然而，在企业中，高层管理者的挑选过程却多半是凭印象和直觉从事，缺乏系统的、战略性的计划，再加上选择缺乏科学有效的手段，使企业高层“地震”不断，严重影响企业的发展。
多项研究表明，不同层次的管理工作，需要管理者具备不同的工作能力。一个人在非管理职位上的成就并不能说明他在管理工作方面也将获得成功。然而，在实际工作中，有些人之所以平步青云，被提升到管理职位上，却正是由于他们在非管理职位上的杰出表现。再有，一个在第一线干得非常出色的管理者并不一定会成为一名优秀的高层经理。因为不同层次的管理工作需要不同的能力。比如，对高科技软件开发公司来说，战略计划、公司的经营监督、协调、公司与顾客的关系、市场、内部咨询等，是高层管理的最重要的工作。但是对于低层次的管理人员来说，上述工作就远不如监督员工完成工作任务重要。
2接班人开发步骤
在企业中，管理人才接班计划有7个步骤（见图4-2）。
（1）接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求。对未来管理职位的定性要求有详细说明。
（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好。在现实的管理人才接班计划中，个人对重置、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。
（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力。在具有挑战性的岗位上的绩效被看做是说明充当管理者的人未来绩效与开发潜质的重要指标。将评价结果反馈给被评价者本人以及进行建设性的对话对制订开发计划是很重要的。
（4）制订接班计划。在接班计划中要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。这通常需要使用概要清单、表格（按职位和按个人）或说明被确定为接班候选人的人的组织结构图。
（5）设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时性的开发工作或项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据对不同主管经理领导下的高素质候选人的评价，有计划地逐步拓展工作经验。鼓励“破格”候选人沿此发展路线，以加速度向前进。
（6）实施。
个人实际参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动。管理者作为导师和教练可以帮助圆满实施开发计划。
（7）外部招募或其他行动。制订计划以适应管理人员短缺或过剩的现实（例如，通过招募、特殊安排以适应人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人员要求的变化）。
图4-2说明了构成接班计划过程的这些活动之间的关系。这个过程是一整套活动，所以，一个阶段的结果影响着对下个阶段的投入。在得到有效实施的时候，该过程能自我维持，形成越来越全面和客观的计划以及每年得到经过更充分开发的管理者。高层管理人员的高度支持以及参与重要的接班决定是制订接班计划的重要先决条件。
绩效考核
绩效考核原则和配套制度
企业通过绩效考核可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改善绩效水平，提高员工的能力与素质，同时，可以将绩效考核结果作为人事决策的依据。
一、绩效考核的含义与内容
（一）绩效考核的含义
在讨论绩效考核的含义之前，有必要先明确绩效的概念。
1绩效的概念
绩效是指那些经过评价的工作行为、方式和结果。
绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。员工绩效和组织绩效最大的区别在于两者的侧重点不同，员工绩效着重于员工的产出和行为，而组织绩效侧重于组织的产出和行为。
2绩效考核的含义
绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。也就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效考核在管理活动中承担着两种角色：一种角色是通过绩效考核获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒；另一种角色是通过绩效考核获得员工工作的真实信息，有针对性地开发员工的各种潜能，并为组织提供员工在提升、调动和加薪等方面作决策的全面信息。
绩效考核的主要目的在于：通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。
（二）绩效考核的内容
绩效考核的内容，就是指每一个员工工作业绩最重要的方面。由于绩效考核的对象、目的和范围各异，因此绩效考核的内容也比较复杂繁多，但就其基本方面而言，不外乎是“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面。
1德
它是指人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定了一个人的行为方向——为什么而做；行为强弱——做的努力程度；行为方式——采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的，不同的时代、不同的行业、不同的阶层、不同的职业对德的认识都会有所不同，它是一种相对标准。
2能
它是指人的能力素质，说大一点也就是认识世界和改造世界的能力。能力不是静态的、孤立存在的。它是借助于某种载体来得以体现的。因此，对员工能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其实际工作中的集体表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括：动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对于不同的职位而言，其能力的要求也会各有侧重，进行评价时应该加以区别。
3勤
它是指一种工作态度，主要体现在企业员工日常的工作表现上，一般表现为工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。对勤的考核不仅要有量的衡量指标，如出勤率等，更要有质的评价，即员工是否以满腔的热情与旺盛的斗志，积极主动地投入和融入到工作中。
4绩
它是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、对工作的影响和所能发挥的作用。在企业中，由于各人的岗位职责不同，因此对每个人工作业绩的评价也应该有所侧重，要制订有针对性的业绩评价标准。另外，在评价工作业绩时，不仅要考察员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业所带来的经济效益，因为对效益的考察是对员工绩效评价的核心环节。
在现实情况中，我国很多企业和事业单位经常采用“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，因为这种考核比较全面，具有一定的概括性。当然，在实际操作中还须注意两个问题：
第一，考核内容不必过分求全，关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容，并将其细化和深化；
