我们认识到了当前对团队情绪研究的几个主要的不足：
第一，关于团队内情绪影响的操作，更多团队层次的研究是必要的；对特殊的团队情绪状态及其结果，还有许多的工作有必要完成；模型中的关于动态的交互的团队情绪有必要得到验证；情绪的与非情绪的团队变量之间的关系值得进一步的探讨。
尽管团队水平的情绪的测量已经有了新的进展，但是如何发展团队情绪研究特别是跨不同类型的团队的研究工具，还有更多的工作需要完成。最后，尽管对于现在的团队研究者来说，比起他们的前辈他们有更多的方法上以及统计上的选择（Forsyth，1998），但也只是最近才出现越来越多的对这些概念与技术的澄清（e。g。，KleinKozlowsi，2000），同时发生的是软件包的进步，使得研究者可以得到需要的统计软件包。多层次随机因素模型（de LeeuwKreft，1995），即通常所说的层级线性模型（BrykRaudenbush，1992），为区分团队外与个体层次的影响提供了最有希望的方法（NezlekZyzniewski，1998），从而可以最大限度地确认自下而上的团队水平的情绪是否存在，以及如何更好地控制自上而下的团队水平的情绪。
第二，关于对不同类型的团队情绪及其因果关系的确认，在这方面还没有引起研究者的注意。一些更离散的情绪体验，比如惊讶、害怕以及悲哀等产生的前因几乎不被了解。团队是否会经历与个体层次一样的情绪产生过程，包括一个团队对事件的评价，并且有离散的团队情绪体验作为评价的结果。比如，团队成员共同决定的一个竞争对手团队是挑战还是威胁，也是值得引起研究者注意的。而且我们几乎不知道哪怕是很一般的团队情绪状态，比如易怒的团队或者愉快的团队。尽管在研究的领域中极大地扩展了独立变量的概念建构，至少在个体层次是这样，但在这些概念的因果关系或者说因变量方面并没有相应的扩展。更好地理解情感团队动力学是如何导致并影响特别的团队情绪，比如愤怒、嫉妒以及愉快，能够使我们有更丰富的洞察团队生活的全部。
第三，团队研究的注意事项应该是针对团队情绪的动态的、交互的本性。我们的模型通过包括了一个从团队情绪到团队情绪的前因的反馈环使得这样的关系比较清楚。这对于团队研究者的一个重要的意义就是他们可以发现研究团队情绪随时间而产生的变化特别重要。然而，更一般的，我们感到对情绪动态与相互作用的注意在团队环境下特别地重要，因为对一定的情绪只能相对的进行定义（Berscheid，1983；WallbottSherer，1986），并且随着时间的推移，它会与其他的情绪交互作用。因而，情绪的动态影响在团队及两人对应交流情况下非常重要，在进行团队情绪的研究中应该引起重视。
第四，我们还应该注重对我们模型中的情绪方面与非情绪方面的相互作用的研究。当我们集中于对情绪过程进行研究时，我们强烈地感觉到，不管是从它本身来说，还是从它与情绪过程的整合与相互作用从而形成一个完整的团队行为模型来说，非情绪过程都是很重要的。在最后，我们概括并讨论了几个能够影响到情绪过程的重要的非情绪变量，即团队间关系、技术以及物理空间。尽管只是一个开始，它依然对整合与理解团队生活的所有方面，包括情绪的与非情绪方面的相互作用关系显得非常重要。
第五，专业角色与团队情绪规范的冲突。在现实中，团队气氛对成员情绪表达的要求有时凌驾职务对情绪表达的要求，倘若团队对于团队成员应该如何处理自己或他人的情绪，有相当复杂且严明的规范，且关系到团队成员能否良好适应，但职务对情绪表达并无高度专业性的要求，此时便会出现团队对情绪的要求凌驾于职务对情绪的要求的状况。举例而言，在一个团队中，权威领导与上尊下卑是其重要的组织文化特色，而团队中有的成员的工作任务多半是体力劳动，与情绪表达和调节没有太大的关系，因此这些成员便倾向依据团队气氛的期待来调节情绪（例如：面对上司时，必须压抑愤怒，表现出谦卑与畏惧的反应），而非按照职务的要求来处理情绪。
团队气氛对于情绪表达与调节的要求和职务对情绪表达与调节的要求彼此对立，倘若团队对情绪表达与调节具有极大的支配性，而职务对于情绪表达与调节的影响力亦不甘示弱时，便会出现对立的状况。此时个人会处在两种角色互相冲突的困境中，一个角色来自我是团队中的一分子，另一个角色来自我是专业的工作者，个人一方面必须分别按照两套不同的情绪规范系统来处理自己或他人的情绪，另一方面又要费神来处理两套系统可能造成的冲突，因此所投入的心力很大。举例而言，倘若一个专业的临床心理师在阶层严明的军事团队工作，他必须经常周旋在专业医疗的情绪规范体系与军事文化的情绪规范体系中，因此其情绪劳动的程度相对提高。
