当今的时代是一个总经理的美好时代，也是一个对总经理无比残酷的时代。这个时代的总经理面临着各种残酷的竞争，只要其企业的弱点被人看穿，他的企业就将面临破产的危险。
总经理就如同战场上的战士一样，都在挥刀厮杀。总经理要带领企业不停地向前冲，占领市场，但是不要忘记企业的大后方，就是企业的成本控制。对于一张利润表来说，收入是企业的前方，是企业的“天使”；成本是企业的后方，是企业的“魔鬼”。总经理在商场中厮杀，不但要抢占地盘，也要和后方的成本厮杀。若是成本失守，必将像中国历史上的农民战争一样，前面攻克了一块地盘，后面却丢失了一块地盘，甚至是更多的地盘。不重视后方的巩固，占一个丢一个，到头来只有被一步步地削弱实力，最终被打垮。
作为总经理在攻克一片片市场后，到头来却因为财务混乱，成本管理跟不上，结果就如同沙基之塔，轰然倒塌。
总经理要有一个概念：利润=收入-成本。如果企业的收入是100万元，成本是80万元，那么，企业的利润就是20万元。现在社会竞争日益激烈，收入一般是很难变化的，但企业若是想尽一切办法将成本降到70万元，那么，企业的利润就是30万元，增长了50%。若是企业的起始成本是90万元，将它降到80万元，那么，企业的利润就增长了100%。在全面竞争的年代，整体市场的利润微薄，所以，企业拼的就是节俭。
而节俭的第一步，就是从日常开支开始。细细算来，一个企业的日常开支是不容小看的，一张纸可以正面印完反面印，这样可以节省多少呢？随手关电源的习惯又能帮总经理节省多少呢？也许一张纸不算什么，一天、两天节省电也不算什么，可是日积月累，这可是节省了很大的一笔开支。
在别人身上要省成本，在自己人身上也要省成本，而且来得更快，更直接。为了成本，为了利润，要做到“六亲不认”。有人说，管理是一场控制游戏，不错，既是人与人之间的控制游戏，也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本，也控制了内部成本，至少说明你不是一个失败的管理者。你应该是愿意做一个铁腕的管理者，而不是一个失败的管理者吧。
你走进任何一家公司都会发现，浪费的现象比比皆是：办公室空无一人的时候，空调和电灯全开着；员工下班回家，电脑整个晚上都不关；电脑稍微有点儿小问题，就请维修公司的人过来，修理费记在公司的账上；打印机卡住的纸张、打出来不用的纸张被一堆堆扔在打印机旁，甚至有人用公司打印机打一本本小说；卫生间的水龙头总流着水；下班了，拿公司里的电话“煲电话粥”……
不要小看这样的浪费。如果你把这些都杜绝了，都砍掉了，就是笔不小的利润。但是，别指望你的员工去良心发现，主动帮你节约，因为这和他们自己的利益无关。你也没有精力去控制每一个角落，指出每个人在任何时间做出的不必要的浪费，甚至有些人根本连自己都没意识到，自己的行为是浪费的行为。
所以，总经理要在任何细微的地方制定规章，用制度管理，而不是用人管理。将制度贴在最醒目的地方，时刻提醒员工严格遵守。
成本不只是哗哗溜走的钞票，也是嗖嗖而去的时间。时间这样无形的浪费，更是凶狠的魔鬼。差旅费里最大的成本是什么？是时间成本。对于一趟出差来说，比如从武汉到北京，食宿交通不说，至少要搭两天的时间在里面。所以，每次出差的时候，需要问自己四个问题：第一，你出差想得到什么结果？第二，如果不出差，会给公司造成什么结果？第三，如果我们要出差，能不能少花钱，或者是不花钱就能达到目的。第四，去了以后是不是绝对可以得到这个结果？
并不是每一个员工都有时间观念，因此要让专人负责，帮助他们制定最佳规划、最佳时间安排，确保他们有一个清晰的外出计划表。同时，差旅费也要制定相应标准。
节省成本不是靠某一个人的智慧，而是要让所有的管家婆都帮着出点子。让公司里的所有人都成为管家婆。
沃尔玛的创始人是山姆·沃尔顿（Walton），为什么沃尔玛不按美国以人名为企业命名的惯例，命名为Walton Mart，而是Wal-Mart呢？因为Wal-Mart比Walton-Mart少了三个字母，在做霓虹灯和店名招牌时可节省成本，别小看这几个字母，这可是一笔不菲的开支。无独有偶，美国的另一个商业企业狮王食品公司（Food Lion Inco）的名字也贯穿了节约成本的思路。该公司原来叫都市食品公司（Food Town Inco），因为被另一家公司指控侵权并败诉，只好改名，一个雇员提出了最省钱的方案：把T换成L，把w换成i，然后把i和o位置调换，名称就改过来了，正好与比利时的母公司名称一样。这个建议使狮王食品公司下属的300家商店仅在更换招牌中就节省了10万美元。
缩减费用，特别是对支出和生产效率的严格考核，容易招致员工的反感，损害他们的既得利益，他们会认为，刀是砍在他们的身上，从而增加了管理的难度。
任何一个管理者都不可能控制每一时间、每一地点的成本节约，不能像管小孩子一样，不给他钱花他就没办法乱花钱，不让他乱跑他就乖乖在家里待着。上有政策，下有对策。如果你不能引导员工自觉地与成本魔鬼战斗，他们就会与成本魔鬼结盟，在你的视线之外，控制之外的任一地点、任一时间，悄无声息地掠走利润，想想都很可怕。
很多成熟的企业，都有对降低成本提出合理建议的员工进行奖励的机制。让员工在为降低成本付出劳动、智力、脑力或牺牲方便时，给予有贡献者积极的引导，能极大地调动员工参与的积极性，营造节约的整体氛围。员工不是生来就是管家婆，但如果他认为节约每一分成本都是给自己节约下来的，他就自愿成为管家婆了。
公司每天都要开大大小小的会议，而这也是浪费的一大块。合理地开会，会节约很多成本。会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值，相当于工作量价值及其经费开支的总和，即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。
（1）会议成本的类型。
会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。
①时间成本。
它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员（包括会议秘书）的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，造成难以统计和计算，我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。
②损失成本。
