下，它们是能够充分发挥作用的。很多人都希望知道自己的地位，而官僚式整合则正是基于众人一目了然的、明确的角色与流程而进行的。一旦其流程和系统得到了很好的尝试与测试，它还算得上是一个相对便宜的整合方式。因为不需要为特殊协调人员花费任何的管理费用，也无须在“无休止的会议”上耗费大量人力。然而，一旦组织进入了不太稳定的状态，并且越来越需要对信息进行处理，这种传统的官僚式整合方式就会出现“体力不支”的情况。
很多企业都是这样。它们已经发现，应该加强级别几乎相同的群体与部门之间的直接接触。在缺乏任何有关这种横向整合方式的正式规定下，通常会产生一些非正式接触。经常会听到这样的话：“如果一定要走正规程序，那么我们永远都不能按时完成任务”。问题是不能只依靠有效的非正式安排，这些安排也许并不能反映出为整个组织所制定的政策优先次序。这么做还有一个危险，这就是非正式协调不会提供足够多的、可供其他人采用的经验。因此，在进行横向协调时，将采用深思熟虑的政策视为一种正常程序而不是特殊程序是大有益处的。
横向协调
横向协调是将组织中那些为了完成一项共同任务而承担各自角色的不同人员或单元的努力整合到一起的一种方式。它是通过培养人员之间的直接接触和相互调整来进行的。这样一来，这些人，而不是较高级别的管理者，就可以为了完成任务而作出必要的决定。从这个角度来看，横向协调是一种下放管理决策权的机制。
环境的巨大变化与情况的复杂化要求组织必须开展信息处理工作，这使得官僚式整合方式越来越力不从心了。于是出现了四种选择。第一，组织可以在维护整合方面增加人手，或者愿意将决策效率保持在较低的水平上。显然，这会减少绩效。第二，可以为了进行最深入的沟通而将组织分解开来，以便将人员组成群组。这是事业部制的方式，它会产生额外的、由重复性资源引发的成本。第三，组织可以改进其纵向信息系统，以便通过层级来减轻其工作量。过去，对纵向信息系统所作的改进通常都需要在办公室人员及电脑时间方面进行额外的投资。但是，借助快速、精确、易于操作以及降低硬件成本这些方面的合力，以通信技术为基础的系统的出现也极大地提高了为此所付出的成本的效率（第9章还会对通过使用通信技术来实现整合作进一步探讨）。第四种选择也得到了像电子邮件和视频会议这样的现代通信技术的强大支持。那就是，通过在层级下方合适的位置上发展横向关系，并伴以将决策权交给相关人员的补充性做法，来提高信息处理能力。尽管就像我们马上就要看到的那样，运用横向关系会产生额外的管理成本，但是它还是能为促进整合提供更大的潜力。
下面这段资料出自一份内部的企业咨询文献，它揭示了管理层是如何重视通过纵向整合来超越传统结构的做法的价值的：用组织术语来说，我们似乎已经认识到了一种健康的，对正规的结构、关系及职能界限的不尊重。很多领域都在作任务导向型安排，这些安排超出了出于整体效果而构建的传统结构的限制。对于我们这种规模和复杂性的组织来说，需要的是一种正规的结构以及明确界定的责任。但是，出现了一个不错的信号，那就是我们好像能够为了满足变化的要求而改进并演化出合适的结构。这方面的例子包括，我们越来越多地采用项目团队方式（特别是在新产品开发和产品设计领域），我们整个的长期规划流程也在演化。其他的还有，我们认可了矩阵式结构的生存能力（因为不止一任老板在使用它），我们认为有必要在接受团队目标的同时更加注重团队建设。
方框4.5列出了借助横向关系的各种整合方式。它们构成了一架完善性、设计难度和管理成本逐级增加的“阶梯”。总的来说，信息处理任务越繁重，管理层就越需要为了确保拥有足够多的整合而向阶梯的上方攀登。在实际工作中，当管理层向阶梯上方攀登时，它们通常都能运用更为完善的整合机制，这种机制是对处于阶梯下方的整合机制的一种补充，而不是一种简单的替代。
方框4.5横向协调阶梯
1.让面对同一个问题的管理者或员工们直接接触。
2.如果部门需要进行大量的直接接触，可以赋予一位或多位员工一项特殊责任，让其充当联络员的角色，负责与其他部门的有关人员联系。
3.如果所出现的情况或问题需要几个部门的努力才能解决，那么可能就需要组建一支临时性任务团队，让这支团队来处理问题，团队成员则来自这些部门。
