1.为什么要实施360°考核法
我国的一些企业在实施绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息考核面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了360°考核法（全视角绩效考核法）。该方法通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。360°考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
我们来看一个例子：
客户服务部门有甲君、乙君二人，其绩效考核是甲君、乙君的直属主管做的，然而事实上，甲君、乙君的工作需面对10～20位顾客。甲君在主管面前常力求表现，也深得主管喜爱，然而顾客关系只是普通而已，偶尔主管可从其他顾客或同仁间听到传言，但总是被甲君的一些理由所带过；相比较之下，乙君较为木讷寡言，但他比较深入客户，也因此许多快要失去的客源，都被他留了下来，然而这些工作表现，不易从直接的数字上显现出来。此时，360°考核可发挥功能，除了直属主管做绩效考核外，也让顾客、同仁、其他相关部门做考核，让主管与员工来真实地面对多元的考核，进而知道工作上需做补充的地方。
我们使原来的单向考核，变成多向考核；原来的定点考核，变成多点考核；使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360°考核亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点，在绩效考核上小兵立大功，功不可没。
360°考核法有什么优点？它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道，与只有经理和员工两人介入的方法相比更有可能发现问题（或员工的优点）。
这种考核方法还有另一个重要优点。在传统的考核方法中，只有经理一个人考核，员工有可能对考核的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见，同时就凭一本记事册他也可能就是错的。在360°考核法中，如果从上司、工友和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
（1）综合性强，因为它集中了多个角度的考核信息。
（2）信息质量可靠。
（3）通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
（4）从多个人而非单个人那里获取考核信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
（5）从员工周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自我发展意识。
2.谁来实施360°考核法
因为公司的成功或失败不是以老板或副总裁或首席执行官高兴与否为基础。当公司能让付款买东西的顾客高兴的话，公司就会成功。尽管让员工接受来自上司的信息考核和由上司评价是个好主意，但也有些人建议他们也应听听顾客的考核。这确实有意义。
一个员工的行为可能对其他人造成影响。在进行绩效管理和评价时不应考虑这种相互作用和依存关系吗？如果一位员工工作很好，但他干涉别人的工作，不让他人很好地工作又会造成什么后果？也许员工也需要同伴的考核和信息，以便他们更好地提高和成为更好的团队成员。
因此，现在我们有三个潜在的进行绩效考核信息的渠道——经理、客户和工友，还有一个群体要考虑。
客户是拿走公司生产出来的产品即输出物的人。但还有供应商，这些人提供输入物即公司加工用的原材料。客户服务和质量管理方面的专家认为这方面的关系也很重要。因此，我们又有了一条信息和考核渠道，至少对同供应商打交道的人是这样。
3.如何实施360°考核法
360°考核法是一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供考核并考核绩效的方法。
一般情况下，评分表都是以无记名的方式收集的，以便提供信息者能轻松诚实地评分。然后评分表由人或由计算机程序分别进行汇总。最好是员工能有机会就评分情况同经理谈一次。当然也还有一些不同的方法。例如，某一公司就建立了一套完全自动化的每天24小时工作的触摸语音考核系统。也有一些公司使用通用的评分表格和软件来分析数据。
在GE公司，360°考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟GE的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了画圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见，这就起到帮助员工提高的效果。
4.实施360°考核法注意事项
360°考核法虽已广泛被采用，但要格外小心。在采用此方法之前，要仔细阅读方法过程中的每一项目，要记住，任何方法（甚至是360°法）都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定。得仔细估算一下这种方法的成本和为提高绩效所做出的贡献。
首先，从辩证的角度看它有一个问题：360°考核法涉及的数据和信息比单渠道考核法要多得多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
因评级方法的使用和考核准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360°考核法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。如果你采用360°的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，而不要据此做出最后决策。
还有，理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，经理评为优，工友评为中，而客户评为差。这时应怎么办？
另外：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的考核信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
（1）匿名考核。
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
（2）加强考核者的责任意识。
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
（3）防止舞弊行为。
有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
（4）采用统计程序。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
（5）识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel、Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
5.360°考核体系文件实例
（1）简介。
为了对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，尽量以客观、公开的量化指标为衡量标准和考核依据，最大限度地减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对此只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。此原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
（2）体系文件部分。
本文件包括以下主要内容：①总则；②对非生产部门中层管理者的考核办法；③对生产部门中层管理者的考核办法；④对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；⑤对生产部门班组长的考核办法；⑥对生产部门操作工人的考核办法；⑦考核结果的评级标准；⑧考核奖惩规定；⑨考核时间；⑩考核面谈；考核仲裁；年终考核；其他；附件。
①总则。
本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。
总经理的考核由董事会进行。
对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括a。工作结果；b。岗位规范要求；c。行政纪律；d。上级评议；e。同事互评（适用于部分岗位）；f。业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。
由人力资源部制定行政纪律要求规范及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对行政纪律考核的依据。
②对非生产部门中层管理者的考核办法。
非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。
对非生产部门中层管理者每半年考核一次。
对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：a。工作计划完成情况；b。本人和下属员工岗位规范违纪情况；c。本人和下属员工行政纪律违纪情况；d。业务相关单位的考核；e。直接上级评议。合理化建议只包括：a。被考核人的合理化建议；b。下属的合理化建议。
对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件2.
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3.
由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6.
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7.
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8.
