以业绩获得领导魅力
除了工作表现和工作态度外，工作业绩和奉献精神更是取得个人魅力，从而获得心甘情愿的追随者的重要因素。领导者要表现出与众不同来，首要的因素是其过去所创造的不凡业绩，最起码也应给人以曾经辉煌过的印象。在很多被视为魅力领导者那里，我们都会发现他们在成为魅力领导人之前，已经有过辉煌的业绩。如，李·艾科卡在到克莱斯勒公司之前，就已经在福特汽车公司有过成功的历史；阿尔奇·麦吉尔在进入美国电报电话公司之前就已经是IBM公司最年轻的副总裁。
成功的业绩之所以特别重要，是因为它是魅力领导者具备非凡能力的最充分、最有力的证明。这一点，在政治领域表现得比较明显。******之所以能够以一个学历不高，没有留洋历史而土生土长的中国农民的子弟，在党的七大上被确立为党的第一代领导核心，并因此构筑起特有的领导魅力，是因为，在这之前，他成功地领导了秋收起义；成功地领导了井冈山根据地斗争；成功地领导了第一次、第二次和第三次反围剿，并在第五次反围剿失败，红军被迫长征的情况下，在遵义会议上，重新回到领导岗位上以后，成功地指挥了红军长征，扭转了中国革命的劣势，在此之后，又在陕北成功地建立了中国革命的大本营，以此为根据地，开辟了抗日战争的新局面。所有这一切，都是构筑******领导魅力的前期基础。
与成功相反，失败常常是领导者缺陷的印证，它往往在领导者与非凡的领导魅力之间挖掘出一条鸿沟。当然，失败的这一作用往往是在领导者还没有构筑起其辉煌的领导魅力情况下发挥得极为充分。一旦，领导者已经获得了大家公认的领导信誉，在领导者达到其领导业绩顶峰以后，人们往往对领导者的失败或者视而不见，或者是把失败理解成“成功”。
有一家高科技公司的老总，作为高科技领域的创业能手而戴上了魅力领导者的桂冠，在公司中拥有极大的魅力，其后，他开始为公司的发展制定三年规划。在这份三年规划中，他提出要发展一项对于其公司来说，是耗资巨大的项目。按照常规，公司员工，最起码公司领导层对此应进行有针对性的分析论证。然而，总裁魅力太大了，人们几乎不假思索地认为，“老总提出来的，准是对的”。因此，这个项目轻而易举地就上马了。
其实，业内的局外人士早就知道，这个项目注定是一个赔钱的项目，因为，这家公司的竞争对手早在研制比它先进的项目了。之所以这家公司的上下员工，还在为这个注定要赔钱的项目“奋斗”，是领导魅力使然。
由此可见，领导者也好，被领导者也好，一方面要看到，信誉来自于过去的成功，另一方面，也必须看到，业绩所构筑的领导信誉，可能成为导致失败的不利因素。在实践中，要创造成功，构筑魅力，但不能躺在魅力之上，滥用魅力。成功与失败的辩证法表明，失败有时与成功之间只有一步之隔。
不为自己找借口
借口是最为常见的，也是每个人最为丰富的资源。当人们没有做好某件事时，总习惯于替自己找借口。而作为高效团队的领导，应避免找借口，尤其是以下几个借口。
1.不说没有经验
许多管理者在面对问题时，常诉说着这些事情是突发的，是过去所没有发生的，并希望以此来获得他人的同情、谅解。世间许多的问题并非全新的，它一定曾经在许多地方发生过；也有许多新的事情，别人都可以在第一次就能做好。所以领导者没有理由找这样的借口。
聪明的领导者及管理者不是找理由，而是敢于面对问题，并寻求他人的经验作为参考借鉴或是寻求专家协助。虽然处在今日遽变的环境中，过去的经验或许派不上用场，而他人所遭遇问题的环境也可能与我们不同，因此他人的经验无法全盘照抄来运用。
尽管如此，他人过去的经验却仍可以作为个人决策的参考借鉴。聪明的领导者及管理者会思考并记取他人的经验教训，而不是模仿他人的外表行为；他们在看到他人的事情时，常会在心中思考如果是我的话，我会如何处理。他们从生活中处处学习，以培养领导者的魅力。
2.不说资源有限
在经营管理的会议上，常见到管理者在检讨事情时说：“部门人手不足，预算有限，或个人权限受限……”、将注意力与精神放在寻找理由，希望能得到上司的支持或谅解。结果在经营管理的检讨会议上，形成大家在推托、找理由的脑力激荡会议，找出许多的理由，借口为个人过去的行为辩护，而无法根据经验记取教训，找出改善或解决问题的行动方案。这种行为周而复始，导致管理者对参与经营会议感到相当的无奈、无助。
