俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入、被人接受、希望别人尊重自己、渴望成功等。在企业中，金钱是员工最基本的需求之一。无论对谁，更高的收入总是很有诱惑力的，要让员工更加努力，就要奖励员工的出色工作，付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。
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年终就要到了，公司决定对企业全体员工实施奖励。一名销售人员一年来兢兢业业，取得了不俗的战绩，公司决定奖励他13万元。
为此，公司老板专门把这名销售人员叫到办公室，对他说：“由于你这一年度工作成绩突出，公司领导决定奖励你10万元！”听了老总的话，这位销售员心里非常高兴，感到这是对他一年来价值的肯定。
当他表示感谢起身要走时，老总说你先坐下，我还想问你一件事情：“你今年有多少天在家里和你妻子过的？”销售员说：“都算上也不超过十天。”老总在感叹之余，拿出1万元递到销售员手中说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你的工作和公司的支持。”
然后老总又问：“你儿子多大了，你今年陪他多少天？”销售员说：“儿子6岁，他总想让我带他去玩，我也多次答应过他，但由于一年忙到头，一次也没能兑现。”听了销售员的话，老总很受感动，于是，又从抽屉里取出1万元，对这位销售员说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”
这时，销售员已经感动得热泪盈眶。在他一再表示感谢后，起身又要离开时，老总又问他“你有多少时间回去看望自己的父母，尽一个儿子的孝心？”销售员愧疚地说：“一次都没有，一年只是打几个电话。”老总说：“我有时间和你一块儿去看看伯父、伯母，感谢老人家为公司培养了这么优秀的员工。”并代表公司送给两位老人1万元。
这时销售员再也控制不住自己的感情了，激动地流着眼泪对总经理说：“老总，我什么也不说了，请您看我今后的行动吧！”
同样是13万，如果企业老板直接将奖金发给这名销售人员，而不假以各种感情的名目发放，那效果可想而知。老板利用奖金的奖励，“笼络”了人心，员工的积极性提高了，势必会对企业的发展有促进作用。
使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，具有这两种因素房屋才稳定，只有地基或者房屋是没有用的。
薪酬问题是企业管理最为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，薪酬的问题解决不好，有可能变成管理人员心愁的事情。薪酬不合理，可能造成员工工作积极性不高，效率低下，核心员工频频跳槽，企业天天忙于到处招聘人员，但又难以吸引到优秀的人才，优秀的人即使选过来，干的时间也不会很长，最终可能造成“劣币驱除良币”的现象，留下的人员大多数都不是很优秀的，直接后果是企业经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企业若能设计科学合理的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，不仅能有效激发员工的工作积极性、主动性和创造性，促使员工不遗余力地为企业目标努力奋斗，提高企业经营业绩，而且在实现企业成功的同时，员工也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才，使企业补充到新鲜的血液，并能留住一支高素质、具有快速学习能力、有利于打造企业核心竞争力的人才队伍。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，小老板必须要进行有效的薪酬设计：
（1）薪酬适度领先，关键职位具有竞争性。
关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
（2）职位评估，对职位价值进行高低排序。
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，小老板可以根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想的过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
（3）宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间。
根据职位评估分值和市场薪酬调查，小老板可以设计宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
（4）动态工资，干好干坏不再一样。
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保障作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
（5）设计适合员工需要的福利项目。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
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某跨国公司的中国分公司，在全国多个城市设有分支机构。这些分支机构的负责人已成为中国分公司重要的本地中高级管理人员，是该跨国公司在中国发展业务的核心员工。为了贯彻总公司的战略意图，这些中高级管理人员的大多数是从内部培养和提拔而来，随着世界经济的发展，竞争的加剧，这些核心管理员工正成为许多公司猎取的目标。
为防止这些员工流失，跨国公司保持这些员工的薪水在同行里具有较高的竞争力的同时，在福利待遇方面也加大对核心员工的吸引力，如培训、保险等，为企业吸引和留住优秀人才发挥了积极的意义。更重要的是，总公司下定决心为每一个核心员工制定更有针对性的保留方案。
经过一番细致调查，发现这大多数核心员工年龄约为30岁左右，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定员工保留方案将围绕住房来设计，决定以购房津贴的形式随月工资发放。这个方案具有较大的吸引力，预期可以较稳定地保留大部分核心员工10多年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。
（6）薪酬支付注意技巧。
对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、红包等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
（7）善用股票奖励形式。
在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明确的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
“小忠告”
金钱是员工根本的需求之一。不管你使用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
