联想是从2000年年底，从整个公司层面开始做技术战略规划的。第一次做规划是在麦肯锡的参与下进行的。整个公司在请麦肯锡做公司三年业务规划时，技术战略规划是作为一个子课题进行的。当时，麦肯锡认为联想在技术战略规划方面的能力略强于业务规划能力，且麦肯锡在技术战略方面也不是强项，所以技术战略规划主要是靠联想自己人完成的。参加规划的成员包括：技术发展部（后改为产品链管理部）、研究院、各事业部研发负责人等。贺志强作为公司技术总负责人，理所当然是规划的牵头负责人。
经过规划组的努力，联想做出了第一部技术战略规划。它的正式名称是“公司三年规划R＆D职能战略”。在这部文献中，第一次明确描述了公司R＆D定位及指导原则、对R＆D的需求、R＆D方向及能力目标、SWOT分析及挑战、战略措施、R＆D投入、考核原则等。这部规划在2001年初完成，并且与公司三年规划一起给总裁室做了汇报。从汇报情况看，基本得到了公司高层的认可，也得到了麦肯锡的好评。
现在回过头来反观这部规划，还是有很多地方是值得探讨和反思的。
●从公司R＆D定位及指导原则看，联想给自己的定位并不是高科技公司。其中关键词句是这样说的：在对市场需求和核心技术深度理解和创新的基础上，支持各业务群不断推出符合市场需求的产品和方案，使公司成为产品、方案和应用技术的国际领先者（三年内国内领先）。这基本上是将公司定位在产品、应用技术这个层面。不要说核心技术，就是部件级技术也没有提。这个定位与公司愿景中的“高科技的联想”是有很大差距的。
●从R＆D方向和能力目标看，许多没有达到。比如，在接入端深度发展方面、系统软件方面、局端技术方面、技术跟踪方面都有一些很具体的目标，但是显然没有达到。还有一些是界定比较模糊的，如从BOX到COMPACT，即从原来大盒子式的产品到紧凑型产品的开发，像笔记本、手机等。如果指的是做到板级设计开发，那至少在2003年年底还没有做到。这些没有做到的目标应占整体目标相当大的比例。
●研发实施能力目标，差距也很大。在规划中制定研发实施能力目标的初衷是很好的，它能在很大程度上反映一个企业研发的水平，但是在实施中差距也较大。比如在前瞻性规划能力方面，要保障公司产品研发不出现技术方向上的重大失误。可是在当时三层业务上增长业务中的固线接入设备（主要指机顶盒、蓝色家电类产品）、ISP服务、ASP服务等都下马了，算不算技术方向判断失误呢？在核心技术组织能力，短期突破能力、掌握程度和组织队伍能力、自主、合作、引进比例等方面，似乎都没有做到。
●优劣势分析中有名实不符的现象。比如在SWOT分析中列出了三条优势：公司管理层对技术创新的高度重视、持续有力度的资金投入、品牌及市场开拓能力。关于公司高层对技术创新的高度重视，先不说是否真重视。即便重视，重视程度的不同也是会导致不同结果的。如果只是口头上喊重视，实际什么都不动是一种情况；而真的是切肤之痛，不抓上去就睡不着觉又是另外一回事。持续有力度的资金投入看怎么比，如果跟联想以前比，确实有很大提高，但是与业界公认的标准比，差距仍然十分巨大，即便与国内企业的优秀厂商比，也是有差距的。品牌及市场开拓能力代表的是营销能力，对技术能力的影响很有限。
●在挑战分析中对应措施软弱。在面临挑战中分析的几点是比较贴切的，像高科技人才匮乏、技术积累不足、研发管理的薄弱、创新氛围的缺乏等。但是对应的举措显得苍白乏力。比如技术人才匮乏的举措是：在引进技术的同时也直接引进人才；建立有吸引力的研发文化氛围及人才管理体系，以吸引和保有人才；有意识地进行研发梯队建设。其实不能吸引高技术人才的最根本原因是没有技术含量高的研发项目，这条解决了就能从根上解决问题，其他举措都很虚。