既然是检讨，就是希望找出改善的具体方案。如何走出这种阴霾的组织气氛，是聪明领导者的首要工作。管理的工作就是在有限的资源下发挥领导者的创意，并凝聚成员向心力，共同来解决问题，每个人所处的环境是相似的，只是大家各凭本事，各尽本分来创造绩效而已。
3.不说是客观原因
社会是延续的，管理者无法等待一个全新的环境或组织，他必须承担过去的一切，并推动必要的改造，为组织、社会带来新的希望。怪罪历史、环境或是别人不能体谅自己的辛勤付出，或对其产生误解，这一切所反映的出来是自己的无助，或让自己继续扮演受害者的角色，而无法摆脱被迫害，无助的气氛。他们仍旧活在过去历史的阴霾中，未能活在当下、此时此地。这些人继续扮演已经习惯的奴隶，失去了主人的角色。
管理者应思考自己是否做得不够好，如果社会或上司给予多年的机会，而单位主管仍未能改善组织的环境，这主管也该下台为其无能负责，并换人做做看。再者，员工或大众的抱怨正是给自己改善与员工、大众关系的最佳关键时刻，可是在威权体制或官僚作风下的领导者，不但不能反省检讨，反而抱怨，怪罪他人。
有魅力的领导者深知，与其抱怨别人不能配合，不如询问自己是否善尽了角色职责，能主动找人沟通协调。
领导者的魅力来自于为民众或员工付出，并能带给民众或员工希望。假若领导者只会抱怨历史环境的限制或别人的不能配合，或要求别人的同情，却无力带领部属走出不良的环境，为组织塑造更好的前景，创造新的生活与世界，社会应该尽早唾弃这种无能的领导者。
在理想中找到意义
由于领导是一种相互关系，愿景必须得到大家的认同，不能仅是领导者的愿望。
愿景是希望，是梦想，是感悟，是我们的抱负，是强烈地想实现的伟大成就。它们表达的是理想主义。“我想让你加入进来做点平常的事”，你能想象一个领导者这样招兵买马吗？不太可能。愿景必须让我们想到激动人心的未来、划时代的技术，或社会发生革命性的变化。
有了理想，我们也从工作中获得了意义和目的。充满乐趣而去冒险是一回事，让心灵充实而做事又是另一回事。领导者的愿景是要创造一个不同的世界，要产生巨大的影响。当然，这两者并不矛盾，在追求梦想的过程中我们总是充满乐趣。
丹·斯威舍是ALZA制药公司的副总裁。即使是在令人不快的时候，他也设法把愿景和乐趣联系在一起。丹参加过一次“领导力的挑战”学习小组，他的新团队最近刚从由一次失败的合并而引起的低落情绪中缓解过来。负责小组工作的是咨询家罗伯特·辛普森，他要求每个参加者讲一个有关未来是怎么样的故事，然而回过头来制定战略、任务以及要实现的未来等其他细节。
从现在起三年内，每年的7月4日野餐会上，如果有人问我“你在哪里工作”，我都回答“ALZA”，并准备好解释ALZA在哪里，是做什么的。如果这个人说，“噢，ALZA啊！那是个好公司，我的一个好朋友就在那工作，他总说公司如何如何好。我还拥有它的一些股票，3年前买的……发展多快呀！告诉我是什么让AIZA如此特别？”
“这容易，”我说，“是人，是人，还是人。AIZA特别，是因为我们吸引着最聪明、最勤奋的员工来这里工作，来创造一个不同的世界。ALZA特别，是因为它鼓励革新。AIZA的药品运输技术是本行业最成功的。把正确的药品在正确时间运到正确的地方，这是我们的愿景，是一切的中心。ALZA特别还因为，最重要的是，我们能让病人受益。我们的产品能不断让病人获益，能治疗人类重大的疾病。”
接下来，丹把他写的故事与他的团队分享，它传遍了整个公司。就在这一年7月4日国庆节的前夕，他给每个人发了个信息，感谢他们的努力工作，鼓励他们面向未来。到那时，他这样形容ALZA将成为一个家喻户晓的名字，被认为是制药界最强大的公司，其产品能真正改进病人的医疗效果。最重要的是，ALZA被认为是一个最棒的工作的地方，它吸引并留住本行业最聪明的人。所有这一切，因为有我们今天的努力而使可能变为现实。