第二，对“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面应该有一个准确的理解。根据绩效的定义，如果从结果方面强调绩效时，只有“绩”才是我们所说的绩效，即员工的工作成果、员工对组织目标的贡献。强调行为时，其行为特点则包括“德”、“能”、“勤”等特征。
必须说明的一点是：绩效考核的主要内容在实际考核过程中并非如此简单，比如在具体的考核中，有哪些方面能够最合理恰当地体现员工的工作业绩呢？如果企业有比较完善的人力资源管理制度的话，并且我们相信这种制度是合理的、科学的，那么，绩效考核的内容就可以从工作说明书上找到各个员工应该完成的任务。
目前比较流行的一种观点是，在考虑结果的同时，不局限于工作结果，特别是在管理水平较高、员工个人不能全部决定工作结果的情况下，充分考虑人们所做的同企业目标相关的、可观测的行为或事情。一般情况下可以以定量的工作产出为主，辅以对工作态度和能力的考核。
二、绩效考核的原则
根据国内外企业管理的实践经验，在绩效考核中应遵循的原则有下列五条。
1透明公开原则
透明公开原则包括三方面的要求：一是考核的目标、标准和方法公开；二是考核的过程公开，即在绩效考核的每一个环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与监督，防止出现暗箱操作；三是考核的结果公开，即在绩效考核结束之后，人力资源部门应把考核的结果通报给每一位被考核对象，使他们了解自己和其他人的业绩信息。
2客观公正考评原则
在制订绩效考核标准时应从客观、公正的角度出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。这条原则要求在制订绩效考核标准时多采用可以定量化的指标，尽量减少个人主观臆断的影响，用事实数据服人，切忌主观武断和长官意志。
3多层次、多渠道、全方位考核原则
要做到科学考核员工的绩效其实是一件非常困难的事情，因为员工在不同时间、不同场合往往会有不同的行为表现，因此，人力资源管理部门在进行绩效考核时，应多方收集有关信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。
4经常化、制度化原则
企业生产经营活动是一个连续的过程，员工的工作也由此是一种连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作来抓，如此才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利于调动、保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。
5与企业文化与管理理念一致原则
考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求与目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业文化与管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的引导。
三、绩效考核的实施
绩效考核的实施内容主要有以下几方面。
（一）确定绩效考核的参与者
绩效考核的参与者由多方面人员组成：上级、同事、下属、自我、客户等都可以作为绩效考核的参与人员。
1上级评价
上级，尤其是员工的直接上级在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但有一点必须说明，即直接上级与被考核员工的接触最多，感情因素往往会影响到考核的客观性与公正性，对平时听话、合得来的下属考核时容易偏宽松，而对合不来的下属考核时则偏严，因此，有时还需更高层级的上级做二次考评，以减少偏差。
2同事评价
由共同工作的同事参与绩效考核会使考核更符合实际工作情况。因为员工通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以看到他更本质和更真实的一面。使用同事评价对上级考核进行补充，有助于形成关于员工绩效的一致性意见。
这种方法得不到经常使用的原因是：
（1）同事评价很可能成为员工彼此竞争的牺牲品；
（2）上级主管不愿意失去其在绩效考核过程中的控制权；
（3）那些在绩效考核中得到较差成绩的员工可能会报复其他同事。
3下属评价
对于主管人员的工作作风和领导能力，下属最具有发言权。但是有些下属往往害怕得罪上级领导而不敢直言，而另一些下属则出于个人恩怨，使评议失之偏颇。因此，对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据，并从统领全局的角度进行剖析。
4自我评价
由员工本人对自己的绩效进行评价。这种方法可以提高员工的参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我评价在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。
5客户评价
通常把某个人或者团队的工作产生的对象当成该个人或团队的客户，该客户如果属于本组织的职员则称为内部客户，否则就是外部客户。现代企业已经越来越多地开始使用内部客户和外部客户评价的方法来获得员工绩效考核所需要的工作绩效。
在实际工作中，可以将上述几种考核评议的形式结合起来综合使用。
（二）培训评价者
相当多绩效考核失败的原因在于考评者本身的主观错误，因此，有必要在绩效考核之前对评价者进行培训，目的是为了避免各种可能出现的错误。
通过制订正规的培训计划，可以纠正被培训者在评价过程中经常出现的主观性错误。尤其当被培训者有机会观察其他管理者的错误行为，积极查找自身错误，并经常参加与本身有关的工作以减少犯错误的可能时，培训效果更加明显。
（三）相关管理者和人力资源管理部门在绩效考核中的作用
1高层管理者与绩效考核
高层管理者的高度重视和支持是绩效管理成功的关键，他们是绩效考核的氛围营造者、资源支持者、政策设计者、制度推行者。
2中基层管理者与绩效考核
中基层管理者在绩效考核中充当着关键的角色，他们是绩效考核的宣传员、基础信息提供者、考核者和被考核者。
3人力资源管理部门与绩效考核
人力资源管理部门设计绩效考核指标体系，为参与绩效考核的评价者提供培训、监督考核体系的实施，并对绩效实施结果进行评价和反馈。
（四）绩效考核的一般程序
对于一套设计科学合理的绩效考核方案来说，清晰明确的考核程序是绩效考核顺利实施的保证和操作指南。
绩效考核的一般程序分为“横向程序”和“纵向程序”。
1横向程序
它是按绩效考核工作的先后顺序进行考核的程序，主要环节有：
（1）制订考核标准。这是绩效考核的前提，考核标准必须以职务分析中制订的职务说明与规范为依据。
（2）实施考核。这是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
（3）考核结果分析与评定。绩效考核的记录需要与既定的标准进行比较来作分析与评判，从而获得考核的结论。
（4）结果反馈与实施纠正。一方面，绩效考核结论通常应该与被考评的员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发挥优势、克服劣势；另一方面，还需要针对考核中发现的问题采取纠正措施，因为绩效是对员工主观与客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也需要根据环境条件的变化对考核指标作相应的调整。
2纵向程序
它是按组织结构层次逐级进行绩效考核的程序，主要环节有：