这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在地摆在眼前。比如公司的周例会，可能有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。
③直接会议成本。
这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用；会议期间的住宿、交通等费用；会场的租金；相关文件资料的费用等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。
会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本
即：
会议成本=参会人员平均小时工资×薪资附加值系数×会议小时数×
（参会人数+2）×（1+1.5）+会议直接成本
（2）会议成本增加的原因。
造成会议低效的原因很多，归纳起来主要有以下几点。
①会议主持人选择不当。
如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容、局面时，或者主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时，会议都可能会失控，结果也不会好到哪里去。
②会议的准备工作未能做好。
会议前没有及时通知大家，大家没有足够的时间准备需要的资料，或者无法安排时间参加会议造成缺席；这种会议的效果自然大打折扣。
③会议的地点安排不当。
比如头脑风暴安排在一个人声鼎沸的公园里，这下好了，大家需要找创意找灵感的条件都没有了，总会不断地被人打扰，会议怎能有好的结果呢？
④与会者的选择不当。
比如产品设计会议没有请设计师，却请了生产工人，这样怎么会有好的结果呢？
⑤会议的目的、流程不明确。
召开会议的理由和目的不明确或不充分，与会者不知道要讨论什么或者要得出什么结论，这样的会议只能是浪费大家的时间和精力。
⑥会议时间安排不当。
比如会议安排在快下班的时候召开，这时候大家已饥肠辘辘，而且可能已疲惫不堪，甚至可能归心似箭了，大家的精神和心绪都无法集中，会议结果必然是流于形式了。
（3）降低会议成本的方法与途径。
降低会议成本的前提是要先明白会议的类型。在会议成本观念没有建立起来之前，会议的成本很可能失控；特别是时间成本和损失成本，很多情况下可能会居高不下或是大得惊人。但是会议是必需的，它有着其他沟通方式所不具备的优势，比如周例会，在总结和规划方面就很有效，而且各种会议都有其召开的合理时间和频率，这种时间和频率与会议的类型有关。
①沟通型：这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等。比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里，大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来，相对的会议气氛会轻松随意些；特别是头脑风暴，更是要将大家的思维发散出去，甚至可以不需要得出结论。
②管理型：这种会议主要在于对一些事物进行规范或是宣布政策和决定。典型的像阶段性工作分配会议等；这种会议就是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行。
③决策性：这类会议主要是得出某些决定或方案。比如董事会、一些流程的制定会等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致，并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。
知道了会议可能出问题的地方，我们就可以有针对性地去预防和调整自己的行为，尽量让每次会议都可以高效。除了调整上面的那些方面外，还有一些细节可以帮助我们做得更好：
（1）作为会议的主持者。
①参加会议的人员数量要控制合理，不能太多也不能太少；与会者在公司的层级不能差距过大，应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见。
②要心胸宽大，接纳各种意见，并给每个发言者以鼓励和赞扬；善于倾听和理解，不忽视各种看似微不足道的意见和看法；注意措辞，不要打击了他人的积极性，特别是对持不同意见的人。每个与会者的风格、能力、经验、思维方式和看问题的角度都可能不一样，就有可能形成理解的偏差或误解，甚至是冲突，这时候既要有积极正面的心态，还要善于利用各种技巧来保证会议在正确的氛围下进行。
③注意会议的主题和大家讨论的方向无偏差，要适时把会议方向拉回来；同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理，多鼓励持与大家不同意见的人发言，并给予适当的赞扬；对于要公布的既成决定，要控制会议不再讨论，如的确需要，可以另外安排会议专门讨论。
④控制会议按流程进行，掌握好时间，尽量不要推迟或延长会议；对每个与会者的发言时间应该有限定；如果会议事项需要得出结论的，要事先告诉与会者，让他们心里有数；这些都可以在会议议程里写明。
⑤会议得出的决定和结论应该落实到部门或人，并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时可以到何处或向谁求得帮助等。
⑥安排会后跟踪，确定会议的决定和结论能够有效实施。
（2）作为与会者。
①以积极正面的心态面对会议。
开会能够直接表现与会者的业务能力、沟通能力、人际关系的处理以及应变等能力，同时还可以与其他与会者进行交流。这既是展现自己的一个舞台，也是提高自己的机会。
②明确会议目的，做到事前准备充分，发言有的放矢。
这样既能节省时间成本，又能让大家明确自己的想法和问题，有助于得到帮助和帮助别人。
③会前做好准备。
除了准备好自己要发言的内容以外，还应大致了解一下其他与会者可能发言的内容，并且应该考虑到自己可能会被提问，有可能的话也准备一下应该提出的问题或意见。
（3）作为会议的协助人员。
①要事先准备好会议议程，并在会前打好发到每个与会者手上，让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等；如果是需要大家讨论同意的问题，应事先将这些问题的相关资料准备好，随会议议程一同发给每一个与会者。
②要做好会议记录，并且会议结束后及时整理发给每个与会者和相关部门。
③如果会议除了需要成文的规定或决策，要及时将会议记录给决策人过目签名，然后再下发。
