一、销售组织管理制度
（一）通则
第一条 总则
章程规定公司营业部门（以下简称部门）的机构、权限、运作及处理等相关事项。
第二条 部门的业务范围
部门依照总公司营业部的指示，在独立营业计划与独立核算制度的原则下，负责指导管理所辖管的营业店，并负责辖管区域内的订货合同、收款及筹划发展新客户等相关的业务运作及业务处理。
第三条 部门的所在地及称呼
部门设于全国的各主要城市，在称呼时冠上城市名称。
第四条 重要事项的决定
部门的设置、改制、废止、管理区域及经理的任免，皆经由董事会决议后执行。
第五条 规章的制定、修改与废止
规章的制定、修改与废止皆经由董事会决定。施行细则则由总公司营业经理决定。
（二）机构设置
第六条 部门的岗位设置
部门设业务科及事务科，管辖区域内设的营业店。
第七条 营业店的设置、废止
营业店的设置、废止及店长的任免，由总公司营业经理报经董事会同意后决定。
第八条 管理者
部门可依情况需要，设经理及副经理。另外，科设科长，营业店设店长。
第九条 营业店的组织
营业所由店长、业务主任、事务主任、内勤职工、外勤职工及业务人员等成员构成，人员数目另行规定。营业店可依情况需要，设置副店长。
第十条 经理的职务范围
经理所负责的职务范围如下：
（1）企划、指示营业方法。
（2）经常调查、听取营业情况的发展以决定营业方针。
第四章 零售企业市场营销管理制度与表格这样做零售企业管理最有效：标准化管理制度与表格精选（3）听取部内及营业所的业务报告，并随时监视业务实况。
（4）裁决部内的人事问题。
（5）举行业务磋商会议。
（6）排除业务上的困难。
第十一条 副经理的职务范围
副经理负责协助经理，并根据经理的指示进行工作，如经理不在，副经理代行其职。
第十二条 科长职务的范围
关于科长的执行职务，比照前条的规定执行。
第十三条 业务科
业务科所负责的业务包括下列七项：
（1）确定接受订货的计划并负责其运作。
（2）对合同的执行进行监督、指导。
（3）加强、完备营业店的体制。
（4）管理营业店的业务并负责指导。
（5）负责指导、教育业务人员。
（6）负责销售人员的聘用、解雇、迁升、降职及勤怠管理。
（7）调查各营业店及外勤人员的业绩。
第十四条 事务科
事务科的业务包括下列七项：
（1）处理合同事务及查审合同。
（2）确定合同费用的回收计划并负责其运作。
（3）实施营业收支计划与负责出纳事务。
（4）负责管理内勤人员的薪资、变动及怠勤。
（5）处理内部的用品供应、修建等相关事务。
（6）负责文书的收发管理。
（7）处理内部的风纪、保密、对外交涉、车辆及常务等等。
（三）权限
第十五条 管理层的权限
经理、副经理、科长、营业店长的权限须依本节的规定行使。
第十六条 对权限的质疑
如对内部的权限有所质疑时，须向部门经理请示，部门经理则向总公司营业部经理请示后才能决定。
第十七条 经理的更迭
经理在接受总公司营业部经理的指示后，统筹管理所属的业务并负责。当经理发生更替之时，经理须等事务交接完毕，方可卸责。
第十八条 经理的职责
经理的职务责任包括下列四项：
（1）直接监督科长及营业店店长。
（2）负责企划所属业务的运作。
（3）迅速、准确地处理业务。
（4）管理所属人员的工作状态。
第十九条 经理自行决定及请示事项
经理可自行决定及必须请示的事项包括下列各项：
1.业务方面
（1）自行决定事项：
①指示科长及营业店店长处理部门的业务运作，并负责其管理。
②负责支付外勤人员的薪资。
③负责缔结团体合同与约定。
④决定另有规定范围内的合同。
（2）请示事项：
①外勤人员的任用、升迁、解雇及职工的特别任用。
②营业店的设置、废除及店长的任免。
2.经营管理方面
（1）自行决定事项：
①另有指示的费用或限度以内的支出。
②监察部门的收支、营业所的业务及会计业务。
（2）请示事项：
①指示以外费用的支出、许可费用但超出限度额的支出。
②公司房地产及不动产的买卖。×万元以内的紧急维修不在此限之内。
③设定未经公司指示的交易银行。
④以部门名义捐款及支出协会费用等。
3.人事方面
（1）自行决定事项：
裁决所属人员五日以内的休假、出差、早退、加班、假日出勤等事项，但科长及营业所店长的管辖外出差则要请示总公司。
（2）请示事项：
①内勤职工的任用、解职、调动，部内的内勤与外勤的相互调动。
②经理本人的休假及出差。
③所属人员的赏罚除有另文规定之外，应请示总公司裁决。
第二十条 负责监督部下的不正当行为
副经理、科长及营业店店长具有负责监督部下不正当行为的责任。当所属职工因故意或重大过失而致使公司蒙受损害时，副经理等应负监督上的责任。
第二十一条 副经理的权限
副经理负责协助经理，且在经理的权限内，副经理可经由经理的指示而具有其权限。另外，副经理在经理不在时，应负责代行其职务。在代理期间，副经理的权限不得超越经理之权，同时，业务办理后须迅速取得经理的认可或请示总公司意见。
第二十二条 科长的职责
科长接受经理及副经理的指示，负责指挥管理所属人员从事所属的事务。
科长对于所属部下的不正当行为，应负起监督的责任。如经请示上司或总公司批示确实属于不正当行为时，则本人也应对此负有责任。
第二十三条 科长的权限
科长在第十九条所规定的经理权限内，完成经理所指示的业务。
第二十四条 营业店店长的职责
营业店店长受经理的指示，负责指挥、监察所属人员，并从事管辖区域内的业务。
营业店店长对于所属人员的不正当行为，应负监督的责任。但若上级认为这不属于管理上的问题，则本人可免其责。
第二十五条 营业店店长的处罚权限
营业店店长对于所属人员违反公司规章或不遵从上级指示行事时，可取得经理认可并请示总公司，采取处罚或其他处理方式。
（四）营运
第二十六条 业务经营
部门的业务经营必须按公司的规定回文呈报总公司营业部及相关部门，并以其指示为执行依据。如有违反，视情给予处罚。
第二十七条 重要事项的筹划、经营、联络
内部的重要企划、经营及相互之间的联络，通过营业店店长会议来进行。
第二十八条 总公司的指示
内部的重要计划、命令及其修正和废止，一概由总公司营业部以文书方式传达。
第二十九条 报告
部门要令所辖管的营业店提出下列事项的报告，并做好综合统计后，再报告给总公司营业部。
