§§§第一节 七大企业管理原则
阿尔弗雷德·斯隆毕业于麻省理工学院，他是一位传奇式领袖和美国著名的企业家。他的父亲于1898年以5000美元买下了一家小的滚珠轴承厂，交给他经营。20年后，阿尔弗雷德·斯隆又以1350万美元将滚珠轴承厂卖给了杜兰特，从而加盟了通用汽车。
阿尔弗雷德·斯隆被誉为美国第一位成功的职业经理人，在通用汽车担任运营副总经理3年后，于1923年升任为通用汽车的总经理和第8任总裁。当时通用汽车正面临着解体，形势岌岌可危，阿尔弗雷德·斯隆可谓是临危受命。作为一名在管理与商业模式上创新的代表人物，美国《商业周刊》创刊75周年时，阿尔弗雷德·斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。从此以后，阿尔弗雷德·斯隆的企业管理理念影响了无数世界级的企业。
阿尔弗雷德·斯隆加入通用汽车时，正值通用汽车陷入了重大的危机。由于它的营运和财务控制力度不够强，导致了现金长期无法周转，生产线随之也变得十分混乱。于是，阿尔弗雷德·斯隆深入到企业内部进行分析研究，寻找一个好的方法来解决通用汽车面临的问题。
阿尔弗雷德·斯隆始终坚持“大即是好”的原则，最终在生死存亡的边缘把通用汽车拉了回来。他认为，所有获得成功的企业都会成长，而通用汽车的成长靠的是有效率的成长。然而，阿尔弗雷德·斯隆最大的成就并不在于他将濒临破产的通用挽救了回来，而在于他建立了一些很有影响力的企业原则。虽然已过了半个多世纪，但阿尔弗雷德·斯隆的企业原则依然被视为其他企业的典范。在阿尔弗雷德·斯隆成功改造通用汽车的25年后，亨利·福特的孙子活用阿尔弗雷德·斯隆的企业原则，才使得福特重振雄风。之后又有更多的企业引用阿尔弗雷德·斯隆的企业原则，使他的企业原则逐渐成为企业界的标准：
专业人员不会只根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作出决策。
如同其他行业，经理必须先考虑客户的利益，然后再考虑自身的利益。正是对顾客负责任，才凸显出了专业人员的本色。
专业经理的工作不是要自己必须喜欢某人，也不是去改变某人，而是要想方设法让自己的员工在工作上发挥他们的长处。
不论你是否赞同某个人或某个人的工作方式，这都不是重要的，重要的是这个人的工作绩效。这点是专业经理人唯一需要注意的事情。
意见不合，甚至发生冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能深刻理解企业规划；如果没有深刻理解，作出的决定必然是错误的。
领导力不是魅力，更不是公关或作秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。
专业经理人等于仆人。经理职权不赋予特权，但赋予责任。
§§§第二节 靠理念创新制胜
阿尔弗雷德·斯隆认为，企业要想取得胜利，就得创新企业的管理理念，还必须向顾客提供优于竞争对手所提供的服务，必须做一些竞争对手不能或不敢做的举动。如果只是一味地防守而不是积极主动地去改变竞争的状态，最终失败的一定会是自己。商业市场，靠质量、技能和市场壁垒长期保持竞争优势的日子早已一去不复返了。
市场管理
阿尔弗雷德·斯隆主张以不同价格的车型来满足具有不同购买力的顾客，每年都要变更车型来刺激顾客需求，增加汽车的色彩种类，采用旧车折价购买新款车的办法，强调高档车是以品质取胜而不靠低廉的价格，建立适合顾客分期付款购车的融资机构等一系列做法。这些做法在今天已是司空见惯，而它们的创始人就是阿尔弗雷德·斯隆。
阿尔弗雷德·斯隆一反将其他汽车经销商看成利润争夺者的敌对态度，而从战略伙伴的角度看待他们，确定双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。
企业组织管理
阿尔弗雷德·斯隆在企业组织结构方面的能力是他闻名于世的主要原因。通用汽车的创始人威廉·杜兰特在任的时候，几个子公司各自为政，统筹管理或是亏损都由总公司包揽，而利润子公司却擅自截留拒绝上交。阿尔弗雷德·斯隆接任后，决心改变这种失控的局面。他依然坚持采用子公司分散决策、独立经营的方式，既放且收，相得益彰。他的改革核心是将公司政策制定和政策落实相分离：制定的权限归通用汽车总部决策委员会，落实由各子公司自由操作。而两者的交结由“运营指导委员会”来协调，委员会的成员由子公司的经理和决策委员会成员共同组成。除此之外，他还设立财务委员会负责财务决策，其成员绝大部分由外部董事来担任。因为他们可以保持中立无私的态度，以此来确保投资效益和重大投资能够按通用汽车总部的战略方向进行。阿尔弗雷德·斯隆掌控拨款委员会，集中处理投资方面的工作。
日常运作管理
对于日常运作，阿尔弗雷德·斯隆采取的是精细管理控制的措施，制定指标，然后加强对工厂投资、流动资金、存货的控制，对生产、销售和赢利进行定期预测。他非常重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。而他在决策时常留有余地以备随时调整，因为他明白预测是无法避免失误的。
技术研究管理
对于一个企业来说，技术领先是其命脉，阿尔弗雷德·斯隆很重视技术的研究开发。在他的倡导下，不但通用汽车的各子公司组织了各自的研究力量，而且总部还设立了专门的研究机构，除了应用型的，还支持基础研究。阿尔弗雷德·斯隆一直认为，基础研究早晚会有益于社会及赢利目标的实现。他的这种思想在当年的私人企业里也是极为少见的。
战略管理
阿尔弗雷德·斯隆认为培养竞争对手是竞争管理中很重要的一点，但是对于那些初接触竞争管理思想的人来说，这一点是十分荒谬的。因为通常来说，竞争对手越少，企业的发展越容易成功。但对于通用汽车来说，却是一个竞争战略的选择问题。
“培养竞争对手”的基本思想内涵是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建立在竞争对手的发展之上。换句话说就是，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。因为对于企业，欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作则是一种竞争的手段。
阿尔弗雷德·斯隆根据通用汽车自身的情况，制定了一套完善的竞争战略。这套战略不但对通用汽车有用，而且还对其他的企业产生了深刻影响。
（1）成本领先战略
通用汽车努力减少生产及分销成本，使产品价格低于竞争者的价格，以此来提高市场占有率。
（2）差异性战略
通用汽车努力创造较之其他企业差异性大的产品线和营销项目，使通用汽车的产品及营销服务别具一格，成为同行业中的佼佼者。
（3）聚焦战略
通用汽车集中力量投放在某几个细分市场，而不是将全部力量均匀地投入整个市场。其中聚焦包括成本聚焦和差异性聚焦。
§§§第三节 广泛交流，倾听意见
阿尔弗雷德·斯隆在通用担任总裁期间，亲自筛选公司上上下下的意见，这增强了员工对他的信任。而且他那种善于倾听意见和不固执己见的态度，对通用汽车上下级的交流方式产生了很大影响。
民主作出决策
在美国汽车产业界里，通用汽车的创始人威廉·杜兰特独裁而专制的管理风格是出了名的。他作出决策时，既不与其他人商讨，也不看研究报告，更不会研究销售情况，甚至从来都没有和委员会作出过集体决策。
