成果转化是衡量一个企业研究院是否成功的重要标准之一。当然，这个标准在国际企业和国内企业之间也是很不同的。国际大企业由于其雄厚的实力，可以做很长线的研究，比如新型材料等非常基础的科学研究。这些研究成果可能10年、甚至20年后才转化为应用，也许永远不能转化。而国内企业一般发展历史都较短，实力还无法与国际大企业相比。只能做一些短线的研发工作，他们更关心的是3年～5年就可应用的成果。
联想当然不能脱离这个现实。公司级技术中心显然都是为实现应用和产品服务的，他们不可能去做长远的研究工作。惟一可能做比较长远研发工作的只能是研究院。联想研究院从成立之初，就十分重视成果转化。但从整体来看，效果仍然不是很明显。为了坚决执行既定方针，能做到的就是对不成功的研发工作实行“关停并转”，这也是不得已之举。
联想研究院在成果转化方面最成功的一个案例是安全类成果的产品化。这是研究院从头到尾策划、准备、研发、产品化的。研究院成立之初，就看到信息安全是很好的发展方向，它有一个非常独特的机会可以把握，即中国的信息安全产品必须靠中国自己做出来。这个机会是肯定了的，我们自己搞，不出大意外是应该能成功的。
在实际运作安全产品时，还是费了很大的周折。起初，没有专门的部门承接该产品的销售工作，只能是请求系统集成部门的几个人代销，随着销售的增加，逐渐扩大业务，最终成立了专门的事业部来正式运作。这个过程是很不容易的，中间曾发生过很尖锐的矛盾，在有关部门的调解下，总算是解决了。
要做好成果转化，首先要对目前事业部研发能做到什么程度有个彻底的了解，然后才能对研究院与事业部怎么承接有基本的定位。研究院对这点是有它的考虑的。按照他们的设计：起初事业部研发较弱，研究院要更多地去做事业部的开发工作。随着事业部研发力量的增强，研究院在逐渐往前端移。我们姑且称它为“随长随撤”策略。这个设想是很好的，也应该这么考虑。但是，两年后发现，这样做的结果与设想的大相径庭。事业部没有因为这种做法加强自己的研发力度，反而更多地将开发工作甩给研究院。研究院始终都处于“替代”事业部研发的位置。比较典型的例子如：手机、终端产品等。
手机是研究院上海分院在负责，本来应该做比较前瞻性产品的研发，比如3G手机等。但是在联想兼并厦华手机业务后，就全力做起GSM手机来。原厦华也有一支研发队伍，要从开发经验来说，研究院的队伍还不见得比厦华的队伍强。在这种情况下，都在做事业部研发应该做的事，变成了两支队伍在做同样的事，只不过是不同型号的手机罢了。手机做出来，能不能投产，是个很重要的决策。按照联想手机业务负责人的思路，前期主要以OEM为主，不准备考虑自主研发的产品。意思是不但研究院的不考虑，连自己公司研发的产品也不考虑。这在当时形成非常尖锐的矛盾，研究院为做手机研发，仅向TI买开发授权就花费了很多，加上一年多开发的各种成本，真不是一笔小数目。如果真的放弃这款产品，至少意味着这笔投入的浪费。连带还有很多问题，比如研发队伍的稳定性问题等等。这个问题在产品链管理部与公司高层的斡旋下，最终还是协调下来了。但是自主研发的产品（包括手机公司自研发的）在2003财年还是出了问题，这是后话了。
因特网终端产品原来主要是嵌入式实验室承担的。他们前期为事业部做机顶盒产品，像“网易”、“股易”等；后来又为事业部做“蓝色家电”类产品，像“天乐”产品。基本上就是事业部的研发部，严格地说也没有什么研究，就是产品开发。应该说，他们做得很努力，也很辛苦。他们要不断与事业部的人沟通，征求意见，反复改进，但最后的结果都不好。不但网络电器（Internet Appliance）类产品随着互联网泡沫而消失，就连当年曾鼓噪一时的“蓝色家电”产品也没能成为真正“叫座”的东西。
回过头来看，研究院制定的“随长随撤”的策略值得反思。该策略从理论上说应该是正确的，但如果事业部根本就没打算增加自身的研发能力，或者说没打算与研究院的研发对接，这个策略就出现问题了。事业部由于多年OEM的惯性，比较习惯于做“SPEC”（定义产品）的事，而不太愿意做比较费时费力的开发工作。一般来说，产品设计人员在定好规格后，最喜欢做的事是叫若干有开发能力的厂商来，把规格交给他们，让他们定期交活。在这个过程中，研究院只不过是众多可选“甲方”之一罢了。研究院的最大好处是不收费，如果考虑做活的好坏质量等问题，还不一定选研究院呢。
综合来说，研究院的成果转化问题是由于一些根本性问题没解决，而这些根本性问题也不可能得到解决。要想解决问题，要从事业部抓起，可是事业部是公司的利润中心，公司指望它来支撑公司的产值和利润，为此每年定有严格的指标，在这些指标面前，任何有碍于完成硬指标的“软性”工作统统得让路。这个现状无人能改变，在现今这种竞争白热化的情况下，事业部把能砍的成本都毫不留情地砍掉，不太可能为了与研究院衔接研发工作，而改变现有架构和成本。这样说来，研究院成果转化策略的基础基本上是不存在的。