（1）每日的营业成绩。
（2）每日的收支情况。
（3）每日的活动及怠勤状况。
第三十条 管辖区域内的调整
部门须迅速、确实地收集掌握管辖区域内业务的相关事项，并依下列三项予以谋划、实施业务上的对策。
（1）收集、调查与业务有关的产业、经济、财政、社会、政治、企业经营等情报与资料。
（2）调查、发掘有潜力客户与市场，并依照管辖区域内的事业、职业类别，进行行情调查与预测。
（3）针对营业实绩做分析性、综合性的研究，以企划对策。
第三十一条 营业计划
营业计划应以景气时的预测作为资料，并依下列方式进行调查、企划。
（1）迅速确实地收集一般社会经济形势的情报与资料，借此掌握实际状况。
（2）营业店的调查实绩与能力。
（3）利用印刷品、口头宣传及其他交际技法来发展新客户。
（4）对于实施营业计划的人员配置、实施时期、手段、对象等应先做好企划。
第三十二条 勤务管理
外部销售人员与内勤人员的勤务管理，应以各人的勤务态度及从事业务的意愿为评价依据，包括：
（1）正确记录个人的考勤状况。
（2）正确记录上、下班时间。
（3）严格实行赏罚制度。
（4）统计个人的业绩。
第三十三条 文书制度
有关文书的制作、收付、整理及保存，要依照下列所规定的制度执行。
（1）实施收发制度。
（2）统一资料的分类。
（3）收付时要记录清楚。
（4）实施文书处理制。
第三十四条 收支、营业成绩
部门的收支、营业成绩应依据预算制来记账计算，并将每月结果公布给部门内各科长及各营业店。
第三十五条 区域内的宣传工作
部门可向总公司申请款项实施区域内的广告宣传，且可在必要时具体提出自己的意见。
（五）营业店的管理
第三十六条 营业店的事务与强化管理
应依据下列五项规定来完备、强化营业店的管理，并设法促进其营业朝合理化方向进展。
（1）对营业店的营业计划及经营必须加以监察、指导。
（2）对于营业店及所属人员的经营效率、营业实绩要做调查分析与监督。
（3）对于营业店及所属人员的勤怠状况、技能熟练度要加以考察并作调整。
（4）对于营业店的设备及人员的配置是否适宜，应作调查并作调整。
（5）如发现营业店有营业实绩停滞不前或减退的迹象，应针对其原因加以检查，并设法找出解决对策。
第三十七条 对外部销售人员的指导
对于外部销售人员的勤务及技术指导，应依据下列方式进行：
（1）分发有实效的教材。
（2）举行讲习、演讲。
（3）举行实际的技术训练。
（4）实施、指导作业方法。
（5）举行实务恳谈会。
部门需随时将每个人的业务实绩记录下来，借此监督其执勤状态与观察其技能提高的程度。
第三十八条 业务监察
对合同、货款回收及整理等相关业务的监察，可依据下列方式进行：
（1）听取各所每个人的业务处理情况汇报，并加以检查证实。
（2）照会合同缔结者。
（3）对照、查核相关资料及记录。
第三十九条 业务管理
对营业店实施业绩管理的目的在于测定营业店及所属人员的实绩、效率，其规定如下：
（1）监督各营业店的契约目标达成率及其事由。
（2）对于各营业店及各营业员的货款回收率、合同失效、解约率等加以统计。
（3）对各营业店的经费预算及实际额做逐一比较与对照。
第四十条 事务处理
营业店的事务处理管理目的在于迅速、确实地处理内勤事务以提高效率，其规定如下：
（1）比较各营业店的处理件数及每个人的处理效率。
（2）实地调查营业店的事务处理方法。
（3）调查各营业店的事故发生件数并查明其原因。
（4）调查个人处理问题的能力及处理情况。
二、营销分公司组织管理规定
为了进一步强化销售分公司的各项管理工作，细化、落实各项管理工作程序，不断提高管理水平，特制定本规定。
（一）销售分公司组织机构的分工和责任
1.销售分公司的组织机构
业务部、外贸部、综合管理部、办事处、技术开发科。
2.各部门职责
（1）业务部：负责承揽国内业务，并与用户沟通协调售后服务工作。
（2）外贸部：负责承揽外贸业务，并与用户沟通协调售后服务工作。
（3）综合管理部：负责销售分公司日常管理工作，并定期向公司有关部门报送数据、表格，负责公司产品的发货、运输工作。
（4）办事处：在境内及周边地区开展业务、承揽订货，并做好本地区用户的售后服务工作。
（5）技术开发科：负责公司产品开发、改进等设计工作，负责外来项目图纸转化，配合营销、生产做好技术服务工作。
（二）用户信息的管理规定
（1）综合管理部为用户信息的归口管理部门。
（2）各部门每名业务员要积极主动地收集相关信息，并及时报本部门经理。经部门经理整理，每月报综合管理部登记备案，综合管理部对各部门收集的信息量进行考核。销售分公司业务部、外贸部、办事处，于每月30日前将本月用户信息报到综合管理部。
对当月未完成客户信息调查的业务员或实习业务员提出警告，连续三个月未完成指标的业务员给予停发提成奖或效益奖。
（3）综合管理部对各部门提供的信息，建立信息登记档案。
（4）各部门要将本部信息及时上报，对未通报者给予一定处罚，造成严重后果的给予严肃处理。
（5）任何人未经批准，不准将信息扩散、传播给其他部门、单位或个人，一经发现将责任人清除出销售队伍。
（6）综合管理部每月将产品的订货信息情况进行统计，上报公司领导审阅。
（7）销售分公司各部门经理可直接查阅用户信息档案，其他人员查阅要经销售分公司经理批准。
三、市场营销部工作制度
为了加强管理，便于开展工作，特制定本制度。
（1）工作人员要身穿统一的制服，佩戴工作证，工作时轻拿轻放，使用礼貌用语，并注意保持工作区内的清洁整齐。
（2）工作人员要热爱本职工作，以饱满的热情去对待每一位顾客，做到热情大方，礼貌待人，不可以与顾客发生口角、争执，时刻维护市场营销部的形象。
（3）工作人员不得无故迟到、早退，更不得无故旷工。事假、病假必须先向负责人请假，以便及时安排人员，以确保市场营销部的工作顺利进行。
（4）收钱时小心谨慎，检查钱币真伪，并认真填写工作报表，确保收支无误。
（5）爱护设备，每天清洁设备，确保其干净，给人以耳目一新的印象。
（6）每两周开例会一次，进行工作总结，各部员工不得无故缺席。
四、营业部管理细则
1.销售组织管理
（1）内部组织