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9.
③对生产部门中层管理者的考核办法。
生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。
对生产部门中层管理者每半年考核一次。
对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：a。生产数量、质量、成本指标；b。本人和下属员工岗位规范违纪情况；c。本人和下属员工行政纪律违纪情况；d。直接上级评议。合理化建议包括：a。被考核人的合理化建议；b。下属的合理化建议。
对生产部门中层管理者的考核流程，见附件10.
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3.
由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6.
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7.
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8.
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。合理化建议汇总表见附件9.
④对非生产部门和生产部门职员的考核办法。
非生产部门职员包括材料部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间主任、班长、组长、倒班工人外的员工。
对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。
对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：a。工作计划完成情况；b。本人岗位规范违纪情况；c。本人行政纪律违纪情况；d。业务相关单位的考核；e。直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。
对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件12.
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3.
由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
由业务相关员工对被考核人工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13.
由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14.
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15.
被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16.
⑤对生产部门班组长的考核办法。
生产部门班组长包括各车间的生产班组长、维修班组长。
对生产部门班组长每季度考核一次。
对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：a。生产数量、质量、成本指标；b。本人和下属员工岗位规范违纪情况；c。本人和下属员工行政纪律违纪情况；d。直接上级评议。合理化建议包括：a。被考核人的合理化建议；b。下属的合理化建议。
对生产部门班组长的考核流程，见附件17.
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3.
由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6.
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7.
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8.
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。合理化建议汇总表见附件9.
⑥对生产部门操作工人的考核办法。
生产部门操作工人包括各车间的生产工人、维修班工人。
对生产部门操作工人每月考核一次。
对生产部门操作工人的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：a。生产数量、质量、成本指标；b。本人岗位规范违纪情况；c。本人行政纪律违纪情况；d。同事互评；e。直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。
对生产部门操作工人的考核流程，见附件18.
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3.
由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13.
由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14.
由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分100分，格式见附件20.被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者，每票记2分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票记1分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票记0分；每名员工的同事互评满分是：2×（n-1），n是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（记票总分）/（满分）×100由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，格式见附件15.
被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16.
⑦考核结果的评级标准。
员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21.
有严重违纪的员工当期考核等级为D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。
《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中记为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。
考核结果评级标准如下：
1）同时满足下列所有条件者为A等：
基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。
基础部分的总分不低于900分。
合理化建议部分的总分不低于100分。
基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。
2）同时满足下列所有条件者为B等：
基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的60%。
基础部分的总分不低于700分。
基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800分。
3）同时满足下列所有条件者为C等：
基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%。
基础部分的总分低于800分，但不低于500分。
4）满足下列任一条件者为D等：
基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分的60%。
基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。
基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。
（8）考核奖惩规定。
对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。
①对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：
A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
②对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：
A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
③对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：
A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
④对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）：
A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
（9）考核时间。
①中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，5个工作日内结束。
②职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，5个工作日内结束。
③生产部门的操作工人在每月的第一个星期考核，5个工作日内结束。
（10）考核面谈。
①考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。
②考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22.
