5.3.1 团队情绪气氛对情绪劳动的影响
在团队工作的人际互动中，团队成员在情绪劳动上需要付出多少心力，与团队的情绪气氛有很大的关系。首先在团队成员的互动中，互动对象的特征，如年龄、教育程度、性别、穿着打扮等（RafaeliSutton，1987）相关，但这些只是表象的个人特征。研究者认为真正会影响情绪劳动大小的因素，应是互动对象是否难以应付与处理，诸如不讲理、好挑剔、抱怨、无理取闹、难缠，或是其问题的严重度很高，等等。当员工越常遇到这类互动对象，似乎就需要耗费越多的心力来投入工作，而非只是摆出一张标准化的笑脸或是讲出一些制式化的招呼语，就可以蒙混过关。在不好的团队气氛中，团队成员如何处理好与其他的成员的关系成了他们工作的主要任务。
对团队成员来说，当他面对的团队情绪气氛越糟糕，便相当于工作要求越高（BurkeRichardsen，2001），此时团队成员所需付出的心力也就越大，内在资源耗损也较多；换言之，情绪劳动较大。在不好的团队气氛中，团队成员要付出更多心力，主要是来自下列两个因素：
遵循情绪规则的困难度较高：所谓情绪规则（emotional rule），乃是用来规范个人在工作的某一场合，面对某一对象时，应该或不应该表达出（或感受到）什么情绪，以发挥既定功能。这向来是情绪劳动研究中相当重要的议题（AshforthTomiuk，2000）。当团队成员在一个比较好的团队氛围中时，他遇到的是一般性的、易于应付的其他团队成员，较不会引起负向情绪，因此在遵循情绪规则时，只需花费较小的心力，就能让自己表现出合于情绪规则的正向情绪表情；换言之，情绪劳动较小。反之，当团队成员在一个不好的团队氛围中时，员工遇到的是困难的、难以应付的其他团队成员，较容易引起负向情绪，因此在遵循情绪规则时，通常会面临内在真实感受与外在情绪表达规范严重冲突的局面，此时员工需要花费较大的心力，才能让自己勉为其难地维持住一个合于情绪规则的正向情绪表情；换言之，情绪劳动较大。Richard与Gross（2000）在讨论自我调节对内在资源的影响时，也谈到同样的观点：当个人内在的情绪状况（如快乐、愤怒）与外在标准（如情绪规则）产生差距时（discrepancy），个人便会花费心力来进行自我调节，以减少差距；而差距越大时，个人为了减少差距所付出的心力也就越大。以此观点推论，当团队成员在不好的团队氛围中时，其内在感受（不舒服）与外在标准（应克制负向情绪）所形成的差距也会变大，因此情绪劳动相对提高。
情绪调节的复杂度较高。当在良好的团队氛围中时，员工遇到的是易于应付的内部顾客，只要展现出一般性的服务态度，并遵循既定的服务流程，即能满足需要，因此所付出的心力较小；换言之，情绪劳动较小。反之，当员工在不好的团队氛围中，较多遇到难以应付的内部顾客，除了一般性的服务态度之外，还要费神去调节自己内在的负向情绪感受，使其不至于爆发出来，更要花心思去处理团队内部顾客所带来的诉怨问题与负向情绪，因此所付出的心力较大；换言之，情绪劳动较大。
Hochschild（1983）认为个体进行情绪劳动所采用的方式是受到不同个体的特征以及情境特征的影响。最近几年来，绝大多数对情绪劳动的研究都是基于情境因素的。情绪劳动的情境变量，比如情绪劳动的频率、持续时间、多样性（MorrisFeldman，1996，1997；Jones，1998；Grandey，1999），展示规则的存在（MorrisFeldman，1996），或者其他工作变量比如展示训练、质量导向（KrumlGeddes，2000a），以及工作自主性（MorrisFeldman，1996；Jones，1998；KrumlGeddes，2000a）等被经常作为情绪劳动的前因讨论。然而，情绪劳动很少被明确地表达为是受到情绪气氛的影响。本研究认为，正是由于团体的情绪气氛将影响个体在服务过程中所采取的表演机制，即是采用表层表演、深层表演还是真实表演。
团队情绪气氛主要通过作用于团队成员来对成员的情绪劳动产生影响的。在一个高积极性情绪的环境中，团队成员在进行服务或事务处理时一般也会被要求展示积极的情绪，这使得个体在进行情绪劳动的时候就不会有太多的“表演”成分，他几乎不会认识到还要经过努力才能表现得出愉悦。在这种情况下，个体是在进行“真实表演”，它显示了个体所感受到的情绪与他所表达的情绪之间的相合。而且，在高积极情绪的环境中，个体会受到团队积极情绪的潜移默化的影响，会被感染着努力去表达出积极情绪，以和环境的情绪气氛相符合。
