在产品过剩的时代,任何一种产品都是过剩的。所以,任何时候有库存都是愚蠢的。
2005年的IT业界,有一件为国人津津乐道的事情。蓝色巨人IBM,这个在全球不可一世的电脑制造商,居然把它的笔记本业务这一块卖给了中国的联想!这场“蛇吞象”大戏的上演并不是IBM对联想的施舍,而是在它的笔记本业务举步维艰的情况下,不得已而忍痛割爱。
IBM遇到了行业里最大的一个竞争者——戴尔电脑。在戴尔的攻击下,IBM缴械投降。可有人说,IBM的失败没有败在别的地方,而是败在库存上。
戴尔电脑叫板IBM,最有力的武器就在于零库存。所谓零库存,是戴尔公司采用的一种新型营销模式:先市场,后产品。我们常规的方法都是先做产品,产品出来再卖给消费者,而今天已经不是了。今天这个时代,已经是以客户为核心的时代,产品早就过剩了,任何产品都是多余的。所以,戴尔自己不生产任何电脑,不加工任何电脑,不供应任何电脑元件,电脑外部的、内部的零配件都不做,而是把精力、时间聚焦在一件事情上,以客户为核心。
网络、电话、直邮,戴尔只做这三件事。了解客户,预测客户的需求,为客户量身定制,然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商,制造商按照戴尔电脑公司发出的指令,生产出产品。之后,由供应商再传递给经销商,通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下,但它不接手任何有形的产品,于是它做到了零库存,击败了IBM,所向披靡,无懈可击。
砍掉库存的最高境界是不要工厂。没有了工厂,自然而然,就有可能连仓库都不需要。那么,不要工厂,我们要什么?
还有很多的企业说起自己的实力,就是企业的产能有多大、员工有多少、厂区占地面积有多广,这些不是你值得骄傲和效仿的。从目前的状况来看,从原材料产业,到产品加工,到整个销售,在这一产业链中,谁付出最多?谁挣钱最少?加工企业挣钱最少,付出最多。商贸企业和为销售服务的企业,利润点都要大于加工业。
明智的企业不会让厂房和生产线捆住自己的手脚和智慧。而是把投资厂房生产产品的资金投向市场,建立品牌渠道,带来品牌的增值、市场的扩大,可谓上兵伐谋,打没有硝烟的战争,没有产品的战争。耐克没有自己的工厂,所有的运动鞋、运动服都由劳动力成本低的企业生产,一双鞋子的成本也就100来元,但耐克的设计费用、广告费用、体育赞助费却大得惊人,这些在市场上的投入虽然看不见摸不着,但是变成了品牌价值,鞋子卖七八百元也不乏青睐者。
今天制造产品的公司有很多。可是,客户却在不生产产品的公司手中,大的知名公司通过它们的品牌、它们的研发、它们的服务、市场调研,把客户资源牢牢掌握在自己手中。它们不生产,不用前店后厂,前店后仓,把库存砍到零,把成本降到了最低。
有一个问题我们不能避免,就是我们在原材料采购方面的存货不是产品的存货,怎样来管理?产品的存货越低越好,只要能保证供应,而原材料的存货就不是越低越好了。你总要有一定的原材料在手边,才能去做产品。怎么样做到既保证企业生产经营的正常进行,又要保证尽可能少的占用企业资金,减少储存成本?你要确定一个安全的存货量和一个最低的存货量。确定这两个数字的计算公式很简单,就是:
安全存货量=预计每天最大耗用量-预计平均每天正常耗用量×预计订货提前期
订货提前期就是订货需要提前的天数,你提前多少天和供应商打招呼,他能保证给你送到货。比如有一个企业,其生产需要的一种原材料预计订货提前期是10天,平均每天消耗16公斤,每天最多消耗20公斤。那么:
安全存货量=(20-16)×10=40(公斤)
按照生产的需要,企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期正常的耗用量,那么,企业的最低存货量应该是:
(16×10) 40=200(公斤)
也就是说,企业的存货最好在200公斤刚刚出头,这时候成本是最低的。当企业存货下降到200公斤的时候,就应该立即订货;否则,就无米下锅了。