（11）考核仲裁。
①被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。
②人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。
③考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。
④考核仲裁委员会由5名委员组成，构成如下：
一名人力资源部经理
一名被考核人的越级上级
一名其他部门与被考核人同级别的员工
一名其他部门与被考核人直接上级同级别的员工
一名其他部门与被考核人直接下级同级别的员工
考核仲裁委员的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。
⑤考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。此裁决具有最终效力。
⑥考核仲裁不公开审理。
（12）年终考核。
①年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。
②每年1月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是1月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于5个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。
③年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。
④进入公司工作不满6个月者不参加年终考核。
⑤非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：
优：全年考核成绩为两个A者。
良：全年考核成绩为AB者。
可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。
差：全年考核成绩中有1个D或是CC者。
劣：全年考核成绩为DD者。
⑥非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下：
优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。
良：全年考核成绩不低于B且有1～2个A者。
可：全年考核成绩不低于C且只有1个C，未达到优、良标准者。
差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。
劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
⑦生产部门操作工人年终考核的考核标准如下：
优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。
良：全年考核成绩不低于B且有1～7个A者。
可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。
差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C，未达到优、良、可标准者。
劣：全年考核成绩中有超过3个C或者超过1个D者。
⑧年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状况及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。
⑨年终奖金的颁发标准：
优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。
良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的150%。
可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。
差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%。
劣：年终奖金点数为0.
⑩下一年工资变动标准：
优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级。
良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级。
可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变。
差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级。
劣：员工降级任用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。
员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。
员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。
（13）其他。
①本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。
②本制度解释权属公司人力资源部。
③本制度从××××年×月×日起开始实施。
2.只填写分数的考核表视为无效。
1.上级主管对直接下级经理人员如实评判。
2.分数加总后为该管理人员上级考核得分。
3.考核项目详细说明如下：
01：（5）——能前瞻性地认识和分析情景，作出预先控制性的决策；
（4）——对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；
（3）——能作出反应；
（2）——决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；
（1）——决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会。
02：（5）——对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学的、全局的决策；
（4）——在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；
（3）——有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；
（2）——部门内没有建立科学决策的程序；
（1）——决策过于偏激，不能采纳同事的建议。
11：（5）——积极搜集和分析公司内外的信息，订立明确的部门长短期工作目标；
（4）——能搜集公司内外信息，订立部门的工作计划，确定下属工作任务；
（3）——有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；