针对以上分析，当职务的专业立场与团队规范对于个人如何进行情绪表达与调节的主张发生冲突时，个人究竟该如何进行情绪劳动？会对团队效能产生什么影响？成员是坚持自己的专业角色，屈从于团队的要求，还是个人会在专业角度与团队立场中找出折中点？这个涉及角色冲突及其对情绪劳动和团队效能影响的议题，似乎有待进一步的探讨。
第六，如果将团队气氛当成是一把大伞，它包络了一个团体的人们从以前到现在所有累积下来的成果。针对文化的议题，心理学家所关心的是一群共同属于一个团体的人，对于外在世界，是否具有同样的解释基模（interpretative schemes）、是否会具有同样的概念化过程（conceptualization）、是否会赋予同样的意义（sense making）、是否产生同样的反应。换言之，人们在同一个文化氛围的教化与洗礼之下，对于同一类型环境的刺激，是否会产生同样的想法、行为，乃至情绪反应。目前已有许多研究证据显示，团队气氛的歧异性可能会对这些情绪反应的成分造成不同的影响。
将团队气氛视为是一组团队成员共享的基本假设（shared basic assumption），它规范了团队成员在面对内部整合与外在适应的问题时，该如何去思考、知觉，甚至去感觉。团队气氛是一组有系统的共享价值与规范（a system of shared value and norm）的体现，具有社会控制的功能，其中共享规范则界定了员工在团队中，该如何去感受与行动。很显然的，一些研究者都认为团队气氛的差异会影响到成员的情绪，这与目前文化心理学者在情绪与文化的议题上所累积的研究证据相当一致。
团队情绪气氛与情绪劳动是息息相关的。首先，在一个阶层严明、注重上下级关系及强调伦理辈分的团队气氛中，每个地位的团队成员对于各自应该谨守的分际，都有相当繁复与严格的规范，这些规范也包含了情绪规则，如每一种地位的人该如何调节自己的情绪？某一地位的人面对其他不同地位的人，应该（或不该）展现出什么样的情绪，又应该用什么样的策略去影响对方的情绪？在这种团队气氛中，成员必须耗费较大的力气来摸索复杂的情绪规则，并随时检核自己的执行状况，因此所需的情绪劳动也就比较高。反之，在一个注重上下沟通与强调关系平等的团队气氛中，人们可以自由地讨论自己的看法，也有比较高的自由度去展现自己的情绪，因此所需的情绪劳动也较少。
又如，在传统科层化组织（traditional bureaucratic organization）或规范性组织（normative organization）中，个人情绪的展现往往被视为是脆弱的或不理性的，不被鼓励，仅有被当做是达成目标的手段时才会加以运用。在此种氛围下，团队成员所需的情绪劳动程度较大，而情绪劳动的结果多半是对团队目标达成有益的，却不见得对个人福祉（如身心健康状况）有所帮助。反之，在女性主义组织（feminist organization）中，人际相处气氛的重要性胜于工作规则对人的限制，情绪可以公开表达，不论是工作上的情绪或私人的情绪，都可以在组织中揭露，在这种团队组织中，团队成员所需的情绪劳动较小，而即使有情绪劳动，情绪劳动的结果为工作目标与个人福祉都带来好处。
再者，在一个尔虞我诈、充满不信任感的团队气氛中，员工必须花费很多时间与他人进行情绪斗智，如觉察别人笑脸背后的真正意图、透过情绪调节隐藏自己的想法与感受、设法影响他人的情绪以争取到有利于自己的结果，因此所需的情绪劳动较大。这种气氛常出现在下列团队中：（1）资源有限而分配法则不明的团队，在这种团队中，资源原本已不够，而团队又缺乏一套合理的机制来分配资源，所以，团队成员只好彼此较劲，各凭本事以获取资源。在这种零和游戏（zero sum）的运作下，很容易引发团队的政治活动，并营造出不信任的团队气氛。（2）沟通管道暧昧混乱，在这种团队中，未建立清楚的沟通机制，上令无法清楚下达，下面的意见也无法上传，意见的传达常常是透过传话的方式进行，而非当事人面对面沟通，小道消息（grapevine）、举发（whistle blowing）、闲言闲语（gossip）时有耳闻，却不见团队领导或当事人出来澄清，主事者常喜欢打听各种小道消息，并四处布线来掌握信息与情报，以作为其权力巩固的基础。在这种沟通管道处处是陷阱的情况下，人人自危，造成彼此的猜忌与不信任。反之，在一个以信任为基础的团队气氛中，人们可以清楚而坦率地表达自己的感受，不必担心自己的言行变成政治斗争的把柄，也不必害怕自己所揭露的感受会被曲解或乱传，更不必顾虑个人呈现真实的面貌会影响其绩效表现，因此不需要太多的情绪劳动。