在积极情绪气氛的环境中，个体成员只需要付出少量的努力就可以展示积极的情绪，而且依然能够表达出更真实的积极情绪与态度。因而，在高积极情绪气氛中，员工更可能进行的是真实表演。相反的，在高消极情绪气氛中，员工需要付出更多的努力来展示真实的积极情绪，在这种气氛中，如果员工想要展示出越多的可信的热情，即真实的伪装，那么在表演过程中他就需要付出更多的努力。因而，这个个体将会更加可能采用“深层表演”的机制，因为这有助于他或者她唤醒积极情绪。
在积极的团队气氛中，员工将会体验到更少的情绪不调和。因为在这样的气氛中，员工经常体验到积极情绪，当被要求表达积极情绪的时候，他们没有必要进行伪装就能够自然的展示真正的积极情绪。从另一个角度说，在积极情绪气氛中，个体成员不需要花费很大的努力来表达积极情绪，对他们来说只需要较少的努力就可以产生积极情绪。而他们所表达的情绪也将会以更小的可能与他们感觉到的情绪冲突，也就是更少的情绪不调和。
而在高消极情绪的团队氛围中，由于员工可能经常性的体验到消极情绪，当要求表达出积极情绪时，他们需要依赖于一些表演技术，也就是说更多的努力，来帮助他们产生合适的情绪。这种情况下，个体在进行“真实的伪装”的时候，他们将致力于“深层表演”来促使积极情绪的产生。因而，我们可以假设，在高消极情绪气氛中，成员将要付出更多的情绪努力，这也是深层表演概念的象征。在高消极情绪气氛中，当团队成员进行欺骗性的伪装时，他们将倾向于进行表层表演。作为一个结果，他们会体验到更多的情绪不调和。
前面我们已经知道，情绪感染指的是分享或者展现另一个人的情绪。简单扼要地说，这是由于人的一种天生的敏感性使得他们的自主神经系统更易于被别人的情绪所触发。从另一个角度来说，对情绪感染做出反应的人往往会与别人感同身受，更容易被唤醒（Miller，Still，Ellis，1988）。在情绪感染的作用下，高积极情绪气氛不但会使成员感受到团队所具有的积极情绪，而且会把积极的情绪传染给成员，使得团队成员更容易受到积极情绪气氛的影响，从而也使得团队成员的目标，比如服务的接受者，感受到不拘束与放松的氛围，反过来，又会促进与别人的和谐气氛的形成。
而且在与情绪劳动的关系中，越多的积极情绪的感染，会使团队成员感受到越少的情绪不调和。因为在积极的情绪氛围中，能够使得团队成员与别人感同身受或者更容易受到别人的情绪的影响，从而促使成员更有可能表达他们的真实感受。
在积极的情绪气氛中，会使得团队成员更关心别人的康乐，这种关心没有要求情绪的分享。特别的，当团队成员处于不幸的哀伤状态时，别的团队成员会做出特别的情感反应。比如，当一个团队成员处于悲痛情绪状态时，其他成员不但分享他的这种悲痛情绪，而且体验一种特别的情感反应，也就是说感受到一种对这个成员的同情以及怜悯的情绪。
当以内部顾客看待团队中其他成员时，情绪不调和是与团队成员关心其他成员是否满意的程度相关联的。因为深层表演要求更高程度的努力，当团队成员关心他（她）的顾客，即其他团队成员的感受时，他（她）可能使用深层表演技术来产生合适的情绪并且提供真诚的服务。相反的，如果团队成员对他（她）的内部顾客并不是特别的关心，那么他或她可能使用表层表演来机械的应付。因而，当团队成员对其他成员个体具有高层次的关心时，他们将采取真实表演的机制来进行情绪劳动。甚至当相同的真实反应有时候难以获得时，个体会采用深层表演来产生与情境相符合的情绪以及反应。在两种情况下，对团队成员来说都是非常不可能体验到情绪不调和的。
Ha1：积极的团队情绪气氛会让团队成员体验到更少的情绪失调。
Ha2：积极的团队情绪气氛会使员工付出更少的情绪努力。
5.3.2 情绪劳动对情绪耗竭与工作满意的影响
大量的对情绪劳动的研究文献已经提出了情绪劳动对员工的心理福利的潜在负面影响结果。Albrecht and Zemke（1985）警告，在交互式的工作中，接触的超负荷具有可以识别的症状，这些症状包括变得机械，情感分离，没有情感移入。Hochschild（1983）指出进行情绪劳动最终会导致与自己真实情感的疏远，因而对个体的心理健康具有有害的影响。然而，大量的案例研究已经指出了情绪劳动的有害影响的时候，一些实证研究试图要得出一些相反的结论（Wharton，1993；EricksonWharton，1997）。
