虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。
虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。
除了上面的培训方法之外，下面几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等，这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。
员工的职业发展管理
一、职业生涯规划
职业生涯是一系列与工作相关的因素和活动，包括职位、报酬等。这些将帮助员工改善工作能力，走向成功，实现自我价值。职业生涯规划是一个员工通过分析和确定自身的知识、技能、兴趣、动机、态度等个人特征，以及可以获得的选择和机遇后，设立职业生涯目标，制订达成这些目标的行动计划的深思熟虑的过程。职业发展是一个人职业生涯探索、建立、成功和实现自我价值的活动，它是贯穿一个人终身的过程。
企业对于员工的个人发展规划了解多少，可能还没有多少人力资源经理说得清楚。我国仍有许多企业对于员工的职业生涯规划不重视。他们大都停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上，认为职业发展规划是员工自己的事情。其实，怎样才能留住优秀的人才，使之真正发挥作用，为企业尽心尽力，同舟共济，一个现实可行的办法就是企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴。
从外资企业的成功实践来看，参与员工职业生涯规划与职业发展可以使企业及时掌握员工职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，处理存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，使员工真正安心于企业的工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。
员工职业生涯规划与职业发展是人力资源开发中的一个较新的职能，与员工培训有着密切关系。它对促进员工的成长和发展，增强员工的满足感以及增强企业对人才的吸引力有着重要的意义。
二、职业定位分类
员工的职业定位归纳起来大致可以分为五类：
1技术型
持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好的考虑，通常不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。我国过去往往不注意培养专业经理，经常将优秀的科技人员提拔到领导岗位上来，但科技人员本人往往不喜欢管理工作，更希望能继续研究自己的专业。这样造成了浪费优秀的科技人员和制造一个不合格管理者的尴尬局面。
2管理型
这类人有强烈的愿望做管理人员，进而成为高级管理人员。他们认为自己具有在信息不充分或情况不确定的情况下判断、分析、解决问题的能力；具有影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；具有面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任而不被压垮的情绪控制力。
3创造型
这类人需要完全属于自己的东西，或是以自己命名的产品或工艺，或是自己的公司和反映自己成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。
4自由独立型
有些人更喜欢独来独往，不愿在大公司里彼此依赖，不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。
5安全型
这类人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老待遇等付出努力。目前我国绝大多数人都采用这种职业定位。
三、企业参与员工职业生涯规划的过程
1尽最大可能帮助员工明确自己的职业定位，做好员工的职业生涯管理
由以上可以看出，不同的员工都有自己的职业定位和职业生涯设计。这些设计有些是可能实现的，有些是不现实的；有些可能有利于企业目标的实现，有些可能不利于企业目标的实现。作为企业管理人员，尤其是人力资源管理人员，必须十分关心员工的职业生涯设想，并给予必要的指导，使他们的职业生涯设计建立在现实、合理的基础上，并通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升等手段，实现员工职业生涯发展目标。
职业生涯管理就是帮助员工设计和实现合理的职业生涯活动。它包括：帮助员工分析个人素质和外在的环境，以便确定选择什么职业，在什么单位和地方从事这个职业，以及在这个职业队伍中担任什么职务；在个人一生的各发展阶段中如何进一步修改和完善原有的设想和规划，以及为实现这样的设想和规划设计职业培训和开发性的行动计划，并对计划的每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。
2帮助员工有步骤、有计划、分阶段地实现职业生涯设计和职业发展，使之与企业的发展融为一体。
企业首先要为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，在企业中能找到发展道路。如西门子公司每年一次为每一位员工制订短期和长期的职业生涯规划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等手段实现员工的职业生涯设计。通过及时的评估，员工得以认识和修正自我，进而产生与企业同命运共发展的归属感。
3构建完善的管理体系，保障员工更多的晋升机会
管理者应当首先明确职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标，是建设完善的“以人为本”的企业文化。企业要善于分析、掌握不同员工的职业发展特征，因人而异地制订相应的职务提升计划。在外资企业中，在设置管理职位的同时往往留有充裕的、平行的非管理职位，避免人为地堵塞职业通路，使每位员工都有为实现自身价值而工作的动力。如IBM公司鼓励员工向自己的潜能发出挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，每一位员工都可能拥有两条职业发展道路，既可以成为技术工程师、会计师等，也可以成为一位合格的职业经理人。
四、职业发展管理
职业发展管理，也称职业生涯管理，指组织在员工的职业发展过程中面临的种种问题，诸如职业顶峰，技术老化、裁员等所采取的措施方法，组织提供不同的职业发展道路，以供员工选择。
（一）职业生涯路径
职业生涯路径（careerpath）是指一系列的工作职位。它包括雇员在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。在传统的职业生涯路径中技术性职业生涯路径发展机会相当有限，与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯的报酬、发展机会、地位均要低一些。因此，科研人员要么成为管理者，要么可能离开公司。然而，一个很优秀的科研人员一旦成为管理者，又很可能荒废他的业务技能。如果他缺乏领导才能，更可能导致组织绩效的整体下降，这是非常可悲的事。
