第二部分 学会选择正确的战斗：“好斗”原则
第4章 “好斗”原则1：使之至关重要
错误的战斗就是不恰当的。人们总是尽可能地去回避各种冲突。像争夺停车位、争夺转角办公室或对数字差异的争吵等，都会大大消耗人们和整个组织的精力。
所以，“好斗”的第一项原则十分重要：使之至关重要。处于危急关头的事情，是最重要的。正确的战斗一定是关于一些大事的，一些有可能改变一个组织的业绩和成败、鼓舞士气的事情。不管这些事情总体看来有多么规避冲突，大多数人还是愿意去做一些能从较大程度上提高收入的努力。而与那些无关紧要的事情相关的压力和努力，则真的是浪费时间和精力。所以，要使之至关重要。
这是否重要？——价值测试
那么，我们如何判断一件事是否是至关重要的呢？有三种基本测试方式。首先，成功的结果可以为组织创造较高的价值，这样的价值可能会有诸多来源，但是，对某个业务实体来说，有三个领域可能产生重大价值：持续的成本优势、可带来高价格或市场份额快速增长的竞争差异化优势以及大幅降低风险。
前两项在近10年前就已得到了麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）的确认。研究人员分析了那些能在4年的时间里从零开始达到10亿美元收入的公司，他们发现，成功的模式只有两种。第一种是，在整个发展时期，成功的组织，其成本优势比第二名至少高20%；第二种是，同样也是在整个发展时期，在影响消费者选择某种产品或服务的前三项因素中，他们在某一项上做到了竞争对手不可企及的水平。所以，至少在爆炸式增长的极端案例中，至关重要价值的门槛还是很高的。
组织规模越大，实现这种爆炸式增长的难度就越高。试想，如果沃尔玛或埃克森?美孚能一直保持这种增长轨道，那么他们将在非常短的时间内吸收整个全球经济。超大型公司需要从公司的某些方面入手，来寻找下一步成功的方向——例如，沃尔玛进军英国，并确保重视重要性标准。组织规模越大、复杂性越高，第三种价值杠杆发挥作用——降低风险——的可能性就越高。要了解“好斗”在降低风险方面的价值，你只需要想一想安然、MCI WorldCom、雷曼兄弟或美林的案例就知道了。
所以，要使某项战斗成为正确的战斗，“使之至关重要”，首要的就是使之关乎重大价值，真正的成本优势、真正的竞争差异化优势或真正的风险降低。
这是否重要？——思维测试
重要性的第二种测试方法与你所面临的问题的本质有关。在本书作者萨基?尼科尔的另外一本著作《第三意见》（The Third Opinion）中，她描述了三种类型的思维：应用思维、专家思维和指数级思维。应用思维是一种直观的思维，采用常规解决方案解决问题。例如，生产线上的某台机器出了故障，所以你请维护人员来修理这台机器。专家思维则相对复杂一些，需要具备专业知识——这台机器一直出问题，所以你与生产厂家联系，他们发现某个部件的老化速度太快，并为你们定制了该部件。这两种问题都不属于“好斗”的范畴。如果答案是常规性的，或者只消一通电话就能请来专家，那么谁还会需要花费那么多的时间和精力去应付呢？
指数级或者说创造性思维才有可能通过重要性测试，成为一场正确战斗的基础。假设，在装配了定制的零部件之后，上述机器还在不停地出故障，你会怎么做？答案是要考虑更多方面，找出导致机器故障的系统性问题。是否是机器过度使用？是否有什么办法减少对该台机器的使用需求，从而减少它的运行时间？能够放缓整条生产线的运行节奏，同时因不需要经常停机检修而提高整体生产率？或者，问题会不会与环境有关，如果降低空气潮湿度或提高空气流通性是否会改善？
当你从多种视角进行思考，得出的结论所能产生的价值远远高于单个观点简单相加的总和，你就已经具备了打一场正确战斗的基础。有趣的是，这也正是约翰?卡岑巴赫（Jon Katzenbach）对一支“真正团队”业绩挑战的经典定义。正确的战斗需要重要的权衡，以及组织各部分的创造性思维。如果采购部门可以在基本上不影响其他业务环节的前提下持续降低20%的成本，那么就不存在战斗的必要。直接授权该部门降低成本，将省下来的钱存进银行。另一方面，如果削减20%的成本必须要多个领域进行妥协和折衷，涉及大量员工，并影响客户和供应商，那么你就具备了打一场正确战斗的基础。