丹的预言一时成了一场竞赛。每个人都知道他们接下来的3年要为实现“野餐会”上的话而努力。这个主题深入到了公司日常工作之中。一天傍晚，有人甚至给了丹一顶野餐帽和一个围裙。
我们所收集的案例像丹的情况一样，都关系到各种可能，都要改善现有的状况，创造一个全新的面貌。领导者的特点是，他们不满意现状，相信可以让事情变得更好。他们代表着理想的选择。
理想代表着更高的价值取向，代表着在技术、经济、政治、社会和审美上的优先考虑的方面。我们梦想世界和平、自由、公正、舒适、幸福和自尊，这些理想是我们的最终追求，是我们要长期力求获取的东西。阐明理想的目的是希望通过实际行动实现理想。
促进员工自我领导
真正的管理是没有管理，真正的领导不是管理者，而是员工本人。管理方式的改变是一件很难的事。对于一个习惯于接受命令的下属来说，你要他迅速转换角色，进行自我领导，绝非易事。为此你首先必须让下属接受自我领导这一理念，并设法培训他们。
1.按我做的做
任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他身边的每一个人。这种影响是微妙的，但却是强烈的。领导者应该充分运用这种潜移默化的影响力，亲身示范，以传导“自我领导”理念。
示范的根本特征是，“按我做的做”，而不是“按我说的做”。比如，在一个公司里，当下级员工看到上司的行为时，他们会下意识地将这种行为同适宜的领导方式以及公司的成功联系在一起。这比告诉他应该怎么做更易被接受。
在发展团队成员“自我领导”能力的过程中，“示范”可以以两种方式得到运用。一种是建立新的行为方式，另一种是鼓励队员在今后的工作中继续以前学到的积极行为，这种方式一般通过让队员看到同事因正确的行为受到相应奖励得到实施。当然，我们还可以通过训练来运用示范的方式。
2.示范的程序
示范是一个复杂的过程，它一般包括四个不同的部分：注意、记忆、行为复制和动力。 通过别人的示范来学习时，观察者必须首先“注意”示范者的关键行为。由于决策者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或下属当做学习的榜样。一旦行为被“注意”到之后，观察者一般需要重复或练习所观察到的东西，使他们能产生“记忆”。
“记忆”使观察者能在合适的场合重复所观察到的行为。这就是“行为复制”。领导者的任务之一就是提供条件，鼓励下属运用新学到的行为。“动力”来自外部的奖励。观察到别人由于有好的表现而受到奖励，对观察者将有很大的刺激和促进作用。
此外，还要让下属学会自我奖励。一位上级经常告诉自己的部下，当完成某一任务时，要攥紧拳头，至少对自己说三遍“我真棒”，也要求他们对其他完成任务者说“你真棒”。开始，他们都对这种做法不理解，像闹着玩似的。但当这种习惯养成后，每个人都感到获益匪浅。
一般来说，示范的运用方法如下：
1.吸引别人的注意力。如果你想让别人成为有效的“自我领导者”，你自己得成为一个可靠的“自我领导者”。
2.鼓励别人去以亲身体会和回想的方式来练习“自我领导”的行为。
3.促进“自我领导”行为，并提供合适的机会。
4.为“自我领导”提供动力，即适时赞扬、鼓励和奖惩。
下属具有自我领导能力，这对管理者来说绝对是一个福音。就像是面对一块肥沃的土地，如果看到的是杂乱无章的荒草，再好的农夫也需要花费大精力才能改变局面，而如果面对的是整齐有序的稻田，农夫只需要稍加管理就能取得好收成。
员工是否具有自我领导能力，就是杂草和稻田的区别，所以管理者一定要将培养员工自我领导能力作为一项重要并长期进行的工作，这样才会使管理越来越简单，管理效益越来越高。
为人才创造环境
人才的成长要受环境的影响和制约。“人创造环境，同样环境也创造人。”一般说来，环境优越，有利于人才的成长和作用的发挥；环境恶劣，有碍于人才的成长和作用的发挥。因此，领导者要积极地为人才的成长和充分发挥作用创造良好的环境，使人才健康成长，人尽其才，为社会贡献聪明才智。