包括营业部的一般组织、地区组织、客户组织、商品组织。在绝大多数企业中，都按不同的标识划分为不同的销售组织，即形成混合型销售组织。此外，还必须在销售事务、商品管理、货物运送、广告宣传、售后服务等方面形成组织化管理。
（2）外部组织
包括客户协会或联谊会、连锁经营组织等。
2.营销工作安排管理
包括事先工作安排、工作协调和事后工作调整。
3.商品管理
商品管理包括采购、仓储、送货、核算、销售统计、售价管理、商品知识教育等7个业务内容。
4.销售事务管理
（1）信息管理
对市场供求信息、订货信息等经营信息实行集中管理。
（2）定价单管理
编制定价单及委托定价相关的业务。
（3）订货管理
对订货信息的集中管理。
（4）销售额管理
统计营业员的销售额、各地区销售额、不同客户的销售额，并及时地向营业部长或科长报告。
（5）货款回收管理
管理客户销售台账、寄送付款通知、对营业员催付货款的管理等。
（6）统计管理
为营业管理和促销，对销售活动进行统计核算与分析。
5.销售计划管理
对不同销售员、不同地区、不同商品、不同客户的销售活动实行计划管理。
6.对营业员的管理
（1）指导管理
对不同的营业员进行具体明确的业务指导。
（2）销售管理
将营业部的计划销售额分解到每一个营业员，并对每一营业员的实际销售额进行统计。
（3）促销管理
制定和实施扩大销售的促销对策。
（4）教育培训
在日常业务过程中，进行现场教育培训和定期脱岗培训。
（5）安全健康管理
对营业员特别是外勤人员经常进行安全教育和健康检查。
7.集团性销售管理
合理地组织好展示会、招待会、客户招待会并作出具体指示。对营业设施进行集中管理。
8.客户管理
（1）信用管理
在信用调查基础上，确定客户信用等级，确保公司的利益不受损失。
（2）实现目标管理
为实现销售目标，经常向上下级通报实际销售额和目标完成率。
（3）促销
组织实施和援助各类促销活动。
（4）回收管理
为保证货款按时、按量收回，对营业员和客户进行货款回收管理。
（5）地区管理
了解客户的需求，提高产品的市场占有率。
（6）培训指导
对有关人员进行营销方法和商品知识等方面的培训指导。
9.用户管理
如果公司销售的是生产资料，还需要有与客户管理不同的用户管理。其内容是：提供信息、成本核算、应用技术提供、技术指导、销售与货款回收指导。
10.预算管理
对销售费用预算进行检查监督，以节减费用，提高经费使用效率。
11.营业业绩考核评价管理
记录营业员的销售业绩，表彰先进，鞭策落后。
12.营业目标利润管理
为确保营业部目标利润的实现，对整个部门的销售活动进行全面的管理。
上述管理内容与职务权限紧密地联系在一起。以营业部销售科为例，其职务权限责任大致包括6种，即提案权限、审批报告权限、决策权限、审查权限、监督权限和预算执行权限。
五、营销中心与业务分担制度
1.内务
（1）负责相关的文案处理。
（2）汇总销售额及收入款项。
（3）处理收入款项。
（4）统计及审核营业报表。
（5）联系及落实收款事项。
（6）印制、寄送收据。
（7）业务处理控制及监督。
（8）与客户进行电话、传真、电子邮件及其他相关联络。
（9）搜集、整理市场情报及市场调查的相关资料。
（10）制作收发文书。
（11）进行广告宣传及制作，并在广告媒体上发布。
（12）计算招待、出差、事务管理及旅行费用。
（13）客户接待、公共关系方面的事务。
（14）有关营销中心内勤的其他事务。
2.外务
（1）探寻及决定潜在客户。
（2）对潜在客户的状况进行调查、探究及掌握。
（3）与客户进行业务沟通。
（4）操作业务的各项联络、协调与通知。
（5）回复客户的通知及询问。
（6）有关服务的介绍、分析与咨询。
（7）开拓、介绍客户。
（8）客户的访问、接待及交际。
（9）同行业间的动向调查。
（10）市场的研究、调查。
（11）制作客户的问候函。
（12）清款、收款业务。
六、销售工作日报表审核制度
（一）总则
1.制定目的
为加强公司销售管理，使销售人员的销售能力得以充分发挥，以提升销售绩效，特制定本制度。
2.适用范围
公司销售人员工作日报表的审核，均依照本办法管理。
3.权责单位
（1）销售部负责本办法制定、修改、废止的起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止的核准工作。
（二）工作日报作业规定
1.日报作业流程
（1）销售人员。
①每日应将当日进行的工作内容，详细填入《销售工作日报表》，并呈部门主管。
②前一日的《销售工作日报表》，应于次日10时前（外出作业前）交出，不得延误。
（2）部门主管。
查核销售人员所呈的《销售工作日报表》后，转呈部门经理批示。
（3）部门经理。
将各销售主管转呈的《销售工作日报表》批示后，交内务汇总，转呈企划部。
（4）企划部。
将各销售部送交的《销售工作日报表》核计，并加以分析，作为制定、修正销售计划的依据。
2.审核要领
（1）销售主管。
①应依据《拜访作业计划查核细则》的规定，确认销售人员是否按照拜访计划执行。
②将销售人员所呈的《销售工作日报表》与客户订单及缴款明细表进行核对，以确认日报表的正确性。
③对销售人员所提出的问题及处置方法，应予以初步核实。
（2）销售部经理。
①综合审查各销售部门所呈的《销售工作日报表》。
②出现异常情况，应立即加以处理。
（3）企划部。
①核对并统计《销售工作日报表》的各项内容。
②依据《销售工作日报表》与《拜访计划表》，计算各销售人员成功率与变动率。
③将统计资料进行审核，并拟定对策供销售部门参考。
七、销售业绩考核管理办法
充分调动销售人员的积极性，规范销售管理，为顺利完成公司年度经营目标，特制定销售考核办法。
第一条 公司对销售人员的考核分两类：销售业绩考核和市场拓展业绩考核。
第二条 公司对销售部门人员实行收入与业绩考核挂钩的考核制度。
第三条 销售业绩考核指销售毛利考核，市场拓展业绩指销售人员按所负责的行业进行市场培育、日常用户拜访和信息收集等用户拓展业绩。此项考核由销售主管制定销售人员日常用户拜访活动与书面汇报要求。
第四条 项目销售费用的控制。项目销售人员控制的费用额度为项目金额的0.5%，公司销售负责人控制的费用额度为项目金额的0.5%。在以上费用范围内，相应人员可自行安排费用的发生，超出费用额度，先请示后发生。
