在威廉·杜兰特任职期间，通用汽车的首脑们曾经开会，决定在底特律买块地皮盖一栋办公大楼，作为通用汽车的总部。很多人都表示应该在底特律的市区选择一个地址来修建，但当时作为威廉·杜兰特下属的阿尔弗雷德·斯隆则建议选在市郊，因为他认为市郊的地皮会更便宜一些，而且很多员工也住在市郊，这样对他们上班来说也是很方便的。杜兰特听取了阿尔弗雷德·斯隆的意见后，便授意他买下这块地皮，但杜兰特连价格都没过问一下。这次搬迁的历史意义十分重大，因为很可能会作为通用汽车的总部，但杜兰特在作出决定时，就像买普通的生活用品一样随便，根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素。他独裁、随性的管理风格和个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的阿尔弗雷德·斯隆也感到十分不满，后来他也因此在通用汽车遭受排挤。
所以阿尔弗雷德·斯隆接任通用汽车的总裁后，首先做的就是鼓励员工及时提出异议。他的目标是要使通用汽车的内部气氛更加民主，以便听取员工的意见，更好地推进企业的发展。
听取不同意见
威廉·杜兰特离开通用汽车后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，阿尔弗雷德·斯隆任执行副总裁。杜邦曾经读过阿尔弗雷德·斯隆的《组织研究》，阿尔弗雷德·斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻的印象。阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车鼓励自由交换意见，得到了杜邦的大力支持。
在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成并发展的那段时间里，有一批机械大师和科学巨匠行走在该产业的前沿，查尔斯·凯特林就是其中的杰出代表。
水冷发动机需要精细的水管系统和水箱，因此在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到生产线上的几个月前，阿尔弗雷德·斯隆对此持怀疑态度，他说：“这是用一种全新的系统进行赌博。”他认为，像这样彻底而激进的改革，应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上来，而且应该拿价格最低的雪佛兰汽车尝试。但这次他所在的执行委员会和一向支持他的杜邦都更倾向于冒险改革，下令停止生产所有的水冷发动机。
后来，将风冷发动机装配在新型雪佛兰汽车的决策被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司收回所有装配风冷发动机的汽车。由于阿尔弗雷德·斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。由于工作成果化为乌有，查尔斯·凯特林递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。
此时已继任通用汽车第8任总裁的阿尔弗雷德·斯隆，再次证明了自己的卓越才能。他采用了一个明智的方法，就是尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他说：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”
当时美国的汽车市场经历了一段销售繁荣期。通用汽车必须集中全部精力，去满足市场对水冷发动机不断增长的需求。于是阿尔弗雷德·斯隆将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，查尔斯·凯特林是通用汽车研究所的主要负责人。这个新组建的研究所比他过去的实验室更大。在那里，可以邀请查尔斯·凯特林随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受通用汽车内部任何分公司或财务机构的约束。
这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，查尔斯·凯特林也不例外，于是他带着他的团队迁址底特律。阿尔弗雷德·斯隆总是言出必行，他使查尔斯·凯特林拥有进行无限研究的自由。然后在查尔斯·凯特林的实验室里诞生了20世纪上半叶最为成功、利润最高的两项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气，这两项发明为通用汽车带来了上百万美元的利润。