（2）——部门工作计划模糊，制定不及时；
（1）——部门没有工作计划，下属工作有很大的随意性。
12：（5）——能前瞻地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；
（4）——能分析外界环境的变化，并调整部门计划；
（3）——能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整；
（2）——对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；
（1）——漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整。
21：（5）——能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；
（4）——从本部门出发，提出创新的具体方法；
（3）——有一定的创新思路；
（2）——能够模仿其他部门的做法，进行有限的创新；
（1）——工作因循守旧，缺乏创新。
22：（5）——能以部门的创新带动公司其他部门创新；
（4）——在部门内营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；
（3）——虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；
（2）——没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；
（1）——对员工的创新漠然处之，甚至反对创新。
31：（5）——能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；
（4）——以部门为重，出色地完成工作任务；
（3）——能较好地实现部门目标；
（2）——仅仅完成了预期绩效的一部分；
（1）——由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效。
32：（5）——部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；
（4）——能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；
（3）——部门成员有一定的工作积极性；
（2）——部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；
（1）——部门成员士气低落，涣散。
41：（5）——廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；
（4）——有自律意识，在工作中注意以身作则；
（3）——部门成员基本认可；
（2）——偶有违规行为；
（1）——缺乏自律意识，常有违规行为。
42：（5）——作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；
（4）——能为公司利益牺牲本部门甚至个人的利益；
（3）——能把公司利益放在思考问题的首位；
（2）——有一定的奉献精神；
（1）——不能为公司利益主动去做自我牺牲的事。
51：（5）——具有强烈的责任心、事业心，与企业荣辱与共；
（4）——热爱本职工作，恪尽职守，勇于承担责任；
（3）——能够兢兢业业地完成本职工作；
（2）——有一定的责任心、事业心；
（1）——缺乏责任心、事业心。
52：（5）——能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；
（4）——能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；
（3）——能较好地遵守公司制度；
（2）——自己能遵守公司制度，但部门员工有违反公司制度的情况；
（1）——经常有违反公司制度的情况。
61：（5）——拥有公司经营方面深厚的专业知识基础；
（4）——在公司经营方面，有一定的专业知识基础；
（3）——在部门经营方面，有相当的专业知识基础；
（2）——对本部门、本专业有一定的了解；
（1）——基础知识薄弱。
62：（5）——能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；
（4）——能根据目前存在的工作差距，主动学习；
（3）——能根据部门的发展，进行知识准备；
（2）——能够按照公司的要求，进行学习；
（1）——忽视学习和自我提高。
71：（5）——能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；
（4）——运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；
（3）——与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；
（2）——与其他部门成员沟通不良，对工作有一定的影响；
（1）——很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响。
72：（5）——运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；
（4）——部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；
（3）——部门成员间有一定的沟通；
（2）——部门成员间沟通不畅，工作受到一定的影响；
（1）——部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大影响。
81：（5）——能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；
（4）——能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；
（3）——工作中，比较注意处理与外界人士的关系；
（2）——工作中，忽视与外界人士的关系；
（1）——个人行为在外界人士中造成不好的影响。
82：（5）——积极处理好与其他部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；
（4）——能够保持与其他部门紧密团结协作；
（3）——与其他部门的关系较好；
（2）——与其他部门的关系一般；
（1）——与其他部门的关系不好。
91：（5）——主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；
（4）——能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；
（3）——能根据工作要求，搜集信息；
（2）——不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；