Wharton（1993）发现，找到需要进行情绪劳动的工作的员工，比那些找到没有涉及情绪劳动的工作的员工表现出更多的工作满意。她认为，涉及到情绪劳动的工作对那些具有适合于与别人打交道的特质的人来说是有吸引力的，相应的，这样的员工就会在工作要求与个人特质方面表现出更好的适合性。这样的适合有助于产生工作满意。然而，非常少的实证研究试图对这个假设进行证明。
下面将要讨论情绪劳动的两个因素是如何与所提出的后果，即工作满意与情绪耗竭相关的。我们也会为实证检验提出假设。
1.情绪劳动对工作满意的影响
工作满意是一个经常被引用的情绪劳动的后果。它被定义为“由对工作的评价而产生的愉悦或者说积极的情绪状态”（Locke，1976）。关于如何进行情绪劳动可以增强或者降低工作满意，情绪劳动方面的研究并没有得出一个确定的结论。当研究者依据历史发展推断情绪劳动会有助于产生工作满意（Hochschild，1983；RafaeliSutton，1987；MorrisFeldman，1996），而实证方面的研究并没有对这个观点提供支持（Wharton，1993）。
正如前面所提到的，关于情绪劳动的后果的矛盾的结论一个可能的原因在于研究者没有考虑到个体因素的重要性。一些研究者已经提出了这种可能性，即一些员工并没有感觉到按照组织的要求表达情绪的不愉悦。这种对情绪劳动的不同层次的忍耐力可能是基于这样一个事实，即具有天生的不同情绪特质的员工，在进行情绪劳动时会采用不同类型的表演机制。这种表演机制的不同从而导致了情绪劳动的不同后果。
Hochschild（1983）指出，对于情绪这样属于个人属性的东西为了商业的目的而进行管理注定是不会令人满意的。在这种情况下，被要求调节他们的情绪的员工将会体验到非常低水平的工作满意，并且与他们进行情绪劳动时采用何种类型的表演技术无关。因而Grandey（1999）提出假设认为，表层表演和深层表演和工作满意都呈负相关的关系。她发现工作满意与表层表演（r=-0.50）以及深层表演（r=-0.23）之间呈现非常明显的负相关。尽管与两者之间的相关方向是一致的，但其大小存在着差别。
Morris and Feldman（1997）发现，情绪不调和的增强与工作满意之间也是一种负相关关系。也就是说，当员工采用表层表演机制时，会体验到更多的情绪不调和，从而他们的满意水平会降低。Ashforth and Humphrey（1993）认为，可能是因为假装的情绪（即表层表演）引发的虚假的、伪善的情感导致了低水平的工作满意（AshforthHumphrey，1993）。因而，可以假设情绪不调和的增强，会使得工作满意降低。
当涉及到深层表演，即情绪努力与工作满意的关系时，似乎得到的实证支持很少。Grandey（1999）发现在深层表演与工作满意之间确实存在负相关关系。然而，她并没有对这种关系提供进一步的解释。
Rafaeli and Sutton（1987）指出，进行真实伪装的员工常常采用深层表演的技巧来产生合适的情绪表达。尽管深层表演不是像真实表演那样是自发产生的真实的反应，但它还是能通过一些人为的技巧，比如说想像或者记忆来产生与情境相合的情绪，使之与职业规范或者组织展示规则相符合，从而达到对个人的情绪表达的改变。因为付出情绪努力，即进行深层表演的员工在进行情绪劳动时将会比那些采用表层表演技术的员工体验到更少的情绪不调和，因而情绪努力的增加将会使得情绪不调和降低。情绪不调和与工作满意呈负相关关系，因而可以假设情绪努力的增加将会使得工作满意也增加。可以为实证研究得出以下假设：
Hb1：情绪努力的增加将会导致工作满意的增加。
Hb2：情绪失调的增强将会导致工作满意的降低。
2.情绪劳动对情绪耗竭的影响
首先针对情绪劳动与情绪耗竭之关系进行分析者，应是Hochschild（1983）。基本上Hochschild（1983）对情绪劳动的后果抱持负面看法。她认为情绪劳动是资方为了组织整体的收益而对劳方所进行的情绪剥削。员工在长期的情绪劳动下，会导致自我异化（self alienation），使自己真实的自我与工作上的自我失去联结，最后造成情绪耗竭的结果。