4.如果这种部门之间的问题时有发生，那么可以组建永久性的群组或团队，以提供合适的整合方法。
5.如果可能因为太过复杂，使横向关系管理方面出现了问题，那么可以设立一个“协调员”或类似这样的特别整合角色。
或许有必要为协调人员提供支持性人员。
6.进一步强化独立的整合角色会让这些角色觉得应该对职能部门的资源有明确的支配权。的确，这样的角色可能会变为独立的部门。在行业中，这样的整合管理者通常都被冠以产品经理的头衔，他们负责涉及产品设计、生产、推出及售后服务方面的全部运营工作。
7.可以保证横向整合成功的最为周密、完善的方法是建立一个矩阵式系统。目的是将各个职能部门中的人员整合与不同部门的专业人才之间的整合结合起来，以便共同努力，完成特别的产品任务或项目。
研究表明，为了保证有效性，处于环境变化较快、在创新和主要职能方面较为多元化的组织，需要对横向协调进行更为综合的安排。
还有就是，需要做的工作越艰巨、越多变，因而不确定性越大，不同人员之间所需进行的接触就越密切。这将促使组织向横向协调阶梯的更高处攀登。
面临很大不确定性的组织经常会将整合机制结合到一起使用，这种很大的不确定性指的是各部门的多元化与部门之间的依赖性造成了一种极为紧张的局面。这种组织的管理层，特别是较为成功的管理层，会借助组合整合机制来确保整合，而不是简单地采用一种整合方式、放弃另一种。尽管在某些方面它们会借助位于横向协调阶梯上方的方法，但在其他方面，它们会借助位于阶梯下方的方法。这也印证了这样一个事实，那就是，即使是那些处于快速变化环境中的、部门或工作团队之间有着盘根错节的依赖关系的组织，也是可以借助较为简单的、时间和管理费用较少的方式来很好地进行沟通和决策的。
整合成本
整合的成本的确是一个很重要的考虑因素，它会随着整合机制的完善而增加。因此，在考虑某些安排是欠缺、过度还是合适时，必须根据所得益处的价值和必要性来评估这类成本。所以，在决定何时该为整合投入什么时，千万不要把整合当做圣杯。否则的话，它只会积聚成本，耗费精力，最终招致冷嘲热讽。
整合的成本包括：
1.由更为深入而广泛的沟通所产生的时间和人力成本。花在与其他单元的人进行沟通的时间并不是花在培训新员工或发展与客户及供应商的关系上的时间。
2.需要花费时间与精力来化解冲突。尽管组织中的冲突是不可避免的，并且必须要通过这样或那样的方法来解决它，但横向协调的深入有时是可以使冲突升级的，部分是由于为人员带来了额外的压力。
3.额外的管理费用。其中包括了协调人员的费用，如果设立的话，还包括对如何化解冲突、建立团队这样的事进行培训的费用。
4.可能出现的副作用。例如，为了促进部门间的沟通会作一些安排，包括改换办公室地点这样的安排，这样会造成部门内部的沟通不便。另外，当来自一个单元的人与来自另一个单元的人在一个团队中工作时，如果他们发现自己的待遇很差，就会非常不满。
5.最后但并不是最不重要的一点是，可能借助横向协调的分权式决策的质量并不比高层管理者决策的质量好多少。这是可能会产生的成本。但是，当管理层必须根据当地变化迅速作出决策并且需要征求专家的建议时，就不太可能产生这样的成本了。
高层管理者对横向整合方式通常还会有另一个担忧，这也算是一种成本，那就是他们不想削弱自己的控制权。因此，他们一般都会青睐传统的整合方式，即使这些方式不能让他们有效地进行信息处理和作出决策。所以，他们会坚持采用将情况汇报给上级，由层级上部负责协调的做法，或者会借助正规程序，尽其所能地进行协调，或者还会通过其所参加的、自己具有相当影响力的委员会进行协调。这里面可能部分包含了文化和风格方面的因素，因为管理者将其熟悉的方式保留了下来。它还表明了，当迫切需要整合时，可以将各种整合机制组合在一起使用。此外，它告诉了我们，一些符合时下管理文化的整合方式要比其他整合方式好。
协调要求
为直接的横向整合所作的安排越是精心，越需要为此指定协调人员。这个角色特别难当，因为协调人员的责任可能要大于权力。他们需要做出成绩，但却不能对其所协调的人员或资源进行全权管理。如果长期担任这一角色，他们还会感到沮丧，因为其未来发展方向可能会模糊不清。
