为什么这样的精英和著名企业会陷入错误的战斗？很显然，任何头脑清醒的人都不会有意让自己陷入困境。但是，在组织中存在一些暗藏的陷阱，干扰领导者的视线，使他们无法做出理智的选择或规划，并最终陷入错误的战斗。领导者最易在三个领域陷入这些陷阱：滥用个人关系、错误管理结构性调整和错误判断业务周期。
个人关系陷阱
第一种陷阱的一个常见的例子是破裂的个人关系。营销副总裁之所以得到公司的聘用，是因为他在公司业务拓展的黄金时期与首席执行官建立了密切的关系。然后，在公司业务放缓、首席执行官要求该营销副总裁实施一些难以抉择的裁员时，两人发生了争吵。在这种个人恩怨之下，裁员可能很容易演变成一场错误的战斗，为应对市场放缓而裁减人员这场正确的战斗可能很快变成一场争夺势力范围、职位数量和个人权力的恶战。
另外一种常见的个人关系陷阱，人员或团队彼此不信任，从而无法完成整个团队正常运转所需要的关键性任务。人们往往会采用分步迂回的方法来解决这类问题。这样，大家都在迂回，整个组织的运行就会彻底紊乱。分步迂回通常会掩盖错误的战斗，而这一流程会无谓地消耗组织的资源。
还有一种我们都曾看到过的情况，一个显然不够格的人升职到至少高于他的能力一级以上的职位。他是不是与董事长有什么关系？是营销副总裁的高尔夫球友？抑或是曾与性格冲动说做就做的首席执行官有过一面之缘？这些都是可能的，但结果都是一样的：这会激起广泛的愤恨，从而导致更加恶化的迂回式工作作风。这种个人关系陷阱会让公司用其资源和精力为最终的失败埋单。这种做法会浪费时间、金钱和团队精神。
错误结构性调整陷阱
也并不是所有的陷阱都与个人关系相关。有些是结构方面的问题。如果不能对那些本应能调整的问题进行好的调整，那就很可能诱使领导者陷入错误的战斗。如果IT和业务部门在争论应汇总何种信息来跟踪业绩进展，那么这时就需要做一些协调工作。如果销售和研发关于何种新产品更容易被市场接受持不同意见，那么一次良好的讨论将能解决这个问题。如果几个部门在争论预算分配，那就选择一个战略方向，指定一个部门来领导。
还有一类结构性陷阱。从战略上实现了协调一致的组织，在将战略应用于具体行动的过程中，对战略的具体转化问题而犯了错误。这时人们会认识到，对于如何实施一项还在讨论阶段就已经非常清晰的战略，存在较大的分歧。
销售型组织经常会落入这种转化性问题的陷阱。每年，销售型组织都会设定销售指标，并制定相关规则，以实现年度战略和评估阶段设定的目标。但是将目标具体转化为可执行的销售纲领是一项复杂的工作。如果过于强调对现有客户的销售，那么将可能几乎拿不到什么新的订单；而如果对新业务提供的奖励过高，那么销售人员有可能会忽视现有客户。即使大家对销售目标达成了一致，如果不能正确地分解目标，仍可能让人们的注意力分散到那些进行不同解释的领域，并导致错误的战斗。
