1.什么是平衡计分卡
在工业时代，为促进和监督企业的财务资本、实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡，就是由美国罗伯特·S·卡普兰（Robert S。Kaplan）和大卫·P·诺顿（David P。Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立可靠的执行基础的绩效管理体系。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再以一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
2.企业实施平衡计分卡的目的
卡普兰和诺顿的研究发现：40%的高层主管与90%的员工并不了解其所属公司的策略是什么。即使了解，员工也不确定如何达成目标。其次，过去企业的绩效衡量常偏重于财务的构面。然而，传统的财务绩效指标所衡量的是过去的经营结果，却不一定与未来的经营方向有关，而且过去的成功经验在变化快速的环境中也不一定能有效确保未来的成功。而卡普兰和诺顿所提出的平衡计分卡则正可突破此二大传统企业经营模式的盲点。卡普兰和诺顿认为透过平衡计分卡的建置与运作，企业可澄清及转化公司的愿景与策略，加强部门与部门间对策略意义的沟通，使全体员工了解企业愿景与经营策略，所以可改善与促进企业对目标的设定，并同时兼顾财务与非财务构面。强化个人目标与组织目标相联结，使组织成员的行动一致化。将组织策略与资源分配联结，以促进策略的回馈复核与学习效果，同时将奖酬制度与绩效衡量紧密结合，进而创造企业的竞争优势。
卡普兰和诺顿指出，平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理的中心架构，使组织上下能同心协力专心一致地实施长期策略。同时可视其为组织因应信息时代的管理基础，因为平衡计分卡本身就是一个具整合性与回馈性的策略性绩效管理系统，所以凭借管理循环程序，平衡计分卡可协助企业达成下列目的：
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识。
（2）将策略传达至组织的每一个角落。
（3）使个人和部门的目标与策略一致。
（4）让策略目标与长期的指标、年度预算联结。
（5）判别和校准执行策略的行动方案是否适合。
（6）对策略进行定期和系统化的检讨。
（7）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工做进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，并强调惟有同时兼顾财务、顾客、企业内部流程以及学习与成长四大构面，企业才能确保生产与提供有价值效果的商品与服务，创造并维持竞争优势。
3.平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为惟一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动地）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所做出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
4.平衡计分卡的内容
卡普兰和诺顿指出平衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面（顾客构面、企业内部流程构面及学习与成长构面）。其基本的逻辑是公司的财务构面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客。当然，所有的流程都是经由人（员工）在实际操作，员工的学习与成长及信息系统的支持程度、对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系；所以企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关注，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。
（1）顾客构面。
就顾客构面而言，企业应先找出主要目标市场与顾客区隔，将顾客面的核心衡量指标群与主要目标市场及顾客结合，帮助企业找出衡量企业顾客面的价值计划。企业通常会选择两套顾客构面的量度：第一套是概括性的量度，我们称之为“成果（滞后）指标群”，另一套量度代表促动顾客成果指标的“绩效驱动因素（领先指标）”，也就是企业用来区别自己和竞争者的工具。其说明如下：
①顾客面的衡量指标群。
顾客面的滞后指标包括市场占有率、旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品利润率；领先指标包括顾客满意度、顾客忠诚度、库存周转率、账款回收率、账款回收天数、坏账率、顾客抱怨率及顾客满意度可驱动旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率，进而提升市场占有率。而库存周转率、账款回收率、账款回收天数、坏账率可驱动产品利润率与旧顾客维持率、新顾客开发率，可以全面校准企业的战略目标；确定完顾客面的战略目标与指标系统后再进行内部流程面战略目标的订定并依此战略目标建立内部流程的指标系统。
②衡量顾客价值主张。
顾客价值主张代表企业透过产品与服务所提供的属性，目的是要创造目标区隔中的顾客忠诚度与满意度。而几乎所有产业的价值主张都有一套共通的属性，可归类为产品与服务的属性、顾客关系、形象及商誉三大属性，其中产品与服务的属性包括功能、品质、价格与时间，顾客关系涉及对顾客的响应与交货时间，以及顾客向企业采购时的感受，形象反映企业吸引顾客的无形因素。
价值=产品与服务的属性+形象+关系价格时间品质功能
顾客构面——核心量度市场占有率反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率（以顾客数、消费金额或销售量来计）顾客争取率衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目顾客延续力记录一个事业单位或既有顾客保持或维系关系比率，可以是绝对或相对数目顾客满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估顾客的满意程度顾客获利率衡量一个顾客或一个区隔，扣除支持顾客所需的特殊费用后的纯利（2）内部流程构面。
为满足股东及目标顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值的程序，以有效运用有限的资源。平衡计分卡的内部流程面包括创新流程、营运流程与售后服务流程三大流程，创新流程是企业产品差异化的源头，滞后指标是产品上市时间，领先指标可以是收支平衡时间或产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数、专利数量等，藉以衡量研发部门的绩效。