阿尔弗雷德·斯隆始终坚持鼓励员工提出异议的政策，这使他在发动机之争中能听到各个方面的意见。据了解，他在第一个据理力争的战役中获得胜利后，同样包容持反对意见的一方，甚至允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终，阿尔弗雷德·斯隆用一个明智的方法抚慰了灰心的查尔斯·凯特林和他的研究团队，弥补了公司与研究团队之间的裂痕。
协调意见矛盾
阿尔弗雷德·斯隆总是鼓励员工提出不同意见，所以通用汽车的中层主管都勇于提出对决策的异议，即使面对最高管理层，他们也不会担心这种行为会危及自己的职业生涯。
从之前的发动机之争中，阿尔弗雷德·斯隆就得出一个惨痛的教训：如果部门之间没有沟通与协调好，公司的运行就会有麻烦。所以他认为，要想使通用汽车的子公司意见达成一致，最好的方法就是召开公司会议，并让所有持不同意见的人全部出席。他的想法是，将众多的分歧集中起来，让每个人了解不同的想法和产生这种想法的理念。于是，他要求各分公司负责人要定期召开会议，并且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。如果一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他就要先到生产部门去咨询一下这一做法的可行性，然后还要去市场营销部门了解，增加这一部件的造价可能会对价格产生什么影响。
阿尔弗雷德·斯隆不希望通用汽车内部产生任何矛盾，因为矛盾会破坏公司的平稳运营。他在担任通用汽车总裁期间，创立了很多特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。他强调，这些委员会必须有作出决策的权力。但是在实施这些决策之前，委员会要听取各个委员的不同意见。
§§§第四节 知人善用，力求公平
阿尔弗雷德·斯隆立足于人性的管理哲学，这使他把通用汽车内部的人际管理协调得非常好。他还善于沟通，经常把自己的想法、策略和运作方向灌输给各层经理，力求与他们达成共识。阿尔弗雷德·斯隆激励员工的本事很大，常常是身体力行，率先垂范。如通用汽车的退休金、工保等制度和基金的建立在全国同行业中均处于领先地位，经理人员的红利分享制度也能切实地得到落实。通过这样的福利保障政策，他自上而下地争取到精诚协同、尽心尽力的合作。而当年的老福特只是不断地抱怨员工：“我雇用的不就是你的一双手吗？”这样的话让员工感到十分沮丧。他们觉得自己不必有自己的头脑和感情，只需听命出力就行了。
阿尔弗雷德·斯隆十分善于用人，他的手下总是能集结一批充满活力、积极进取的精英。他总是花费大量的时间和精力来做人事决策，他认为，花费几个小时来讨论一个职位的人选问题并不是在浪费时间，因为一旦选错了人，就要花费几个月的时间来收拾残局。所以，管理人员在通用汽车的高层工作会议上总是会用大部分的时间来讨论各个部门的人事决策。
阿尔弗雷德·斯隆一生中很少迅速决定某个人的人事安排，即使有少数几次迅速的人事决定，也是凭借他在识才、选才方面的深刻洞察力决定的。通用汽车下属企业凯迪拉克公司的主管德雷斯塔特正是阿尔弗雷德·斯隆凭借自己的深刻洞察力决定的人事安排。20世纪30年代，美国经济大萧条，凯迪拉克汽车连连亏损，当时的企业高层包括阿尔弗雷德·斯隆正在开会讨论是否应该放弃这个部门，这时德雷斯塔特突然闯入会议室，他要求领导能给他十分钟的时间，让他介绍一个用一年半时间就可以使这个部门扭亏为盈的方案。在会的高层都为他的鲁莽感到震惊，然而阿尔弗雷德·斯隆十分欣赏他的责任感、主动性、勇气和想象力。他当即决定将德雷斯塔特提升为凯迪拉克公司的主管。事实证明，在德雷斯塔特的全面掌控下，不到一年凯迪拉克便起死回生了。这就是阿尔弗雷德·斯隆成功的秘诀。
阿尔弗雷德·斯隆很善于倾听其他人的意见，比如每次开会的时候，他总是先听其他与会人的意见，在听完所有人的意见后他才会发表自己的看法，最后才会作出决定。有一次，通用汽车要选新的总裁继承人，阿尔弗雷德·斯隆在新人选定后才透露出他心目中的人选，但是与主管委员会选定的并非同一人。为什么他不在决定之前就向其他人透露呢？因为他担心自己的想法会影响主管委员会的决策，所以他先把决定权完全交给了高级主管委员会。他认为，如果继任者只是由现任者指定的话，最后新的继承者将只是一个二等的复制品。
阿尔弗雷德·斯隆是一个喜欢交友的人，他尊重通用汽车的每一名员工，但同时他又注意与员工保持距离。他深知通用汽车的高级主管管理风格迥异，各具特色，他为充分调动每一个人的积极性，挖掘出每一个人的潜力，故意把自己孤立起来不与任何人建立个人关系，因为他不想以个人的好恶影响他们对企业经营的决策。