Hochschild（1983）根据若干条件职务类型区分为高度情绪劳动工作与低度情绪劳动工作，本处也可以依据若干团队情绪气氛的特色将团队区分为高度情绪劳动团队与低度情绪劳动团队。依据上述实例所述，一个高度情绪劳动的团队通常在团队情绪气氛上具有下列特色：（1）成员彼此无法信任，不敢真诚沟通；（2）默许恶性竞争的零合游戏，并透过竞争结果来作为资源分配的依据；（3）情绪的展现往往被视为是脆弱或不理性的表现，而不被鼓励（甚至是禁忌）；（4）团队偏向科层体制阶层严明，辈分与身份的界限清楚分明，对于每一种位阶与他人的互动方式，都有复杂的规范与绵密的监督系统。这些团队情绪气氛上的特色，也可以作为判断一个团队是否是高度情绪劳动团队的依据。以上有关高度情绪劳动团队与低度情绪劳动团队的分类，纯属研究者的观点，有待进一步的实证研究。
第七，中国环境中的情绪气氛及情绪劳动对团队效能的影响。许多华人组织特有的现象，都可以与团队情绪气氛及情绪劳动的概念串联在一起。举例而言，家长式领导的三元论，包含了威权领导（authoritarianism）、仁慈领导（benevolent leadership）及德行领导（morale leadership）三个成分。而其中情绪色彩最鲜明者，莫过于威权领导。威权领导可能引发若干部属的情绪反应，如敬畏与羞愧；威权领导行为与员工对愤怒情绪的克制是息息相关的，当领导者展现出越多威权领导行为时，员工便越会抑制自己对领导者的怒气。从情绪劳动的角度观之，员工对领导者压抑怒气时，究竟要付出多少情绪努力？所造成的心理成本又是什么？而这又会对团队效能有何影响？研究者假设：在西方社会中，抑制怒气让个人的完整性（self integrity）受到威胁，并不值得鼓励，因此员工若是为了工作要求，不得不对领导者忍气吞声时，在情绪劳动上所耗费的心力势必很大，而且对身心健康也可能造成显著的负面影响。但是，在华人社会中，对权威者压抑怒气似乎已是一种文化的常态，一种自动化的历程，因此即使员工需要对威权领导者忍气吞声，员工也不会在情绪劳动上耗费太大的心力，更不会对身心健康状态造成太大的负面影响。
此外，差序格局是华人社会中特有的现象（费孝通，1985），它描绘了华人社会如何针对自己与他人的关系进行等差式的划分，也决定了人际间权威与互动的规则。在华人组织中，差序格局的概念可以用来分析领导者与部属之间的关系，华人领导者会依照关系（亲）、忠诚（忠）、才能（才）等标准，将部属加以归类，而针对不同类型的部属，也会给予不同的对待。研究者认为，被归类在不同类别的员工，也会以不同的方式来与领导者互动。在这种情绪氛围中，从情绪劳动的角度观察，不同类别的员工与领导者互动时，其情绪劳动的方式是否也有所不同？会对团队效能有什么影响？举例而言，被归类为关系亲近的员工，是否因为与领导者的关系较为亲密，因此较能够展现出真实的情感，而不需要做太多情绪劳动。又如，被归类为忠诚度高的员工，是否为了向领导者表示忠诚，而时时刻刻都处在高度情绪劳动的警戒状态。以上从华人组织行为中所提出的若干有关团队情绪气氛、情绪劳动及对团队效能的影响的假设或问题，有待进一步探讨。
第八，研究者如果能身为团队之一分子，对于整个团队的观察能更加详细，但不应该让团队其他成员知道研究的存在。研究者可以以角色扮演的方式选择在团队中扮演一般成员或是领导者，借由特殊事件的发生与控制观察整个团队的运作过程、团队情绪气氛的形成、特殊团队情绪气氛中不同团队成员情绪劳动的情况。
第九，以实际工作团队作为研究对象。由于研究对象上的限制，本研究以参加过项目团队的人员为主，未来可以扩充到实际以工作目标为主的实际团队，验证本研究之成果是否适用于一般团队。
第十，加入访谈方式进行。研究者可以加入访谈的方式，将团队的运作过程以个案方式进行研究，并与团队成员进行较深入的访谈，可以更深入了解一般文字资料与量化资料所无法得到的，对团队情绪气氛形成、团队成员情绪劳动及其对团队效能的影响的见解与看法。
总的来说，团队中情绪的运作是理论界与实践界的一个令人激动的领域。关于情绪研究的理论与方法的进展应该有助于现在正在进行的大量的团队研究的扩展与完善。尽管本书阅读并回顾了大量与本领域相关的研究文献，但依然有大量的文献有待于发现，我们的研究及所提出的后续研究建议也只是完成的或者有待完成的研究工作的一小部分。本书希望通过对工作团队内的情绪气氛的研究提供一个思考的架构，并对未来的研究提供一些建议，从而有助于激发对组织团队这个重要领域的新研究。