营运流程是从接获订单至出货的部分，滞后指标包括退货率、成本下降、交期的准确，领先指标包括每百万个产品的不良率、优良率、直通率、废料率、废品率、重工率、稼动率、机器故障率、制造周期效能等，找出符合顾客要求的核心价值流程再以“六标准差”的观念订定内部流程面的指标，使发挥流程的整体价值为依归。
售后服务流程的目的就是为维护顾客满意度，所以其滞后的指标通常为故障响应速度周期时间或是顾客提出要求至问题完全解决所需时间、衡量产品或服务递交后到顾客付清尾款的时间，其领先指标为一个电话就能解决问题的顾客比率（一次成功率）、瑕疵和退货处理速度。
所有内部流程面指标的设计都是为了响应与支持顾客面的指标与其所包含的策略，所以此部分（内部流程构面）必须是该企业表现得最为卓越的部分。
（3）学习与成长构面。
此构面的主旨在使平衡计分卡之前三项构面（财务面、顾客面、内部流程面）能顺利达成，以实现企业长期成长的目标。此构面强调对未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅看重新设备、新产品的研究发展。虽然新设备及新产品的研究发展很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、信息系统及流程改善，透过员工能力的增强、信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等三个主要原则，以构建学习与成长构面的绩效指标。
在人员方面其滞后指标包括人事费用率、劳动分配率、劳动生产率、员工生产率、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、人机时效率、卖场人效与货架产出率，领先指标包括员工满意度、策略性职位员工适任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率。
在信息系统建设方面主要衡量第一线员工由信息系统中获得工作支持的比率、工作对信息系统的依赖程度、职能化信息系统的健全比率与信息系统的整合比率。
（4）财务构面。
企业应针对其所处生命周期的不同阶段，采取不同的财务策略并决定适合的财务衡量尺度。企业生命周期可简化为三个时期：成长期、维持期与丰收期，无论企业处于何种阶段，均应配合营收成长和组合、成本降低/生产力改进及资产利用等三个财务性议题。企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后。
非获利顾客的比率单位成本每种产品、每个交易回收期间产出量平衡计分卡包含的四个构面彼此支持，相互推动。以财务构面而言，它代表对股东的交代，要达到财务丰硕，必须满足顾客需求，为了使顾客满意，则有赖于企业内部流程的支持，包括创作产品、开拓市场及讲求效率与品质。上述的绩效，则依赖人力资源与信息系统的搭配。因此，学习与成长的重要性更是不容忽视。企业在设计平衡计分卡时，必须考虑这四构面间的相互依赖、支持与平衡的关系。同时依其自身的策略、愿景按此四构面，分别为每个构面设计6～9个指标，以期能在符合成本效益的原则下，建立一个策略性绩效管理制度。
5.平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：
（1）制定企业远景目标与发展战略。
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程，在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（2）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效地实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
①为重要的财务绩效变量设置衡量指标。企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。
②为重要的客户绩效变量设置衡量指标。从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意度和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。
③为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标。从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品的流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡计分卡可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。
④为重要的学习与成长变量设置衡量指标。企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。依据上面的步骤，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标——我们可以建立的一个业绩衡量指标体系。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为合适；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。
（3）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩。
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终回到这一点。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工的自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须将制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：
①上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10%～25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。
②目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
③预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。
④目标必须在每一个层次上保持一致。