（1）——对与工作相关的信息不感兴趣。
92：（5）——能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；
（4）——能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；
（3）——能粗略地发现信息与工作的相关性；
（2）——对信息进行简单的判断；
（1）——不知道应该怎样分析，缺乏分析技术。
部门职位姓名考 核 日 期[4]年 月 日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注：说明：
1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩；
2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
6.360°考核范例——神州数码金融公司
（1）神州数码360°岗位考核体系。
2004年10月，神州数码IT服务集团金融事业本部（下称“神州数码金融公司”）在全公司内推行360°岗位考核体系。两次考核，第一次考核就有15%的员工被降岗、降薪和淘汰，第二次又有10%的员工难逃被调整的命运。
所谓360°考核就是由上级、同级、下级和其他相关人员按标准打分，将每位员工置身于透明的团队之中，而团队中其他成员将决定自己在公司的未来。按神州数码金融公司负责人的说法，很多公司都使用360°作为考核员工的依据，但神州数码金融公司的不同之处在于将其作为惟一的人才激励机制，将直接决定员工的职位和薪酬。
神州数码金融公司展开大刀阔斧的改革，引进360°管理，并且“独裁”地宣布：如果你不服从，只有选择离开。在经历过两次考核后，公司自主软件和服务的营业额从前年的人民币4000多万元猛冲到了7000多万元。同时，在2005年，神州数码将在整个IT服务集团中推广金融公司的经验，并逐步向360°岗位考核体系过渡。
（2）两次考核的反应及效果。
为应对此次考核，神州数码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360°考核的相关事项。考核委员会经过多次激烈讨论，最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容，分别是：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360°岗位考核的9项27条标准正式形成。
神州数码金融公司认为：“制度刚刚建立的时候，我们一定要独裁，不应该有任何的讨论空间。”
经过这些准备工作，2004年10月25日，神州数码金融公司2004财年上半年岗位考核正式开始实施，评价周期为7天。包括各事业部总经理、项目总监在内，参加第一次岗位考核的人员共计258人。负责此次考核全面工作的人才战略部总共收到1294份有效评价表。
神码人才战略部的员工说：“所有人员均在公司规定的时间内提交了考核评价表。”经过细致和精确的计算，最终结果为：公司整体平均分为4.29分（分值范围0-5），其中最高分为4.89分，最低分为3.37分，139人高于平均分，119人低于平均分。按本次考核的实施细则规定，有50%的员工通过考核，进一步逼近了自己的岗位标准工薪，有10%的员工得到了升职提拔，另外有15%的员工被降岗、降薪和淘汰。
神州数码金融公司认为：“通过这次考核，全公司的工薪总额略有上升。”同时，“本次岗位考核，是神州数码金融公司历史上第一次‘动真格’的考核。”它把原来封闭的岗位、工薪调整完全打开了，形成了一个规范、透明的过程，得到了公司员工的普遍赞同和认可。
考核结束以后，神州数码金融公司内部进行了总结和沟通。“许多员工对于考核方法与细则提出了积极的改进意见。”许多考核成绩较好的员工在庆贺的同时，也感到了在一个动态的考核系统中不进则退的压力。而一些细心的员工还把自己得分低于平均值的细项列出，作为下6个月重点改进的目标。2005年4月25日，神州数码金融公司进行了第二次360°考核。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
在第二次考核中，包括神州数码金融公司总经理及各事业部总经理、项目总监在内，参加岗位考核的人员共计245人。人才战略部总共收到1245份有效评价表，公司整体平均分为4.35分，其中最高分为4.87分，最低分为3.81分，109人高于平均分，136人低于平均分。
第二次考核有5%的员工得到了升职、转岗，有35%的员工通过考核进一步逼近了自己对应的标准工薪，10%的员工被降职、降薪、淘汰，而这10%员工中也有第一次考核中加薪的员工。
（3）将制度变成习惯的考核理念。
公司负责人认为：“我们的岗位考核不是一项一次性的任务，而是一个持续性的系统，神州数码金融公司的每一个员工都要把岗位考核变成一种习惯。”经过两次考核，员工已经从最初的不理解到现在变成了工作中基本的一部分。
这两次考核中，都是考核委员会从全局出发，有效地进行集体决策，总经理和项目总监等都只起到了考核制度中属于自己的那一部分工作，增强了员工间的可信任度、团队的凝聚力和客户的服务质量。
负责人说：“360°考核体系创造了一个新的生态环境，每个人都需要进行相应的调整，适应这个环境。”即使你再优秀，无法获得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神州数码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。
对于考评分数的计算，负责人认为，任何制度都不是纯刚性的，而应该刚柔相济：每个人的得分绝对不能是原始得分的简单累加，必须要经过修正，以调整每个打分人对打分口径的松紧度，以保证最终成绩对每个人公平。他说：“360°考核体系不是一个仅仅打分、评比、涨降薪的官僚体系，而是一个对员工有激励和引导作用的动态的、人性化的体系。”
（4）360°考核奠定的“经营人才”战略。
360°考核的结果及评语都会向员工本人公开，在正式沟通后留存于员工档案，每个被评估人随时都可以察看自己的反馈表。而考核结果是员工职位升降、调动的主要依据之一，与个人的薪资、职业发展及培训相关。
负责人认为，对适岗度为A的员工，如果已经有过一次在上一级岗位上的成功经验，例如，助理项目经理在一个项目上成功担任了项目经理的角色，他就可以得到转换（Turn，下称“T”）成长指导。T成长指导表示该员工在下一次成长机会到来时，可以提升到上一级岗位，例如在一个新的项目需要项目经理时，助理项目经理提升到项目经理。而在考核中排名落后的员工，需要了解导致他们表现水平较差的原因，并通过组织帮助他们分析改进，注意跟踪，加强培训及指导，以便使他们快速成长。
因此，360°考核体系，不但关系到职位的升降和薪酬的调整，还会对员工的职业生涯规划提供一个有效的工具，帮助员工认识环境，并规划自己如何在这个环境中成长。负责人认为：“这是一个市场化的机制，我们的人力资源必须与业务的规模保持一致，优秀的人才要上来，表现不佳的就一定要下去。”
