联想集团董事长柳传志在谈到员工激励时说：“经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。经理班子需要有一种主人翁意识。为此，我们给所有的经理班子成员分配股份。中层管理人员希望升职，我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感，如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。”
张森和郝亮是公司的两个不同部门的经理。张森的下属们一天到晚笑呵呵的，工作热情高，工作氛围也很融洽。而郝亮的下属总像霜打了的茄子似的，一天到晚拉个苦瓜脸，即便有新员工来，一段时间后也是这种状态。更麻烦的员工流动性太大，经常有人辞职。郝经理又得忙着赶紧招人补缺。有时候新员工来的不及时，直接导致工作环节配合不到位，业务经常因此受损失。而对面张经理的部门却很少走人，因为二人在工作上有竞争意识，也不方便去打听。
郝经理就是不明白为什么张经理的员工工作状态怎么那么积极、乐观。其实，张经理和郝经理所给员工的待遇也差不多，并没有什么特别的福利，关键在于张经理采用了一些有效的激励方式。通过与员工进行充分沟通，张经理了解到每一个下属的家庭情况和目前的心理状态，家里经济不宽裕的员工，他多使用物质奖励；而对那些渴望获得精神认同的员工，他多使用荣誉奖励。
不同的激励内容产生不同效果。优秀的管理者从来不把激励笼统进行，而会员工的需求进行真正了解，针对员工需求进行激励，从而使激励符合员工的期望，让激励真正发挥作用。在实际的工作经验中，泛泛进行的激励并不能在每个人身上起到发挥出作用，真正能够激励员工的因素有很多，关键一点是，你所激励的，最好是员工想要的。
作为一个优秀的管理者，一定学会运用激励的手段来激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工处于一种持久的激情与动力投入工作中，真正把“要我做”变成“我要做”深入到每一个员工心中。管理者要想真正做到使激励符合员工所需，就要做到以下二点：
首先是要充分了解员工的真正需求。需求是因人而异的，就是同一个人在不同的时间或环境下，其需求也不尽相同。比如：人在年轻时候喜欢高薪、冒险的工作，而岁数大了则向往稳定的生活方式，不愿轻易换工作。只有按照员工的预期来采取不同的激励方式，为员工的需求量身定做，才能充分、有效并持久地激发员工的工作热情。
其次要根据员工的个性差异进行激励。每一个人都是一个单独的个体，个性完全不同。性格是个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，管理者要根据人的不同性格采用不同的方式，进行有效的激励，是提高管理水平的重要手段。
莫让你的奖励失去作用
奖励下属是一门学问，如何奖励直接影响着激励效果，管理者应该认真思考这个问题。如果奖励的标准有偏差，激励的方向有误导，奖励的内容存在质疑，那么奖励将会失效，甚至会起到反作用。要想避免这种事情的发生，管理必须掌握奖励下属的成功策略。
1.奖解决问题，不奖表面文章
员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来的又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往引起比它所解决的问题更多的问题。
所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。
2.奖承担风险，不奖逃避责任
员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会事不关己，高高挂起，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织做什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时领导者不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导者会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以领导者常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文化。
优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。为此，要记住几点：
（1）提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；
（2）要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；③鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
3.奖创造性工作，不奖因循守旧
对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。
4.奖实际行动，不奖空头理论
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！
5.奖高效工作，不奖表面忙碌
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跃进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们做戏，装作忙忙碌碌的样子。
这就要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理，如果下属完成了任务，就应让他回家。
6.奖励简化，反对不必要的复杂化
领导者要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导层次，因为每增设一个层次，就使事情复杂了许多；简化程序和控制方法；奖励简化者。
7.奖默默无闻，不奖夸夸其谈，奖励无声的有效行动，而不是哗众取宠
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。
这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，要及时奖励他们，不要让老实人吃亏。回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在领导不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？
8.奖工作质量，不奖工作数量
为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织高层领导开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。
9.奖忠诚企业，不奖朝三暮四
每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导首先从“稳定”、“平衡”出发，安抚、照顾的是“刺头”“厉害的人”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：忠诚就会得到奖励。
10.奖团结协作，不奖内讧
一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是协调一致，团队精神和全力工作。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都致力的工作成功地完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的”。