⑤上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（4）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正。完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了，很有必要制定《绩效考核——工作计划表》，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
在计划的实施过程中，上级要及时有效地检查监督，并根据内外情况的变化，做出合理的调整。为了计划有效地实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。
（5）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
6.企业实施平衡计分卡的障碍和对策
（1）平衡计分卡实施的障碍。
①根据本研究发现企业实施平衡计分卡时，常发生下列盲点，导致其施行成果不若预期。
未能衔接前段策略形成的部分。卡普兰指出平衡计分卡是策略管理的工具，但问题是企业的策略又是如何形成的却只字未提，或许他认为大家都应该要知道，但若前段的策略形成就有疑义时，后段的策略管理也就是毫无意义的事；所以很多企业不知道其KPI指标应该经由何种架构或逻辑推导出来，大多数都是看别家企业评估什么我们也来评估什么，然而因企业间策略互异，一味套用将丧失获得宝贵经验与历程的机会。
未能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度。卡普兰于文献中对KPI指标如何逐层分解到每个员工身上成为员工的绩效考核与薪酬奖励部分实在着墨不多，虽然有一张“个人计分卡”的表格资料，但对人力资源的绩效管理制度而言，功能实在是少得不知如何运用，造成人力资源管理的个人绩效考核内容与平衡计分卡无关，倘若指标未能分解到个人身上，势必会与个人绩效考核制度脱节，继而将与薪酬奖励制度脱钩，此必然会失去推动的动力。
策略规划程序是由下而上。CEO在做策略规划或年度经营计划及订定职能目标指标时，仍沿用传统的做法，要求各部门个别订定后呈报，造成职能间各自为政，只有传统KPI指标想法，完全没有各构面存在因果关系的概念。
KPI选择不当。发展KPI没有策略地图做指引，常使企业于建置平衡计分卡所发展的主要绩效指标（KPI）并不等于企业的价值动因，大都是为有KPI而产生KPI，且又将KPI区分为定性指标与定量指标两大部分，致使部分指标无法量化而影响到绩效评估的公平性，也造成策略地图因果关系的“断链现象”。
由财务部门或信息部门主导平衡计分卡的建置。平衡计分卡的发展背景就是要打破以财务指标作为主要考核的迷失，实不宜再由财务部门来主导；有些企业认为平衡计分卡的实施须透过ERP/SCM/CRM/HR等软件系统的支持，专业经理人须大量采用信息系统的数据做各种分析，并经由信息系统提供数字仪表版与沟通平台，使CEO与各职能的管理变得更方便、更人性化，所以将BSC交由MIS部门主导，这就好比请公车司机主导交通部一样的荒谬，其结果当然失败。
经营管理体系与人力资源管理体系严重脱节。传统以财务为导向的经营计划与预算当然可以与财务指标紧密结合，但除了“不平衡”之外，其计划的层级最低到部门而无法深入到每一个人，至使组织的绩效与个人绩效脱节，造成员工绩效衡量体系与策略及绩效改善行动间无适当联结，无法发挥人力资源管理对企业应有的价值，以激励员工努力达成企业策略与目标。
缺乏完善的IT信息系统的强烈支持。以一般企业现有的企业管理系统而言大部分属于交易系统，以dataflow的形式发展将数据库集中的功能，几乎都是提供低层操作者键入资料、保存资料、做资料数据仓储的功能居多，如ERP/CRM/SCM/Her等，很少有专供CEO或高层经理人做策略规划、经营管理、绩效追踪等可跨平台、跨数据库的相互截取资料、必要时能下钻数层或进行资料采矿的系统，并且在组织部门间对BSC的沟通上几乎也都没有专属的平台。
（2）企业在实施平衡计分卡的过程中该表说明实施平衡计分卡可能遭遇的问题。
①归纳美国自1991～1997年11家率先施行平衡计分卡的企业所遭遇的困难分别是：缺乏完善的信息系统、组织内部抗拒、量度失踪。其对策分别为，发展信息系统、员工教育与发展管理流程。
②根据本研究实地验证结果，成功实施的方法如下：
要能衔接前段策略形成的部分。企业从建立使命与愿景至做长、中、短期经营计划，必须经过一系列思维缜密、逻辑严谨的经营分析过程，如SWOT矩阵分析、BCG与P&M分析、竞争力分析、竞争态势分析，等等，才能得出合逻辑的经营策略与目标，以说服经营团队达成共识。接着必须要有一套目标筛选成KPI的法则，如采用“人本矩阵法”的急迫性、重要性、效益性、成本性四大构面，同时顾及BSC的构面完整性筛选并组合成“策略地图”与目标卡，及采“零基预算”模式，架构完成年度经营计划亦即“策略形成”阶段必先合理化。
要能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度。卡普兰在他的已出版的论著中对个人绩效考核与薪酬制度如何与平衡计分卡配套，实在着墨不多，但本研究认为要能使组织绩效与个人绩效密切结合，企业导入平衡计分卡才有成功的可能，所以应以职位说明书中的个人职责为准，将企业的KPI逐级分解到每一个职位中的每一个员工身上，成为个人KPI并作为员工个人绩效考核的重要一环，保证使个人的绩效与组织的绩效挂钩，再以个人绩效的达成论功行赏，使薪酬制度更具激励性与弹性。
策略规划程序应由上而下。以统一与体现企业的整体战略思想作为职能目标的设定的准则，策略规划过程应由上而下，CEO要以“策略地图”来说明。
应由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡的责任。卡普兰的四大构面是以员工学习与成长作为平衡计分卡其他构面发展的基础，而员工学习与成长的职能角色，在传统的企业组织设计上都是属于人力资源部门的范畴；为求组织绩效与个人绩效相联结，组织目标与个人目标相联结，个人绩效的考核与个人目标的设定正是人力资源绩效管理中绩效考核与发展的一环，若由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡的责任，正是符合组织功能设计的最小交叉原则，至此人力资源部门的角色才真正转变成“策略性”的角色，使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的功能。
建立支持平衡计分卡运作的IT信息系统。企业在导入平衡计分卡时常发现数据的收集与分析的工作量太大，以现有的交易系统经人工加工不仅错误率增加、时差增加、人工成本也增加，完全不符合经营管理的分析与决策的效率，致使导入运作时困难重重，种下不易成功的因子，经本研究发现国外的专业BSC软件系统对“策略形成”与“个人绩效管理”两大领域提供的功能太少或扩展性不足甚或没有，无法满足人力资源绩效管理与BSC经营管理结合的需求，就算采用能发挥贯穿BSC整体效益的部分仍然有限，是目前企业导入BSC不成功的因素之一；经本研究的具体个案实证的结论是“选择全方位的（SIS策略信息系统+BSC平衡计分卡+PDS绩效发展系统）、适用的BSC软件系统当可有助于平衡计分卡的导入成功率”。
