信息技术的影响力已经迅速渗透到经济的各个角落。私营公司对于运用信息技术进行企业管理与决策的愿望也十分强烈。而现在的事实是，企业一方面花费大量资金去购置硬件，另一方面却不能对这些宝贵的资源进行合理的利用，处于一种虚空的状态。但是，希望集团做得很好。
创业之初，刘氏四兄弟投资几百万元创办了希望科学研究所，聘请了20余位专家、教授做研究人员，并与海外的同行建立了广泛的联系，以获取最新的饲料科研信息。
1988年，经过一次次的试验，经过一次次的成功与失败，“希望牌”新饲料诞生了。经过试用，证明这种新饲料有很多优点：可以大大缩短饲养周期，猪仔从断奶到长膘育肥只需3、4个月，可提前5～8个月出栏；用“希望牌”熟饲料省力，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草、切料、煮料这些繁琐的手续省了近90%的劳力；还有就是，用新饲料能节省粮食，用1斤希望牌饲料，比传统饲料省大约1斤粮食，可以降低养猪的成本。
低投入的高效广告使希望产品深入人心。
早期的“希望”以养殖为主，其他为辅，还没有形成成型的理念和策略。从1987年开始，“希望”对饲料及涉足的相关行业进行商标注册保护。品牌是一个企业宝贵的无形资产，其价值甚至高于企业的有形资产，是无法估量的。1989年转入饲料行业后开始注意宣传和广告。没有广告是万万不能的，可广告又不是万能的，关键在于如何策略性地进行广告推广，这里涉及一个把握时间的问题。“希望”的广告策略非常好，1997年销售额60亿元，广告费用只有2000万元。2000万元中，一半是墙体广告，其他主要是宣传品，很少在电视上作广告。“希望”坚持扎实稳健的风格，通过业绩使自己自然而然成为宣传对象。1992年，当四川还没人做饲料广告时，希望集团的饲料就上过电视。1993年扩大广告投入，1994年更是达到高峰，有时一天播9次广告，成为四川电视台的最大广告客户。但后来当别的企业来做广告时，它就激流勇退了。“希望”之所以采取这样的广告策略是与它自身的特点密切相关的。饲料行业是利润比较低的行业，平均市场利润只有1%，现在全球平均利润也只有0.5%。它的原料成本已占价格成本的80%左右。“希望”以惊人的业绩获得了10%的超高利润，这必须把全部费用控制在10%～20%之间，因此广告费用不可能占很大比重。所以“希望”把主要的广告放在成本较低的墙体广告以及一些宣传品上，很少到地方电视台做广告，更不到中央级电视台做广告。它们不为外界市场上大呼小叫的炒作行为所惑，而是保持持久发展的心态，苦练基本功。建立务实的发展战略，依靠质量稳扎稳打，着眼于企业的长远发展，把力量集中在品牌的经营上。但是由于它的骄人业绩，虽然没有大做广告，却赢得社会各界的广泛关注，等于做了许多免费广告。希望集团在打进上海时，在形象宣传上取得了一次巨大的成功。1993年希望集团以500万投资对抗正大集团的8亿元投资而进入上海，饲料打不开市场，他们送了10万元的饲料之后，赢得了信任。因为农民觉得合算，所以销路马上变得很好，购买饲料者排成了长队。现代社会中，广告无处不在，众多的品牌也完全是依赖广告方能打开市场的，但如何在短暂的时间里，花费较低的推广成本，将产品在市场上立足并迅速扩张，希望集团成为一个经典的案例。“希望”成功进入上海市场的事例一年之后被《文汇报》、《新民晚报》各发表了一个短报道，接着上海电视台播放了3分钟的采访，引起了强烈反响。此后，《文汇报》、《新民晚报》又做了长篇报道。后来上海电视台又做了两个25分钟的采访，重播3次。这种不花一分钱的广告的效果远非一般广告能比。类似的例子还有北京的房山希望、山东希望等。
回报社会、承担社会责任已成为希望集团企业文化的一部分。
早在“育新良种场”创建之初，刘永美就接受了县委、县政府的扶贫任务。社会责任，不仅是政府的事，企业也应承担。随着事业的进一步发展，“希望”不断给村上修水泥路，接电，设立养老基金、助学基金等。集团成立后不久就投资10万元在广兴建了希望小学，捐款100万元，以及为古家村希望小学捐款70万元，并向上海嘉定的一所学校捐赠了100万元。企业的发展离不开消费者，所以从中让利出来，也是羊毛出在羊身上，若不这样做，且不说没有声誉，消费者也可能抛弃你。