第五条 销售人员收入实行年薪制。年薪中50%按月发放，50%实行与业绩考核挂钩。考核内容中销售业绩考核占80%，市场拓展业绩考核占20%。市场拓展业绩考核由销售部门主管和公司销售负责人共同考核。市场拓展业绩考核部分按12个月平均考核，销售业绩考核部分分季考和年考，季考占年薪考核部分的50%，按季度考核平均发放，年考占年薪考核部分的50%，年底考核后发放。
第六条 公司销售人员可根据自己行业的开拓情况，向公司销售负责人提出自己的年薪档次和理由，由销售负责人批准后实施。
第七条 销售人员年薪档次也实行季度考核，季度考核未完成相应利润目标的，年薪及费用档次相应下降，某季度累计完成相应利润目标的，可同时补发年薪和相应手机费和交通费用。利润目标超过年初确定数的，年底按超额毛利部分的10%奖励销售人员，不再增补费用。
手机费和交通费实行按月凭票报销，节约50%归己，超支从当月工资扣除。
第八条 公司允许销售人员配合打单，利润分配自行商定（书面交上级主管公司备案）。
第九条 销售主管年薪考核部分包括：个人业绩、部门业绩、市场拓展业绩三部分，比例为7：2：1.部门业绩按部门销售考核总额进行比例考核，季度完成部门销售考核总额80%以上的，可全额拿到考核部分，超出部分按超额比例计提，未完成部分按缺额比例倒扣。
八、销售拜访作业计划查核细则
（一）总则
1.制定目的
（1）本细则依据公司《销售人员管理办法》的规定制定。
（2）促使本公司销售人员确实执行拜访作业计划，达成销售目标。
2.适用范围
公司销售人员拜访作业计划的核查，依本细则进行。
3.权责单位
（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止的工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止的核准工作。
（二）查核规定
1.计划程序
（1）销售计划。
销售人员每年应依据公司《年度销售计划》，拟定个人的《年度销售计划》，并填制《月销售计划》，呈主管核定后，按计划执行。
（2）作业计划。
①销售人员依据《月销售计划表》，每月填制《拜访计划表》。
②销售人员应于每月底前，将次月计划拜访的客户及其预定停留时数，填制于《拜访计划表》“客户”及“计划”栏内，呈主管审核。
③经主管审核后，销售人员应依据计划实施，主管则应确实督导查核。
2.查核要项
（1）销售人员。
①销售人员应依据《拜访计划表》所定的内容，按时前往拜访客户，并根据拜访结果填制《拜访报告表》。
②如因工作因素而变更拜访行程，除应向主管报告备案外，要将实际变更的内容及停留时数记录于《拜访计划表》内。
（2）部门主管。
①审核《客户拜访报告》时，应与《拜访计划表》对照，了解销售人员是否依计划执行。
②每周应依据销售人员的《拜访计划表》与《客户拜访报告表》，以抽查方式用电话向客户查询，确认销售人员是否依计划执行，或不定期亲自拜访客户，以查明销售人员是否依计划执行。
3.注意事项
（1）销售部主管应使销售人员确实了解填制《拜访计划表》并按表执行的目的，以便使销售工作开展更顺畅。
（2）销售部主管查核销售人员的拜访计划作业实施时，应注意技巧，尤其是向客户查询时，要避免造成以后销售人员工作的困扰与尴尬。
（3）拜访计划作业实施的查核结果，应作为销售人员年度考核的重要依据。
九、营销工作薪酬管理制度
（一）总则
第一条 为了有效调动营销员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。
第二条 考虑营销工作的特殊性，营销工作的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。
第三条 营销岗位薪酬体系适用的员工对象包括：
（1）从事终端业务工作的推销代表。
（2）管理终端业务工作的推销专员。
（3）管理销售渠道的销售代表。
（4）管理销售渠道的销售主管。
（5）销售分公司经理、销售部经理。
（6）销售总监助理。
（7）市场支持、销售支持等人员。
（二）推销代表和推销专员
第一条 推销代表指在（协助经销商销售）营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推销的人员。
第二条 推销专员指在（协助经销商销售）营销模式中，管理推销代表的员工。
第三条 推销人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。
第四条 推销人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资）+奖金+福利保险
第五条 基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。
推销代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：
初级推销代表：×××元
中级推销代表：×××元
高级推销代表：×××元
十、销售经理管理准则
（一）销售方针的确立与贯彻
1.销售方针的内容
（1）销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，制定促销及营运方面的方针。
（2）销售方针分为长期方针（3～5年）及短期方针（1年以内）两种；销售经理所决定的方针属于短期方针。
（3）销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。
2.销售方针的订立
（1）明确公司业务的经营目标及董事长与直属上级的政策，以此为依据，制定适合的销售方针。
（2）销售部对于各方面的问题，如市场开发、利润提高、广告宣传、回收管理等，都必须制定方针。
（3）配合当年的营运重点及公司的经营方针，来制定销售方针。
3.销售方针的贯彻
（1）除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。
