定律涵义：一个水桶盛水的多少取决于木桶中最短的木板，而不是木桶中最长的木板。
木桶定律是由美国管理学家彼得提出的，该定律告诉我们，在管理过程中要努力提高企业的劣势环节，以提高企业的整体水平。
木桶定律有三层含义：
一，只有构成木桶的所有木板都足够高，并且木板高度相差无几，木桶才能盛满水；
二，如果构成木桶的木板参差不齐，木桶是不可能装满水的，而且所有木板中高出最低木板的部分是毫无价值的，高出部分越多，浪费越严重；
三，想增加木桶的容量，一味地追求越来越多的高木板是行不通的，只有设法加高最低木板的高度，才有可能达到最终目的。
如果将企业比作一个木桶，那么木桶中的每块木板就相当于每一位员工，最短的那一块就是能力最弱，表现最差的员工，能不能使木板装满水，提高整个工作效率，取决于能力最弱、表现最差的那位员工。木桶盛水的多少，起决定性作用的是最短的木板，因为水的高度是与最短的木板平行的。除此之外，木桶的容量还与木桶的直径大小、木桶的形态，以及木桶的使用状态有很大关系。因此，我们可以得到以下几个推论：
一：木桶的盛水量，还与木桶直径的大小有很大关系。
每个企业都是一个木桶，木桶的大小不可能完全一样，直径大的木桶，其盛水量肯定要多于其它的木桶。一个企业在进入市场的时候，它的各部门起步并不完全一样，有的部门基础扎实，有的部门相对薄弱，有的部门为企业赢利较大，有的部门亏损严重，这对企业的最初发展起关键性作用。在发展过程中，企业要注重团队精神，与员工增加互动，避免出现好的越好，差的越差，以提高企业的整体效益。
二：每块木板都相同的情况下，木桶的盛水量还与木桶的形状有很大关系。
懂一点物理知识的人都知道，在周长相同的情况下，圆形的面积比方形的面积大。因此，圆形木桶是不同形状木桶中盛水量最多的，它强调企业运转的协调性和向心力，围绕一个中心形成适合自己的圆，企业的每一部分资源都用在实现企业核心价值上。因此，企业管理者不能偏瘫任何一个部门，要重视对企业贡献大的部门，更不要忽略对企业贡献小的部门，加强对整个企业的控制力，来实现企业的核心价值。
三：木桶的最终盛水量，还与木桶的使用状况有一定关系。
每个木桶中都存在最短的一块木板，最初的定律告诉我们，木桶的盛水量取决于最短木板的高度。但是，在实际使用过程中通过相互配合，也可以增加一定的盛水量，如将木桶向长木板方向倾斜，其盛水量就比正立的木桶多；也可以将长木板部分截下，补齐其余木板，从而提高木桶储水量。一个企业，要想良性运转，就要做到目标明确，并且各个部门为了这一个目标配合默契，做好相互的弥补和衔接，导致最终储水量的增加。单个的木板再长也不能用来盛水，只有将不同的木板组合起来，形成一个完整的木桶，才能盛更多的水。企业要想不断发展，就不能光注重企业中表现卓越的员工，要多关注普通员工，从普通员工身上找出可以利用的价值，来赢得企业的最终的胜利。
案例一：
美国亨利食品公司的总裁亨利·霍金士，有一天突然从化验单上发现，他们的食品配方中起保鲜作用的添加剂有毒，虽然毒性不大，但是长期食用会对人体有害；如果将其从配方中删除，食品的鲜度就会受到很大影响；倘若将其公之于众，势必会引起同行的强烈方对。经过仔细斟酌，他下定决心，将此事向社会公布：防腐剂有毒，对人体有害。
亨利·霍金士向社会公布防腐剂有毒这一举动，引起食品加工企业老板的强烈不满，他们聚到一起，用尽一切手段对亨利·霍金士进行打击报复；并强烈指责他另有居心，通过打击别人来抬高自己的身价。同行的打击报复让亨利公司面临破产的危险。
这场战争持续了4年，亨利公司即将破产时，却依靠家喻户晓的名声获得政府的大力支持，其公司产品也成为了人们放心食用的热门货。一切为顾客着想，坦诚地将公司的“短处”公之于众的做法，让亨利公司得到了社会的理解，以及广大顾客的认可。
之后，亨利公司在短时间内恢复了元气，公司规模也得到迅速扩大，成功坐上了美国食品加工行业的第一把交椅。
案例二：
