我在联想的几年中，由于工作关系，出国颇多。去了美国三次，日本三次，欧洲一次。技术发展部是联想集团出国管理的主管部门，所有组团出国的规划和审批工作，均由技术发展部（后产品链管理部）负责。以前联想人员出国是没有规划的，基本上是想起来参加哪个会就申请，领导批了就行。至于那个会议是否有价值？出国人员回来后能否与其他人共享？则少有考虑。我在掌管技术发展部之后，参加了1999年11月在美国拉斯维加斯举行的Comdex，以及2000年8月在“硅谷”圣何塞（San Jose）举行的IDF。通过这两次展会，我基本了解了联想出国情况的现状和存在的问题。回来后，正式给元庆和总裁室写了一个“关于改进公司出国管理的建议和设想”，主要谈了三个问题。第一个是参加国际大型展会的范围。当时联想已经参加的有Comdex、IDF、MS OEM Briefing、CeBit（德国）、Computex（中国台湾）。由于Comdex连年萎缩，建议逐渐停掉；CeBit已经成为世界最大的IT展会，建议加强；其他可以保持；另外建议增加美国CES和Super COM两个展会。这些判断被以后的事实完全证明，联想也是那样操作的。第二个谈到出国组团的原则问题。以前联想安排出国有个不太好的倾向，把出国当做某种奖励，而不是从工作或岗位的需要出发，这样造成实际上出国人员回来后对企业的意义有限。针对这个问题，我提出出国应从岗位的需要出发的原则。第三个谈到出国的组织流程问题。以前是处于多头管理，比较混乱。我提出由三大部门分工负责的原则：技术发展部负责规划、组织、监督审批的职责；人力资源部负责出国手续的办理；行政后勤部负责境外食、宿、行的安排。元庆对这个文件的批示为：建议非常好，参展原则基本同意。组团原则技术发展部除规划、定指标外，应加一条对事业部或其他部门上报名单有审核和否决意见。组织流程建议也很好。对其他原因出国同样适用，请人力资源部牵头、行政后勤配合，尽快完善出国手续流程。随后，人力资源部起草出台的“联想出国管理规定”基本是按照我的建议原则来制定的，一直沿用至今。从此以后，联想的出国管理进入正常轨道。
我在2000年去美国硅谷还有一个特殊使命：实地考察建立美国海外平台的可行性。联想当时在硅谷Fremont有一个平台，原来隶属于联想QDI。联想QDI主板曾经在美国广泛销售，有过不错的历史。后来由于质量问题，在美国市场逐渐淡出。Fremont那个平台是联想QDI在美国的最后据点，当时主要的业务已经不是销售，而是以前产品的售后维修工作了。我们到实地看时真的是大吃一惊，一栋硅谷的标准厂房，面积有几千平方米，办公区有七八个独立办公室、会议室等，大开间办公区可以容纳30个～40个标准办公位；后面的库房有3个篮球场那么大，可惜只有五六人在工作。我们只能为这么好的资源没有被充分利用而感叹。
建立美国研发平台是很多中国公司的梦想，一些公司已经实实在在地建立了自己的研发基地，像华为、中兴、大唐、海尔、海信、康佳、TCL等。联想当然也希望有自己的海外研发基地，特别是在全球科技中心美国建有研发平台。但是一个最大的问题仍然是与企业的整体战略有关，即企业是技术驱动型还是产品驱动型。如果是技术驱动型企业，在美国建研发基地意义最大，它可以直接跟踪所有技术发展的最新动态，利用当地的各种资源优势发展自己的技术；而如果是产品驱动型企业，那在美国建立平台的意义就大打折扣了，那只能是搜集产品信息、市场信息，顶多做一些跟外观设计有关的工作。联想正好是处于这种尴尬的境地。美国研发平台对联想有多大意义呢？这问题让我们大伤脑筋。在回国后的考察报告里，还是提出了我们的考察结论。主要有两点：一是联想两级研发机构均应在硅谷设立研发分支，可以采取短期访问研究的形式组织开展。少则3个月，长则半年至一年。紧密结合联想的实际，开发出最具创新性的电脑产品。二是技术发展部应在硅谷设立“战略研究岗”，负责搜集全美的科技情报，定期做出分析报告，供决策层参考。很可惜，这些建议没能实现。后来美国办事处倒是建立起来了，但那只是个联络办事机构，安排老板在美国的行程等工作，远远没有起到美国平台应有的作用。反观这个结局，很显然就是前文提到的定位问题。也就是牵扯到整个公司的发展战略问题，这个问题不解决，美国研发平台肯定是难以定位的。
第10章 企业文化
2003年年初，联想委托盖洛普（Gallup）作了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行普遍的民意调查，每个人都由他的上级、同级、下级对其进行打分。一共有12个问题，每个评价人都是匿名直接在网上对被评价人打分，总共有5500多个样本量。最后汇总的分数非常耐人寻味，实际上那就是所有问卷的平均值，它代表了整个联想集团的分值。
“称谓无总”在联想推行后，确实起到了拉近领导与员工的距离的作用，在一定程度上体现了联想的“亲情文化”。但是我们评估一件事时，肯定要从全局来评判。比如，“称谓无总”尽管体现了“亲情文化”，但是如果没有从根本上解决公司的“唯上”问题，那它的最终效果就会大打折扣。
联想的基因是什么？它是一种做贸易的商人基因。仔细研究联想20年的历史，会发现它似乎始终在拼命地忙碌着。早期阶段，是在为生存而忙碌；公司成型期，又在为扩大规模、扩展业务而拼命。贯穿在整个过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益。
企业文化的最核心特征其实就是“一把手”特征，联想的文化可以认为就是“柳传志文化”或者“杨元庆文化”。他们的价值观、性格、工作作风将直接影响着联想的企业文化，并且通过他们的干部筛选准则、工作流程等机制直接传承下去，贯穿整个企业。好在柳、杨从个人品行等方面均是非常优秀的人，所以带出来的联想企业文化整体是正气的、积极向上的。