前面所分析的惟一成功案例是安全产品，它的成功很大程度上是因为原来就没有这项业务。在白纸一张的情况下，再加上大量人员的转移，才成就了这项业务。没有这些要素的支持，要想成功转化安全产品也是不可能的。后来与此类似的“关联应用”产品的转化也有类似的效应。
总的来看，联想研究院的成立在一定程度上改变了“联想没有技术”的形象，至少摆出了大干技术的架势，特别是公司三大技术中心，在中国企业中是很说得过去的一个阵容了。但如果做一个公正的评价，我的结论是：它还远远没有起到一个企业研究院应起的作用。理由如下：
●从战略意义上看，联想研究院本来应该能起到培育企业新的核心竞争力的重要作用，可惜它没做到，目前也没有任何迹象表明它在可预见的未来可以做到。按照麦肯锡培养企业核心能力的方法之一——孕育法：在企业内成立一独立组织，在一种理想环境中成长，一旦足够强大且可以推动价值创造，可以将其移植到企业其他部门去。应该说联想研究院具备了孕育法所需的所有外界条件，可惜它没有孕育出足够的能力，更谈不上移植到其他部门了。如果这个最能体现研究院核心价值的目的没有达到，那联想研究院的存在价值就已经大大缩水了。
●评价一个企业研究机构的标准之一是拥有多少高水平的研究人员。国际一流企业的研究机构一般拥有众多各前沿领域的顶级研究人员，甚至拥有若干诺贝尔奖获得者，显然这个标准对联想研究院来说是太高了。联想研究院的学术带头人在国内学术界应处于中等或偏低的水平，且这一层次的人太少，又都基本放到了管理岗位上，没有足够的时间做技术工作。那么在一线做技术工作的研发人员是什么构成？可以说基本上是以刚出学校门的博士、硕士研究生为主，他们普遍缺乏研究经验，基本只能从事较低水平的开发工作。客观评估联想研究院的研发水平，应在重点院校研究机构和国家研究所的水平之下。即便我们不说国际一流企业，而与中国台湾企业研发机构比较——他们的骨干基本是由具有8年～10年的研发经验的人员组成——我们仍然差距甚大。
●评价企业研究机构的另一标准是研究水平，主要衡量标准是国际一级科技刊物的论文数、高质量的基础发明专利数、重大创新产品获奖数等等。这方面，国际一流企业的研究机构也是非常强的，从大型国际学术会议发表论文的人，在国际各标准化组织中最活跃的人中，就可以经常看到他们的身影。联想研究院在此方面可以说是少得可怜，不要说与国际企业比，就是与国内研究所比也差很多。举个实际例子：如果说“关联应用”技术还算是企业研究院该做的事，首先是这类项目太少了，应该有20个～30个这种级别的项目；其次是该项目的水平也非高水平项目，仍属于应用层技术。IBM研究院在研究如何在芯片中采用铜技术，就是三星的研究所也不乏MPEG-2、MPEG-4、MPEG-7的专利拥有人。
●联想研究院在成立之初就有一个观点，我把它称作“技术后移论”。
意思是随着事业群/事业部研发的水平提高，研究院的研发水平向后端更深层移动。这个观点是对的，但我认为现在这个目的不但没达到，反而在向相反方向移动，即研究院越来越多地代替事业部做研发。服务器、手机、无线通信、安全产品等方面的工作，国际厂商都是放在事业部层次来做的，甚至很多国际厂商事业群/事业部级的研发已经远超过联想研究院的研发工作。我在日本参观夏普集成电路事业群研发（不是集团研究中心）时，非常惊讶地看到他们所做的研究工作，包括闪存技术、嵌入式技术、LCD周边电路、CCD/CMOS芯片、模拟IC、集成电路系统、IC卡等等，所有这些技术都能提供IP core、Library、CAD布线、标准中间件、测试、模拟、打包等设计支持。这些技术直接支持它的LCD高端电视业务、手机业务、数码相机业务、游戏机业务等。在这些方面，联想研究院的差距确实是太大了。
基于以上理由，我认为联想研究院没有培育出将联想从运作型企业提升为技术驱动型企业所必须具备的核心能力。在骨干人员的构成、研发经验、研发水平方面均差距甚大，而且在可预见的未来，这些条件不太可能得到根本的转变。故此，联想研究院目前仍然处于非常尴尬的境地，搞得不好仍有被关停并转的可能存在。
§§第7章 关联应用
联想研究院院长贺志强带领院长室全班人马和各实验室主任到美国考察了一番。在参观了各大公司后，他们逐渐形成一些共同的想法。回国后，他们通过讨论，渐渐形成了对研究院未来发展的一些想法雏形。正是这些想法雏形形成了后来的一个计划——B计划。之所以叫B计划，只是因为常开会的会议室名字叫“Berkeley”。
厂商联盟高峰会，在北京钓鱼台国宾馆5号楼举行。这个昔日国家领导人接见外宾的地方，今天被用来见证一次历史事件。联想总裁杨元庆、TCL董事长李东生、康佳总裁侯松容、海信副董事长夏晓东、长城总裁卢明出席了此次会议。国家有关部门的领导人——信息产业部的娄勤俭副部长、主管标准的韩俊副司长出席会议。
闪联标准是联想有史以来比较有意义的研发动作。之所以说它有意义，是因为它将来在市场上不一定全面成功，只要是局部或者某段时间的成功就有意义。从这个角度看，我们更应该把它看作是一次很好的尝试。