（2）尽量避免“自己（上级）认为有关人员（属下及其他人）已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。
（3）销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
（二）销售计划的要点
1.销售计划的内容
销售经理所拟订的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值和计划的实施步骤，还应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销（包括广告和宣传、销售预算等）在内的广义计划。
2.拟订销售计划时应注意的事项
（1）配合已拟订的销售方针与政策来制订计划。
（2）拟订销售计划时，不能只注重特定的部门（或个人）。
（3）销售计划的拟订必须以经理为中心，以全体销售人员均参与为原则。
（4）勿简单地沿用前期的计划或制订习惯性的计划，必须拟订新计划，确立努力的新目标。
3.销售计划的实施与管理
（1）经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。
（2）拟订计划后，要切实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。
（3）计划切勿随便修正，除非遇到形势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
（三）销售部内部组织的营运要点
1.销售组织与业务效率
（1）销售部内部的组织和推销人员的关系、组织的编制方式和业务效率及销售有密切的关系。
（2）销售经理应经常留意自己所辖部门的组织形态和营运效率。
（3）不可忽略组织管理的研究。
2.组织营运
（1）销售组织能否有效率地营运，关键在于销售经理的努力，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。
（2）对于推销人员，要训练其团队精神。
（3）在销售组织里，要特别注意：
①销售额的分担与配置。
②使命、报告系统。
③责任与权限的明确划分。
3.权限内组织的修正
（1）销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，属于销售经理的权责。
（2）在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，也需立即着手进行。
（四）销售人选的配置
1.适当人选的配置
（1）并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战欲望较强的推销员。
（2）必须设置专门的组织配置专职推销人员从事市场开发工作。
（3）公司内若无适当人选，可向外寻求。
（4）销售人员必须热爱自己的本职工作，熟悉业务，勤勤恳恳，踏实认真；在工作中，有耐心、有克服困难、百折不挠的精神。
2.销售经理应有的态度
（1）销售经理应了解市场，熟悉市场，并根据市场的实际情况制订切实可行的销售方针和销售计划，身为表率，去开发市场、扩大市场份额。
（2）当部属求援时，要及时行动。
（3）若市场开拓的情况未见好转（或趋向不利），切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触并根据市场情况提出改进意见。
（五）促进销售的重点
1.一般的重点
（1）公司及销售部门必须具有综合性促销计划和实施方法。
（2）在决定销售方针、销售政策前，必须进行综合性调整。
（3）企划、计划的事项必须在不失时效的条件下，切实施行。
2.直销部门应注意的事项
（1）不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。
（2）倘若销售业绩不佳，不可只责备推销员（直销部门），应视为大家共同的责任，并从问题中找出原因加以反省与改进。
（3）不可太固执于自己的企划，应随着形势的变化，迅速修正企划方案。
3.销售部门应注意事项
（1）关于销售的促进，不可完全依赖销售企划部门。
（2）让各科实行独自的销售计划。
（3）综合性的、基本性的销售计划所需情报和构想应由销售经理提供。
（4）销售部门是否能够提高销售，这完全是经理的责任。
（六）广告、宣传的要义
1.宣传、广告政策
（1）应将宣传、广告政策，当做市场开发的一环。
（2）根据营业与销售的基本政策、销售战略，制定与之相适应的宣传、广告政策。
（3）有关宣传、广告方面，应同业务部门召开研讨会商讨，及时调整政策。
2.宣传、广告业务的管理
（1）宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售企划科等专任管理，并且能够专门化。
（2）宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。
（3）当销售各科一起研商时，应尽量采用专家的意见。
3.借助公司外的机构、专家时应注意的问题
（1）不要以过去的人际关系、惯例等草率签约。
（2）应保持自主性，不可完全依赖他人。
（3）签约时，应提出自己的意见、期望及条件。
（4）对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。
（七）展示会、旅行招待会的实施要诀
1.共同要点
（1）企划时，不要完全依赖以下做法：
①高层领导的构想。
②经理的构想。
③特定部下的意见。
④过去计划的惯例。
⑤同行业的做法。
（2）要特别重视利润。
利润的算法可以采用以下两种方法：
①个别计算各展示会、旅行招待会的利润。
②综合计算一定期间内所有的展示会、旅行招待会的利润。
（3）尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。
（4）会场上要用和谐的态度，主动地招待顾客。
2.展示会的要诀
（1）不可依照销售经理的喜好来选择展示会的商品。
（2）销售经理应亲临租用的会场察看。