因此，许多公司正在开发多重或双重职业生涯路径系统，来为科研人员和其他技术人员提供更多的职业发展机会。制订职业生涯路径时，要对以下几个方面进行分析：工作和信息流、工作任务的类型、工作环境的异同点、雇员调任或调离某项职务的传统运动方式。如雇员来自公司的哪个部门？调离某个职务后他们会接受什么样的新职位？
双重职业生涯路径体系可以让雇员自行决定其职业发展方向。他们可以继续沿着技术职业生涯路径发展，或转而进入管理职业生涯路径。研究员有机会进入三种不同的职业生涯路径：一种科研生涯路径和两种管理生涯路径。人们认为，由于在这三种路径中，雇员薪资水平相近，发展机会也较为相似，因此，他们会选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路。
成功的职业生涯路径有以下几个特征：
（1）技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。
（2）技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入（如：专利奖和新产品研制奖）。
（3）技术人员职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的雇员，它只适用于具有卓越技术才能的雇员。
（4）要让技术人员有机会选择其职业生涯路径。公司要为其提供有关的测评手段。通过测评信息，可以让雇员了解自身的兴趣、工作价值观和强项技能是与技术还是与管理职位相适应。
（二）职业生涯顶峰
职业生涯顶峰指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。处于职业生涯中期的员工最有可能达到职业顶峰，因此组织中“中年员工”的“中年危机”是组织中所碰到的问题。到达职业顶峰会使员工不想承担更多的工作责任，情绪异常、工作态度恶劣、缺勤率上升等导致工作绩效不佳。据研究，下列几个原因可能会导致员工到达职业顶峰：
（1）能力不够。
（2）缺乏培训。
（3）对成就感的需求不强烈。
（4）分配不公或加薪水平不合理。
（5）工作责任混淆不清。
（6）公司的低成长性导致发展机会减少。
因此，对达到职业顶峰的员工，公司首先要帮助员工理解到达职业顶峰的真正原因，比如它是组织重组削减职位导致的结构性职业顶峰，还是由于自身的绩效问题导致的职业顶峰。其次，公司要鼓励员工参与各项开发活动，比如培训课程，职务转换，短期任职等。再次，鼓励员工获取职业生涯咨询。最后，鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验。
（三）技能老化
技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和技术知识的了解，而导致能力下降。员工的技能老化使公司不能为顾客提供新产品和新服务，从而丧失竞争优势。图4-1是防止技能老化，进行技能更新的几种方式。
管理人员的开发
一、管理人员开发概述
1管理开发的性质
随着企业的成长与成熟，高素质的管理人才对其成功十分关键。管理人员的开发与培训相似，它的目的在于为管理人员提供其工作所必需的领导技能，完善其职业生涯的发展。据《财富》杂志对世界前50强企业的调查表明，识别和开发下一代经理是它们所面临的最大的人力资源挑战。因此，企业必须向它们的经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，以帮助这些人熟练地完成目前或未来的工作，然而，大多数企业或公司常常很少或不经过培训就让新的管理者上岗，这常使他们感受到挫折，不适应与灰心，影响了组织绩效。
管理人员开发是一项很重要的活动。因为内部提升已成为管理人才的主要来源。一项研究表明：约90％的主管，73％的中层管理者，51％的高层管理者都是从内部提升的。据估算，美国每年有100多万名管理人员参与管理开发计划活动，仅美国工业企业每年就为此投资70亿美元。
2管理开发的目的
管理人员开发的目的有以下几点：
（1）帮助新的管理者或现任管理者具备承担或胜任其新工作或未来更高可能的工作能力。
（2）管理开发可加强组织的连续性。
（3）管理开发可以使接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度。
（4）管理开发可帮助管理者个人完成社会化过程。
（5）管理开发增加工作的满足感。
二、管理人员开发过程与技术
管理人员开发过程包括两项基本任务，一是管理人员规划与预测；二是管理人员需求与开发。具体来说，管理人员的开发包括以下几个步骤：
（1）根据企业战略与经营需要，确定管理人才的需求。
（2）根据职位要求，确定管理人才的任职资格。
（3）进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。
（4）根据标准，对现有的候选人进行人才评价，找出差距。
（5）确定管理者职业生涯路径。
（6）开发管理人员安置图。
（7）制订管理人员的开发方案，包括在职开发与脱岗开发方案等。
（8）执行管理开发方案并反馈结果。
三、常见的开发活动
1为“适当的”上司工作
让参加者向一位能充当顾问和能开发其特殊技能的管理者报告工作。通常这位上司在该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。或者可以给该参加者指定一位导师，其负责开发该参加者的必要技能。
2管理难对付的下属
要求参加管理一组特别的下属。这种下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术的和非常有才智的人才。难对付的下属也可包括工作绩效有问题的人，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的雇员。
3承担较大范围的工作任务
将参加者安置在一个要求管理更多资源，包括人员、金钱、客户等的职位。通常这种职位比该参加者现任职位高一个层次。或者，也可以通过增加职责和下属人数扩充该雇员现任职位的范围。
4在直线与职能之间转换
既可以从直线管理职位转换到职能职位工作，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。在很多组织中，职能职位设在部门层次以及公司层次。
5处理难题
这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、创制可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提议一个行动路线。有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。
6启动某项活动
创建一个行动计划和启动一种新功能、产品、服务或组织单位的任何活动。这种启动（startfromscratch）活动通常必须包括制订计划、设计和／或开发、提出建议以及执行。
7参加或领导一个特别工作小组
为调查看法，分析可能的方法，和／或向管理层提供有关特殊行动路线的建议而建立的任何团组。可以建立特别工作小组以解决部门内部或跨部门的问题。
四、接班人开发
1什么是接班人开发
接班人开发，又称接班人计划或称高层管理人员开发，是指为经营管理职务配备人员的活动过程。研究表明，最高层管理人员的开发主要包括三个阶段：
第一阶段，主要任务是高潜质管理者的挑选，把那些学业优秀的或有突出绩效表现的人挑选出来；
第二阶段，对高潜质的管理者进行开发活动，比如在职体验，岗位转换等；
第三阶段，高潜质的管理者必须让高层管理者看到自己是适合于公司的文化氛围的，并且成功地代表公司所必须具备的个人特征。
