他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。
“数一数二”这一被实践检验过的理论在通用电气的首席执行官也是它的发起人手中焕发了令人惊异的光芒，同时，“数一数二”也令韦尔奇头上的光环更加明亮。
三环在通用取得了韦尔奇所期望的成绩，甚至有些出乎他的意料。
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及服务业，而不再依赖它传统的制造业。一个典型的例子便是通用在医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，通用目前为保持这方面的领先地位，再投巨资，研究NMR。
服务业也成为通用日益重要的一环，最成功的例子要算是通用公司。它在1987年的利润是7700万美元，但到了1982年，达到2.5亿美元。通用资本服务是多元化的财务公司，提供租赁、融资等服务。此外，通用资本服务也是公司服务及材料事业部门能够成功的主要贡献者，这个事业部门在1982年的收入及获利，分別占整个公司的10%及22%。
到1984年底，通用卖掉了150个事业，得款49亿美元。但是韦尔奇认为，成效并不够理想。通用的销售额虽然得到增长，但由于受到美元强势的影响，而呈现停滞。从1981年到1984年，营业收入只增加了7.27亿美元，从272.2亿增加到279.47亿美元。值得庆幸的是，盈余在同时期则增加了15%。1984年，通用的净利为22.8亿美元，比前一年增加了13%。
韦尔奇已逐步把通用导人高科技及服务业。1980年到1984年，通用的核心事业对盈余的贡献从40%降到34%；高科技事业由25%增加到31%，而服务业由21%增加到24%。
在1984年年末时，通用旗下的所有事业，不是在市场中居于领先地位，便是朝领先地位大步迈进。
以照明事业来说，通用在1984年生产了10亿个各种电灯泡，是全美最大的灯泡制造商。大型家电的品质功能也日新月异——冰箱的门若未关好，会发出警告的声音；洗碗机有电脑程式控制的记忆功能；微波炉可以与厨房橱柜的设计相互配合。《财富》杂志把通用位于路易斯维尔的洗碗机工厂列为美国10大最佳经营管理的工厂。通用投资2.35亿美元，改善冰箱的制造程序，而对于各项大型家电制造厂的设备投资，共计7.5亿美元。
通用是世界上最大的电动马达制造商，规格由家庭用的几马力到工业用的几千马力都有。在发电机设备上，通用的蒸汽涡轮发电机技术领先同行业，并向美国海军供应相关的产品。在美国境内的发电机设备中，有一半是通用提供的。
在建设方面，通用提供营造承包商及工业用户有关住宅、厂房及办公室大楼一系列的配电产品。在医疗器材上，通用的诊断器在世界上居于领先地位。它的CAT扫瞄器及X光设备都非常畅销。美国空军选用通用F110喷射机引擎作为F-16战机的引擎，而美国海军也选用相同产品F-14战机的引擎。
通用也为美国空军开发出一种威力强大的雷达，这种雷达可以侦测1800英里的目标。通用也是卫星、飞机导航系统及飞行训练模拟器的领先制造者。
在材料方面，通用的各类型塑胶，是金属、木头及玻璃等材料的绝佳代替品。在工程塑胶上，通用的产品广泛地应用在矽胶、工业钻石等产品上；切割工具上使用通用的钻石刀在建筑及修路都非常好用。此外，通用虽然不再生产自动化的工厂系统，但仍继续提供各种工厂自动化设备。
通用资本服务公司是美国境内最多元化的金融公司，资产总额达185亿美元。它在承作杠杆租赁、杠杆并购的业务上，领先同行业。在1984年7月1日，它以11亿美元购买了“雇主再保险公司”，进一步扩大了它的营业领域。这家公司是美国三大财务及意外再保险公司。在那时候，通用成立“通用金融公司”，作为通用资本（前身即为通用信用）及雇主再保险的母公司。
核能事业部向客户提供一系列有关员工训练、原料添加等专业训练，使得客户的核能发电厂效率能够更加增进，同时也协助客户进行燃料设计、工程分析及设备服务。1984年，核能事业并购了一家专门提供高科技核能设备的“路特史脱克公司”。
上述都是韦尔奇“三个圈”以内的事业，占通用整个公司销售额及利润的87%和92%。通用在这些事业中，不是市场的领导者，就是领导者之一。
1995年，韦尔奇会见了一个企业管理课程的学员们，他们要求韦尔奇改良战略，这样通用能够更广阔地确定市场，而不是仅仅占市场的10%。通用的事业部应该占领新市场的更大份额。韦尔奇对建议很感兴趣，并于1996年采纳了它。
韦尔奇想把更多的服务扩展灌输到事业部时的思想与改良计划相吻合，这样通用就要重新检查它确定目标市场的基本方法。例如，历史上通用仅仅为通用的发动机提供服务和配件，1997年开始，它开始为通用、PRATT&；WHTTNEY和罗尔斯·罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。简而言之，通用更广泛地定义了发动机市场以图获取更多的服务事业部。
重新定义市场会不会使通用实现在市场中数一或者数二的目标更难了呢？
通用的管理人员并没有这样的担心，他们对通用继续保持领先地位充满信心。他们认为通过更积极的努力工作完全可以在新市场中占领更大的份额。
当被问到，如果发电机事业最后在全新定义的市场里排名落至三名之外，他会怎么想时，杰克·韦尔奇很有信心地回答，他会坚持到底。“我们甚至想都没想到这一点，因为只要我们壮大自己的优点，我就看到成为第一名的机会。”
此时，又有一些通用的内部人员对改良计划感到忧心。通用克鲁顿维尔领导人才培训中心的领导人史蒂芬·柯尔（Steven Kerr）说：“在‘不是第一、就是第二’这个策略背后的理念是对的。因为你希望能制定价钱、立下市场标准，你不想最后被践踏、受欺压。在我们今天所置身的多数市场里，我们一直在实践这个策略，并相信它的功用。这个策略也让我们有能力去主宰这个市场。但如果你把市场定义的范围拓广一些，可能意味着你只是第三或第四名。我不知道有什么方法可以避免这一点，相信这也是大家很想知道的。”
韦尔奇重拾80年代的策略，重新设计，让这个策略更适用于今日竞争激烈的市场。杰克·韦尔奇又再次造成震撼，迫使他众多事业的领导者以全新眼光检视他们的事业，给他们另外一个要紧紧抓牢的挑战：在全新、竞争更激烈的情况下，维持第一或第二名的挑战。
他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。
韦尔奇在不断地制定计划和改进计划中，持续制造着成功，为所有企业管理者们树立了良好的典范。
韦尔奇语录
我们甚至想都没想到这一点，因为只要我们壮大自己的优点，我就看到成为第一名的机会。
