壳牌认为每一个员工都是公司未来的老板，把促进员工的成长作为公司的使命。以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，这表明壳牌在员工招聘时就为员工的发展作了周密的考虑。分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的信息。成就力是指员工的意志状态。壳牌需要挑战并满怀激情的人。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>；2的效果。壳牌的关系力还指你是不是尊重他人，理解他人，在与人沟通时，是不是能有效地倾听对方的意见。意见不一致时是不是能取得共识。能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供建设性的合作与帮助。
壳牌会针对员工的成长进行动态跟踪。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这些分析和比较对员工的成长和发展，提供了重要帮助。
正是因为特别注重员工的个人成长，壳牌才得以长期保持领先性。员工的成长，为壳牌带来了丰厚的物质回报。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。该集团2007年销售总收入达355782亿美元，利润为31331亿美元，位列全球500强第三位。
如果你想要使公司保持高速发展，促进员工高速发展绝对是一条捷径。
66．直接告诉员工企业对他的期望
领导的期望就是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，总是能快速地成长到被期望的高度。要想促进员工成长，让员工知道企业对他们的期望很重要。
企业对员工的期望，表达的主要方式分配其重要任务。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的方式。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多４家集团组合而成。业务包括石油及天然气的勘探和生产、天然气和电力、石油销售以及石油化工和清洁能源太阳能。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约115万人，在全球拥有29200个加油站，其中在美国有1500个。
BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做1年至1年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人；否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的3句话之一。布朗说，正是这样的机制使BP非常有效率。
相反，把员工看做是螺丝钉，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司管理者出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。员工获得成长，管理者才能轻松起来。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。
67．帮助你的员工具备杀敌能力
作为中国企业的一面旗帜，华为不断在国际市场上创造奇迹，为国争光。在华为辉煌业绩的背后，是华为员工成千上万双染红狼群的眼睛。“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手这样评价“狼性培训”。华为的狼性培训，就是把员工培养成一头头血性十足的狼，使员工具有超强的捕猎能力。正是这样，华为的旗帜一直在国际市场上高高飘扬。
员工成功，企业才能大成功。这句话的背后隐藏着一条重要的前提：让员工具备能力，尤其是区别于对手的独特能力，员工才能成功。作为企业管理者，注重培养下属的能力是一项基本的，重要的工作。企业管理者最为重要的职责就是要将下属训练成狮子，将团队变成狮子群，而不需要将自己变成狮子。
有这样一个案例：某航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，就是把乘客从主航线机场运送到地区内的其他小机场。执行起这份合同对于这家航空公司来说，并不是什么难事，它有足够的实力完成得很出色。但是，结果却事与愿违。尽管这家分包公司的员工懂礼貌、勤奋，工作效率也很高，但是自从该航班开始运行后从来不能按时到达，更糟的是几乎不断取消航班，使得乘客总是迟到数小时，有时甚至迟到一天，经常耽误重要活动和会议，乘客的怨言很大，越来越多人放弃乘坐，改换其他方式。最后，由于运营效益太差，短程往返航班服务合同被上级合作单位收回，公司随之倒闭。
作为服务型企业，航空公司员工素质和工作能力决定着企业的生死。后来，这家公司的老板在反省经营问题时，他把“没有注重员工能力的培养”当做是失败的第一大原因。其实，不管对任何公司而言都是一样的，从这案例中我们得到的警示是，只要员工能力差就会危及整个公司满足顾客需要的能力，从而使企业失去生存的条件和基础。作为企业管理者，有责任不断增强企业利润链中的第一环：员工的工作能力。这是企业成功运营的基础。
与上述那家航空公司相对比的是，著名通信品牌索爱的培训就是将员工朝着“全能战士”方向去培养。索爱员工培训不仅要培养员工的学习能力，还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容。在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“ＧＳＭ和ＷＡＰ”。索爱要求员工掌握全面性的知识，目的在于使员工具有更强的工作能力。
只有短视的企业家才将促进员工成长当做是公司最大的浪费，而那些目光长远的企业家总是能够在员工的能力成长上获得丰厚回报。虽然企业可能成为一所临时学校，流失率非常高，但是，培养新员工的职能技术，使员工具有竞争能力，这是企业获得高速发展的不二选择。
人才一断档，运营会断链
拥有雄厚的人才储备是企业可持续发展的关键，人才的积累会给企业带来源源不断的生命力。如果企业不注重人才的培养和储备，一旦遭遇员工离职，企业往往会陷入困境，“临事用人”甚至无人可用，这样的结果会导致企业的正常运营出现断链。
68．工作岗位才是最好的培训地
荷兰阿姆斯特丹的港口旁边，时常有一个慈悲的老妪在傍晚时分出来散步。每次出来的时候，老人都会带些面包之类的食物，将这些食物分给栖息在海边的野雁吃。大雁是随季节性变化而迁移的候鸟，每年冬季将要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。由于老妪每天都来喂养，吃喝不愁，大雁再也不用出去觅食，天天围绕着老人转。久而久之，大雁逐渐变肥。这一年冬天来临的时候，野雁再也飞不到南方，累死在途中。