（3）销售经理要亲自邀请主要的客户莅临。
3.旅行招待会的要诀
（1）事前要确知参加者的姓名、人数，并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。
（2）分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽量使气氛热闹。
（八）情报管理
1.情报内容
（1）情报越多越好，对其内容要彻底地研究。
（2）情报内容的取舍，应从促进营业销售、业务的经营等不可缺少的方面着眼。
（3）销售经理、科长及相关者应共同协商对情报内容的取舍。
2.情报的收集法
（1）情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。
（2）有关公司内的情报，销售部门应自行决定，采取各方情报由各自特定的人员负责，还要注意收集情报的方法。
（3）公司外的情报收集法更讲究，特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。
3.情报的运用
（1）情报应有系统地分类整理，以便随时采用。
（2）情报的目的在于运用，因此，应让关系者彻底地明了情报的内容及其运用的方法。
（3）情报、资料应不断地更新。
九、配销的实施要诀
1.销售目标的修订要诀
（1）依分公司、科室和个人的努力，制订可能实现的销售目标。
（2）尽量依照利润本位（营业利润、毛利、大概的附加价值等），分配销售目标。
（3）分配销售目标时，要考虑各部门、个人的能力及特点等。
2.尽量朝着目标管理的方向努力
（1）要将上级分配的销售目标，当做自己（或者是科、股长）的挑战目标，努力实行。
（2）个人的销售额总计，最好能符合公司的销售目标。
（3）销售经理应教导下属，使之具有完成目标的信念。
（4）管理者应努力提高下属的信念，这是完成目标所需的最重要的工作。
3.分配额的调整与检讨
（1）公司内、外的情况发生重大变化时，要慎重地调整分配目标。
（2）不可忽略实绩与结果的检查，以作为再挑战的参考。
（十）减价退货的实施要诀
1.决定实施标准
（1）不可让推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。
（2）应列出减价及退货的限度及其标准。
（3）减价及退货均应获得销售经理同意才可实行。
2.把握实际的情况
（1）减价、退货时，一定要开发票，以保留确切的记录。
（2）把握全体及个别（经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他）减价、退货的金额、比率、件数等。
（3）需和财务部门（或负责账务者）保持业务上的密切联系。
3.减价、退货的减少及预防政策
（1）应加强指示及提醒相关者有关减少、防止减价与退货方面的问题。
（2）彻底分析减价、退货的原因，从主要原因着手处理。
（3）切莫强迫推销员必须完成一定的销售额，以免招致退货。
（十一）推销员的活动管理要诀
1.推销活动的特征
（1）推销员必须离开公司，远离上级，依自己的责任行动。
（2）推销活动的管理以自我管理为主体，故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。
2.行动报告制
（1）各推销员的行动预定表，应由他们自己制作，自己提出，以一个月或一个时期为单位，记录每天访问地点及事项。
（2）按日报告（或按周报告）不仅可以达到行动管理的目的，同时也是情报管理上的重要事项。
（3）每日（早晨或黄昏）开会需以上级为中心，由上级作出必要的指示及正确的指导。
3.出差管理
（1）近距离或住宿、出差，要让职工提出申请（预定），并审阅出差内容。
（2）长期性出差，有关情况包括经过与成绩应让职工作定期报告，并及时汇报（利用文书、电话等）。
（3）应在规定期限内，完成旅费的清算。
（十二）销售会议的处理要诀
1.必要时才开会
（1）必不可缺的洽商讨论时，才召开会议。
（2）销售部门的主要会议为：
①销售干部会议。
②各科、股的洽商会议。
③与制造部门（或提供货源的厂商）的协调会议等。
2.会议的进行法
（1）议题要在事前通知参加者。
（2）要严守时间（开始与结束的时间）。
（3）理应参加者均应出席。
（4）设一司仪，依程序进行会议。
（5）不可变成特定者或个人的讲演会。
（6）尽量让多数人发言。
（7）最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
（8）应在短时间内完成会议。
3.销售经理的注意事项
（1）不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
（2）不要变成销售经理个人的演讲会。
（3）会议中所决定的事情，要确实地施行。
（十三）销售统计的处理要诀
1.统计内容的决定
（1）只做必要的统计。
（2）应以销售经理为中心，与有关人员共同研究，确定何种统计才是必要的。
（3）适时审核统计内容，把不必要的统计内容删除。
2.统计的方法
（1）尽量节省手续及时间。
（2）有效地利用计算机。
（3）利用其他部门（如财务、企划、制造部门）所作的统计资料。
（4）当同一销售部门的各单位做同样的统计时，应由一个单位做好后，再送给有关的单位。
3.统计资料的有效运用
（1）统计的结果往往与经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
（2）有效运用统计在促进销售方面最为重要。销售经理与全体有关人员应对统计资料予以重视，并运用于销售的业务上。
（十四）管理者的基本条件
管理者本身应努力加强各种素质的培养，以求得进步。下面列举管理者所需的基本条件。
（1）统率力。管理者如果不能掌握及统率下属，就没有管理者存在的意义。
（2）指导力。身为管理者要能指导、培训下属。
（3）洞察力、判断力。要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
（4）创造力。除了利用下属的创造力外，管理者本身应具备优秀的创造力。
