戴尔的销售和市场份额之所以很可观，是因为相对个人客户而言更加成熟的企业客户清楚自己需要的是什么产品，并且，与售后技术支持相比，他们更愿意选择以优惠10%的价格直接买断。而在截然不同的消费电子产品领域，这一假设则不适用，特别是对于像平板电视一样的高价商品，人们在出手购买之前会希望能在店里看到产品实物，而且，产品质量和售后服务的及时性也非常重要。
戴尔跨过它熟悉的那个市场，试图以新的方式来吸引客户，但却并不成功。虽然也曾有管理人员质疑公司的策略，但是，当时公司股价高扬，整个管理团队都沉浸在承诺大量财富的股票期权计划的美梦中，几乎没有人理会这些声音。
采用这种激励机制将公司高管与公司业绩紧密相连，这不止是戴尔、而且是千千万万公司所信奉的管理信条。商学院开设了这方面的课程，咨询公司会提供这方面的建议，类似的报道也常见诸媒体。事实上，任何其他建议都可能面临被指异端的风险。为什么不能将高管收益与公司收益挂钩？这难道不能使两者的利益实现一致吗？这难道不是确保每季度良好而可靠业绩的最佳方式吗？答案是肯定的，但前提是公司要有正常实施的策略。
实际上，戴尔在尝试进入规则不同的新市场，这需要对其策略和业务模式进行重大改变。而公司无法改变其曾经在个人电脑领域取得过巨大成功的模式。
有人说，在戴尔工作并不轻松。公司要求高级管理人员每天工作很长时间，公司管理流程繁杂，以确保每个人的工作都符合公司的整体目标。
这成为过于僵化的协调一致的牺牲品。
戴尔在核心市场上的销售增长趋于稳定，但在寻求新市场、满足华尔街的销售持续增长的需求方面还是举步维艰。毫无疑问，戴尔被自己的成功束缚了手脚。
戴尔的案例说明了这些错误的战斗可能造成的如同过山车俯冲时的效果。罗林斯的问题在公司鼎盛时期就埋下了伏笔，在不足两年的时间里，他广受批评，公司股价业绩惨淡，并最终导致高层管理团队的集体离职。财富或财富承诺无疑有助于吸引和保留人才。遗憾的是，反之亦然。通过承诺丰厚待遇聘请的人员，在这种承诺难以兑现时，是不可能继续留在公司的。
罗林斯本人也离开了公司，但他依然确信，公司股票的价值被低估了，而且他的策略一定会被证明是正确的。一旦陷入危机，像罗林斯一样的公司领导者在面临外部压力的情况下，几乎很难鼓励恰当水平的战略性辩论。
这种辩论的早期迹象已经在戴尔管理层存在了多年。在戴尔陷入困境之前，公司一直充满了反对意见，高层领导不断离职，其中还包括营销主管，但没有人理会。
引发错误战斗的陷阱
前面所讨论的这些案例有一个共性：这些人都是商界精英，所涉及的也都是历史悠久或快速增长的机构。看上去，他们都具备成功要素。然而，尽管具备一切天时地利条件，他们却陷入了错误的战斗，这消耗了组织的能量，使领导层无法专注于长期目标和日常运营，也令股东们很失望。