1994年，国家制定了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，作为中国民营企业家的一员，刘永好感到理应做贡献。
于是，他在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫光彩事业。刘永好为光彩事业付出了很多，收获也是巨大的。有付出才有回报。农民们讲，刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害我们。这样一来，希望集团的市场形象更加优良。企业的形象是企业的无形资产，企业的一切工作都要围绕企业形象展开。
“多换思想少换人”的“精细化管理办法”
刘永行在人事任用上很有特点，他喜欢把不懂“专业”的人员任用为管理干部。1992年，因事业发展太快，重庆公司急需要一位老总，一时间身边又没有这样的人员，就曾有人为他介绍过一位同行业公司的老总。刘永行当时是这样想的：这位老总之所以想来，完全是为追求高薪；假如有人出价比希望高，他一样会走。于是，他没有用这位老总，而是找到一位国有汽修厂的老总。两人一谈，刘永行发现该老总人格不错，有很强的基础管理经验，当然，汽修厂的老总没干过饲料行业。结果，刘永行决定聘用这位国有汽修厂的老总。刘永行给他配备了懂技术、生产、财务的干部，让他放开手脚工作。几个月后人们惊奇地发现，重庆分公司创造了不错的业绩。谈到成绩，这位干部说，他只是把在国企学到的知识、经验融入到希望的管理中。由于勤奋好学，这位老总很快成了内行。他也感到奇怪，自己怎么会有这样大的潜力。
刘永行认为，这种用人制度在很大程度上提高了东方希望在行业中的企业形象和地位。不在同行内挖人才，带头保证了良好的行业秩序，表现出龙头企业的风范。实际上，刘永行聘用外行担当领导职位的过程是一个培养内行的过程，他的做法值得企业界所有人士借鉴。
从这一点上可以看出，刘永行精通管理。他认为，希望集团之所以没有经受大的风浪，原因在于他善于管理。但一次美国之行使他的观念发生了改变。刘永行1992年3月在美国的一家饲料生产企业访问时发现，这个生产饲料的大企业竟然只有7个生产管理人员；而当时的希望集团日产饲料只不过是这一企业的两倍，生产管理人员竟有100多人。刘永行当时仰天长叹。
事实上，同发达国家相比，很多企业认为这与人家的机械化水平有关，这是完全错误的。以饲料工厂来说，中国的饲料企业机械化的程度是高于美国的。因为像上述这种规模的小厂，在美国的饲料行业中，基本上属于要淘汰的工厂，一般是二十世纪六七十年代建成的，自动化程度很低。而我国的中小型饲料厂几乎都是新建的，自动化程度很高。那么，差别在哪里呢？国内所有的工厂都有一个大围墙、保安、收货员、发货员、化验室、地磅房，而美国工厂都没有，原因有三：
第一，小型的生产资料没人偷，所以不需要门卫或保安；第二，就是偷了也卖不掉，所以说员工不会偷东西；
第三，国外的交易是建立在合同基础上的，企业关系是建立在法律基础上的。所以进货时对方就按规定给你送来，工厂有地磅房，厂长就在计算机控制室里，不见面就把货称了，然后拉到仓库里面把货卸掉了，这些都是计算机完成的。从技术上讲，国内也能完成，但国内决不能这样做，因为其中可能有假货。国内的法制和信用程度，严重地制约了生产力，付出了高昂的成本。
1997年，刘永行开始推行“精细化管理”，其中包括精简机构、定岗定员、一人多职、节省开支等方法。刘永行认为人的素质是能够提高的，关键在于是否把这些事当成正事去抓。于是，刘永行又创造了一个独特的用人方法，即“多换思想少换人”。
市场竞争，优胜劣汰，从本质上讲，是在淘汰劣势企业的管理者和决策人，但同时市场竞争更是人才的竞争。企业不断进化的过程，实际上就是人才的不断转化，当然这种转化是向优秀方面转化的。企业要想在激烈竞争中保持优势，就必须建立一套有利于及时发现、培养、使用人才的人事管理制度，形成能够承接市场压力的更新和淘汰机制。
刘永行“多换思想少换人”的经营哲学，充分说明了他在生产经营活动中对人才的重要性的认识。聚集人才、善用能人是希望成功的重要原因。重视员工素质培养，为希望的发展奠定了人才基础。正是刘永行的经营哲学，使希望拥有高素质的员工，从而使希望具有较强的应变能力。员工积极性高，群体意识强，能自觉地维护公司的利益和荣誉，这又塑造了良好的外部形象，推动了希望的发展。