在无核心技术积累方面的举措是：建立知识管理体系（文档管理、知识产权）；通过多种手段直接引进技术，收购兼并及合作；充分利用国内的技术资源，如企业、科研院所。其实无核心技术积累的根本原因是有没有坚决做核心技术的决心和信心，有了这点，其他只是具体手段而已。像建立PDM（产品管理系统）、专利系统都是后置的，如果没有做真正的技术，空有这些系统又有何用？
在创新氛围方面的举措是：从环境、体制、文化三方面培养创新氛围。这太简单了些，其实创新氛围是由企业的文化和基因来决定的，我不认为是“培养”出来的。后来研究院在实施中做了一些努力，比如比较宽松的着装要求，建立了咖啡屋、茶室、宽大的办公位设计等等。但是这些外在环境的营造很难解决根本问题。其实创新氛围的关键问题是诸如有否高技术含量的研究课题、高水平研发人员的保有量、高质量的专利拥有等等。这些问题解决了，创新氛围自然就出来了。
●研发投入原则是对的，可是缺乏与业务的呼应关系。如果研发投入的业务方向是错的，投入多少都打水漂了。这里业务方向是否正确就变得十分关键。所以在制定研发投入原则时一定要与相关业务建立某种制约关系。比如说，如果所投入的业务方向出了问题，相关的责任人要负什么样的责任？这方面显然没有相应的规定。
●考核原则正确，但操作性弱。考核原则从满足业务群需求、投资回报率、研发管理和培训、创新氛围等维度设立了一系列KPI（关键能力指标）。这些KPI的原则是正确的。但是这些KPI指标如何监控？完成了如何奖励？没完成如何处罚？特别是责任人是谁？出了问题谁最终负责？这些问题都没有明确。这样使得再好的KPI也无法落实。另外对创新氛围建设似乎没有硬指标用于考核。其实要真想考核，也是可以设定硬指标的。比如，在国家一级专业刊物上发表的论文数、在国际一级专业刊物上发表的论文数、被批准的专利数、某专业领域顶级专家数等等。
总的来说，这部规划如果单纯从表面看，应是不错的规划。可是最大的问题有两点：一是与公司愿景的关系没有解决，即目前的R＆D定位与“高科技的联想”基本上是脱节的；二是定了一些不错的目标，而后面的执行严重不到位。
一个值得研究的问题是：为什么这个看似不错，却不能执行到位的规划当初没人提出异议？在总裁室也顺利通过？难道仅仅是执行层推进不利吗？有没有更深的原因？
第一个问题应该是责任感问题。技术战略规划小组全体成员是否都把这个规划看成自己的责任，并做好充分准备去全力实施？这个问题应该是未解决好的。小组成员是抱着各种心态参加规划的，比较普遍的心态是先做着，至于能否实现，那是以后的事。甚至有的成员还持有“做完规划后，做不做研发这摊事还不定呢”的想法。后来一些小组成员也确实发生了岗位的变化。
第二个问题是对一些根本性问题没有展开充分讨论。比如到底要做产品公司还是技术公司，认识是含糊的，至少与愿景是不相符的。这个根本性问题的不确定，导致了后面几乎所有论点的含糊性。不知是主要负责人有意避开了这个根本性问题，还是没有想清楚，小组成员也没人去追究。反正这样一个带有根本立意性的问题就含糊过去了。
第三个问题是公司研发以前的固有观念基本控制了研讨氛围，没有人去想与以前习惯不同的东西。小组多数人员来自事业部系统，多年的工作惯性，使他们很容易就倾向于他们的习惯做法。一旦这种思维定式起了主导作用，结果是难以改变的。除非小组的负责人有很强势的引导、影响并说服多数成员，情况才有可能改观。
第四个问题是这个规划与公司的现状无疑是匹配的。这个规划经过小组无数次的讨论，最后又经过总裁室的认可，大家都没有看出明显问题，那只能认为这个规划是顺应了公司的大多数人当时的认识水平。
总之，技术战略规划是做了，第二年又做过修改，第三年在麦肯锡的参与下又重新再做。但是显然没有什么根本性的改变，这种局面麦肯锡也是无能为力。尽管他们给出一些模板，在各级访谈时尽量做些引导，但仍然不足以影响联想的大局。