（5）体力、意志力。若身体虚弱、意志薄弱，是没有资格当管理者的，因为有很多事情需要管理者亲历亲为。
（6）交际力。即交涉方面的能力。
（7）个人的吸引力。最低限度不要让他人对自己生厌，获得下属的好感及尊敬，这是管理者应有的条件。
（十五）销售经理命令部属的方法
1.命令方法
销售经理应将命令依序下达，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上级。
2.命令的内容
（1）命令的内容应具体、简洁、易于了解。
（2）下达命令时，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
3.要确定受命者是否完全了解
（1）最好让对方复述一次，以确认他是否了解。
（2）一定要让受命者携带备忘录，以便把内容记下来。
4.经过结果的追踪
对受命者执行命令的结果要进行了解，若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
（十六）销售人员的报告制度
1.报告制度的确立
为了及时了解和掌握销售人员的销售情况，销售经理应制订销售人员报告制度，规定销售人员在规定的时间以口头或书面形式向销售经理报告自己的销售情况，销售经理事前决定提出报告的人员、时间及报告方式，销售人员必须严格遵守定期报告制度，不得无故推脱。
2.接受报告时
（1）应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
（2）口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
（3）对于书面报告，应审阅。
（4）要指导部属做好口头或书面报告。
（十七）销售业务的改善与合理化
1.改善与合理化的手续
（1）决定改善合理化的对象（尽量把重点放在效果大的事项上）。
（2）相关业务的实态与调查分析（调查越广泛，越能清楚地了解）。
（3）改善合理化的案件的检讨与决定，需有充分的人员和时间。
（4）案件的实施与修正应迅速地执行（使用新方法，发生障碍时，应除去障碍，修正案件）。
2.改善与合理化的范围
（1）对全公司的事务或特定的事项，若有专门负责合理化的部门时，除了此一部门应处理的事务外，其余的问题均归自己所管的部门负责。
（2）只要是销售经理的责任权限内的事务，均不可忽视。
十一、项目负责人管理制度
1.项目负责人指在营销工作中指定的对某项工作拥有权力和责任的人员，全面负责（指定的）所管项目的整个工作，是该项目的重要责任人。
2.项目负责人由部门经理安排指定，重大项目由销售分公司经理指定。
3.项目负责人应及时掌握项目进展状况，积极主动与用户及公司内有关部门进行资料、数据、文件等相关信息交流和沟通。
4.项目负责人负责制定、编制项目周期和计划表，根据周期和计划表进行项目实施和跟踪。
5.项目负责人要严格按ISO9000质量管理体系规定的程序，组织合同评审。
6.项目负责人负责组织合作方的技术、商务谈判，负责按双方达成的各项协议规定签订合同。
7.项目负责人在合同生效后，主动代表用户监督合同的执行情况，了解掌握合同的执行状态，发现问题及时协调、沟通和督促有关部门严格执行合同。
8.项目负责人负责用户来函、来电的回复工作。
9.项目负责人负责用户的来人、来访接待工作，积极主动去解决用户在合同执行过程中提出的有关要求，并为用户提供必要的资料。
十二、销售人员奖励制度
1.奖励标准
（1）严格遵守公司、部门、项目组各项管理制度、条例、规定、文件等。
（2）行业基础知识扎实，专业技能强，专业技巧高。
（3）工作认真负责、兢兢业业。
（4）服务态度优秀，服务水准高，并受客户表扬。
（5）团结互助、乐于助人。
（6）个人素质高，职业形象佳。
（7）钻研业务，参加并通过相关考试。
（8）月、季、年等阶段销售业绩名列前茅或个人业务发展快。
（9）对项目、部门、公司提出合理化建议并被采纳。
2.奖励类型
（1）口头表扬。销售经理、代理部经理、公司领导在销售日会、周会、公司项目例会及公司大会等会议上口头表扬。
（2）书面表扬。公司以文件形式下发到各部门、各项目组，并存入个人档案。重要表扬刊登在公司对外刊物、公司网站上。
（3）给予优先发展机会
①优先补偿接待客户的机会。
②优先考虑晋升的机会。
③优先参加公司出资的各种社会培训或外地考察学习。
十三、销售人员奖惩办法
第一条 奖惩架构
1.奖励
（1）小功。
（2）大功。
2.惩罚
（1）小过。
（2）大过。
（3）解职。
（4）解雇。
3.全年度累计三大过者解雇
4.功过与考核的折算
（1）记小功一次加当月考核3分。
（2）记大功一次加当月考核9分。
（3）记小过一次扣当月考核3分。
（4）记大过一次扣当月考核9分。
第二条 奖励办法
（1）提供公司“营销新构想”，而为公司采用，即记小功一次；该“营销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。
（2）业务员主动反映可开发的“新产品”而被公司采用，即记小功一次；该“新产品”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。
（3）提供竞争品牌动态，被公司采用，记小功一次。
（4）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即：呆账），记小功一次。
（5）开拓“新地区”、“新产品”、“新客户”，成效卓著者，记小功一次。
（6）达成上半年业绩目标者，记小功一次；完成全年度业绩目标者，记小功一次；超越年度目标20%（含）以上者，再记小功一次。
（7）凡公司列为“滞销品”，业务员在规定期限内出清者，记小功一次。
（8）其他表现优异者，视贡献程度予以奖励。
第三条 惩罚办法
（1）挪用公款者，一律解雇。
（2）与客户串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。
（3）做私人生意者，一经查证属实，一律解雇；直属主管若有呈报，免受连带惩罚；若未呈报，不论是否知情，记小过两次。