有“经营之神”之称的松下幸之助，早在1945年就提出“公司要发挥全体职工的奋斗精神”，他向职工灌输“全民经营”的思想，用全体职工的精神、肉体、资本集结成一体的综合力量来经营松下。为了培养坚强的团队，直到20世纪60年代，在每年正月的一天，松下公司在松下幸之助的带领下，头戴头巾，高举着旗帜，将企业产品送出。看着几百辆运货车是出厂门的壮观场景，每一位职工都产生出自豪感，并为自己是公司的一员感到骄傲。
除了增强全体职工团体意识，松下公司还尽最大可能发挥每一个职工的潜力。为此，公司设立提案奖金制度，花重金征求每个职工的意见和建议。虽然公司每年颁发奖金花费百万以上，但是这种提案制度每年为公司所省的钱远远超过所发的奖金。松下公司设立这一制度，其最终目的不是节约成本，而是让每个职工都参加到公司的管理中来，每个职工的才能在其工作岗位上都能得到最大程度的发挥。正是充分认识到团体力量的重要性，并在管理过程中处处体现这一思想，使职工将松下公司当成自己的家，将自己当成公司的主人，向公司提出各种意见和建议，随时随地为公司的利益着想。正是有了这样的“全民动员”，才使松下成为世界闻名的超强企业。
企业中总是会存在“最短的木板”，为了企业的发展，不是注重提高企业中最长的木板，而是要发挥企业中“最短的木板”的最大潜能，来提高企业的整体竞争力。在实际管理中，管理者应用木桶定律，应注意以下几个方面：
●重视“最短木板”
木桶定律告诉我们，企业中，决定企业整体竞争力大小的不是那些能力最强，表现最优秀的员工，反而是那些能力最弱，表现最差的员工。最短的木板对最长的木板有着限制和制约的作用，最大程度上决定了企业的竞争力以及企业的综合实力。只有提高企业中能力最弱，表现最差的员工的能力，企业的竞争力才会强大。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。在实际管理中，管理者应将目标定在整个企业的各个部门，重视企业中的薄弱环节，加强对薄弱环节的管理，以提高企业的整体实力。
●发挥“最短木板”的潜能
企业管理中，制约企业发展的是为数不多的几个关键因素，例如管理能力、资金、技术、人才等，一个企业经营得再好，企业中都存在薄弱环节。正是这些薄弱环节使企业中许多资源闲置甚至浪费，发挥不了其潜在的作用，严重影响企业的长远发展。在管理企业的过程中，管理者就是要将这些潜力发掘出来，来提高企业的整体实力。管理者要鼓舞员工的士气，让企业中每个员工都信心满满地工作，带动全体员工的工作热情，尤其要多鼓励能力差的员工，重新燃起他们的工作热情。给能力差的员工提供机会，激发他们的积极性。对于取得了成绩的员工给予表扬，并给予一定的奖励；对于表现不好的员工，要给予适当的安慰，并鼓励他们在下一次积极表现，努力为公司做贡献。对于个人来说，荣誉多了容易使人骄傲自满，但是对一个企业来说，荣誉会不断激发员工的干劲，发挥员工身上的最大潜能，为公司做出应有的贡献。
●注意“长短木板”的配合
企业在经营过程中，即使企业的决策再正确，企业的制度再完美，企业的规划再周全，如果不注重企业“最短木板”对企业的影响，“最短木板”就会让所有的付出都付诸东流。“最短的木板”限制、制约“最长的木板”的发展，因此，为了提高企业的业绩，增强企业的市场竞争力，企业应狠抓企业中的薄弱环节，“取长补短”，弥补工作中出现的不足。企业中各部门密切配合，每一个部门都在其位置上发挥特定的作用，在保证企业优势项目的基础上加强对的薄弱环节的管理，双管齐下，对工作中出现的“缝隙”加强防护，做到“滴水不漏”。
●提倡团队精神
一个企业，不光是因为某一部门的突出就能立于不败之地，而要看企业的整体状况和实力。提倡团队精神，就是要注重每一位员工的潜能，将合适的人放到合适的岗位上。这样就可以避免企业中因为部分“木板”有缺陷，使企业这“一整桶水”都漏干的现象。企业中即使真的有一块“木板”过短，也会有另一块“木板”补充上来，不会影响整桶水的容量。在实际管理过程中，这就要求管理者做好人力资源的规划，保证人力资源管理与企业战略目标相一致，促进企业部门的各个环节和阶段相互配合，相而弥补，为企业增加巨大的无形资产。