（4）凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷工处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。
（5）挑拨公司与员工的感情，或泄露职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
（6）涉足赌场或与客户赌博者，记大过一次。
（7）上半年销售未完成销售目标的70%者，记小过一次；全年度销售未完成销售目标的80%者，记小过一次。
（8）未按规定建立客户资料者，记小过一次。
（9）不服从领导指挥者，言语顶撞领导者，记小过一次；不遵照领导命令行事者，记大过一次。
（10）私自使用营业车辆者，记小过一次。
（11）公司规定填写的报表，未交者每次记小过一次。
十四、销售人员工资管理规定
（一）一般规定
第一条 公司销售人员，包括营销总部、营销中心、销售中心、办事处所有员工的工资待遇，除有特殊规定外，均应依照本规定办理。
第二条 本规定由人力资源部制订，并呈报总经理核准后实施，如有未尽事宜，由主管销售的副总及各销售部门经理提出，与人力资源部共同协商后修正，再公布实施。
第三条 本规定在每年年底根据公司的经营情况重新修订一次。
（二）工资制度
第四条 营销总部、营销中心、销售中心、办事处负责人的工资收入实行年薪制。（见本规定（三）年薪制）
第五条 一般销售人员的工资收入实行月薪（基础工资）加绩效奖金制。（见本规定基础工资和绩效奖金）
（三）年薪制
第六条 营销总部、营销中心、销售中心、办事处负责人的年薪标准由公司经理会确定。
第七条 年薪由基薪和风险收入两个部分构成，其中：基薪占年薪的60%，按月度发放；风险收入占年薪的40%，按年度发放。
第八条 基薪月度发放标准按下列公式计算：基本月薪=（年薪×60%）÷12；基本月薪一经确定，年度内不再变动。
第九条 风险收入按年度公司销售指标完成情况和个人负责区域销售指标完成情况考核浮动发放。
第十条 风险收入年度发放标准按下列公式计算：风险收入=年薪×40%×风险收入发放比例。
第十一条 各销售部门负责人按规定领取应得年薪外，不再另外享受一般销售人员的基础工资和绩效奖金。
（四）基础工资
第十二条 一般销售人员的月工资为基础工资，基础工资分为四个等级标准，各等级内级差相同。
第十三条 公司根据各销售员的营业能力、工作实绩、劳动态度等要素，确定不同的基础工资标准。
第十四条 新进销售人员根据本人的技能、销售经历、销售年限确定基础工资标准。试用期两个月，试用期工资按基础工资的70%发放。
（五）绩效奖金
第十五条 绩效奖金根据各销售员的综合业绩，每季度发放一次。
十五、销售人员士气调查管理办法
（一）总则
1.制定目的
为激励公司销售人员工作士气，以提升销售绩效，完成销售目标，特制定本办法。
2.适用范围
公司销售人员，均应依照本办法的规定接受士气调查。
3.权责单位
（1）销售部负责办法制定、修改、废止的起草工作。
（2）总经理负责办法制定、修改、废止的核准工作。
（二）士气调查规定
1.调查主旨
（1）销售绩效成果，除了公司的组织运作外，最重要的在于销售人员的工作士气。
（2）完成公司所设定的销售目标，销售人员的工作士气是否高昂。
（3）在销售主管指导下，一致合作，愉快而积极地完成职责内的工作。
（4）公司的销售人员士气调查，亦即销售工作情绪调查，其用意在于了解销售人员中有多少人热诚服务于工作目标，并探讨销售组织运作上的问题，作为相关单位改进的指标。
2.调查重点
销售人员士气调查重点如下：
（1）本公司是否具有向心力。
（2）组织运作是否合理且有效率。
（3）对主管的领导方式、统筹规划是否具有信心。
（4）同事间相处是否和谐。
（5）销售人员精神上的建设是否健全。
3.调查时间
公司每年一月及七月，定期调查一次。
4.调查方式
（1）公司销售人员士气调查应以无记名方式进行。
（2）以各销售单位为调查单位。
5.调查程序
（1）总经理室应排定各销售单位接受调查的预定时间，并事前行文通知。
（2）总经理室在预定时间派员至各销售单位，集合全体销售人员，分发《士气调查问卷》，请大家填写。
（3）接受调查人员应详实填写《士气调查表》，以提供有效信息，作为公司制定政策的参考。
（4）总经理室应于调查完后一周内，将《士气调查表》统计分析并作成报告，报告应包括解决对策。对策内容应包括下列各项：
①提出具体而明确的改善方针。
②销售人员适应性调整组合建议。
③对产生的问题提出分析与检讨。
④提出如何增进组织运作与检讨。
（5）报告应呈总经理审核，副本转销售部各有关主管参考；必要时应召开会议，以商讨解决问题的方案和对策。
（三）士气调查问卷
1.调查编制
总经理室应将每次的销售人员士气调查作成《士气调查问卷》，《士气调查问卷》应针对本办法的调查重点编制。
2.问卷内容
总经理室编制《士气调查问卷》，除了应考虑本办法的调查重点外，原则上仍应考虑下列各项调查内容：
（1）公司的方针或指示，是否都能彻底实施？
（2）你对自己目前的工作是否感到满意？
（3）是否有因为指挥工作的人过多，而感到无所适从的情形？
（4）职务或工作上的分配有没有偏颇现象，或感到不满？
（5）直接领导在工作上的指导是否适当？
（6）在工作上，是否需要学习更多的知识或技术？
（7）对于每天的工作，是否觉得倦累？
（8）休息时间是否能够充分利用？
（9）现有的设施，若运用得法，是否还能进一步提高效率？
（10）你认为薪资、奖金的分配公平吗？
（11）你知道你的薪资计算明细吗？
（12）你认为你的薪资计算方法是否太过琐碎？
（13）你觉得工作环境中，哪个地方最不方便？
（14）你工作的周围，有没有危险有害的地方？
（15）你认为改善什么地方最能提高工作效率？
（16）你认为公司的领导者是否十分了解员工的心情或思想？
（17）你认为公司的气氛很好吗？
（18）你是否打算一直在这家公司工作？
（19）你为工作上的事情常与领导商量吗？
（20）你曾为私人的事情常与领导商量吗？
（21）你是否希望常常有与公司领导聚集谈话的机会？