Rafaeli与Sutton（1987，1989）针对情绪伪装深浅程度与身心健康状况之关系所提出的观点，或许也可以为情绪劳动与情绪耗竭之关系提供新的参考架构。他们认为，倘若个人必须按照组织期待以表达出与内在情绪感受不一致的情绪表现，则会有两种做法：
（1）个人按照组织期待来表达情绪，内心却不认同此一规则，也不认为情绪伪装应该是工作的一部分，这叫“不甘愿的伪装”（faking in bad faith）。倘若个人常采用“不甘愿的伪装”来伪装情绪，则身心健康状况便便容易受到损害，且工作表现也不会太好（因为他们只是在应付工作上的要求，缺乏热忱）。
（2）个人已将组织对情绪表达的期待内化（internalization），他不仅认同组织的期待，更将情绪伪装视为是工作的一部分，这叫“心甘情愿的伪装”（faking in good faith）。倘若个人常采取“心甘情愿的伪装”来伪装情绪，则结果究竟为何，出现两种假设：Hochschild（1983）认为会对身心健康状况造成严重的威胁，Maslach（1978，1982）却认为这反而会促进身心健康状况。由以上观之，若个人仅透过“不甘愿的伪装”来进行情绪劳动，则情绪耗竭的情况较严重；若个人透过“心甘情愿的伪装”来进行情绪劳动，则情绪耗竭的情况较不严重。
若根据资源保存理论的观点来分析，当员工根据工作要求进行情绪劳动时，即代表员工需要不断的耗费心力，以其内在资源（特别是情绪资源）来换取工作表现。如果这个过程持续下去，最后员工的情绪资源就会被榨干，而陷入情绪耗竭的窘境（Grandey，2000）——情感淡漠，情绪变得麻木不仁，对周遭人事物变得没有兴趣也没有感情；简言之，就是原本应有的情感（如热情、活力、感动、喜怒哀乐）消失无踪。
情绪耗竭是一个与特定压力相关的反应，它是指一种由于过度的心理以及情绪上的要求而引发的能量耗尽的状态，常常发生在不得不在某些方面与人打交道的个体之间（Jackson，Turner，Brief，1987）。它描述了由于工作而导致的情绪上的过分扩张以及耗竭的感觉，因为情绪并不是一种取之不尽用之不竭的资源（Frijda，1994a）。工作倦怠从两方面可以觉察得到：一是身体的疲惫；二是从心理上的感觉以及情感上的消耗（MaslachJackson，1981；WrightCropanzano，1998）。这两方面被认为是工作倦怠的主要特征（Maslach，1982）。
Maslach（1982）认为，情绪耗竭的个体是那些要经常处于富于情绪性的情境中的员工。她进一步的说明，正是一种一般的观点，即为确保顾客或者说客户满意是服务人员的事，他（她）们理应对此负责，也正是这样的压力构成了令服务人员感到可怕的、疲惫不堪的负担（Maslach，1982）。她的观点得到了实证研究的证实，研究显示，以一定的频率和持续时间与顾客相互作用的员工（角色超负荷的一种形式）被发现遭受更高水平的工作倦怠（Maslach，1982；Saxton，PhillipsBlakeney，1991）。
情绪耗竭是关于情绪劳动的后果中被引用得最多的一个（Hochschild，1983；RafaeliSutton，1987；Wharton，1993；MorrisFeldman，1996；Jones，1998；Grandey，1999；KrumlGeddes，2000a）。Kruml and Geddes（2000a）认为由于所采取的表演类型不一样，员工所体验的情绪耗竭程度也不一样（KrumlGeddes，2000b）。Hochschild’s（1983）的研究认为，员工如果不能把真实的自我与行为上的自我区分开就更容易受到情绪耗竭的攻击。他们不能与他们的顾客保持情绪上的距离。这个观点与Maslach（1982）的研究结论是一致的，他发现当个体对所设定的服务角色投入越多的情感，就越容易受到情绪耗竭的影响（Maslach，1982）。
然而，其他的研究者也得出了不同的结论。Morris and Feldman（1997）发现情绪不调和与情绪耗竭是呈正相关的。从另一个方面来说，当员工伪装情绪，即进行表层表演时，他们感受到了情绪耗竭。Morris and Feldman（1997）进一步认为，对员工个体来说，只有当表达的情绪与感受到的情绪相违背达到一定程度的时候，情绪劳动才会造成机能障碍。尽管他们的结论对Hochschild 所认为的表层表演可以保护员工，避免情绪被逐渐耗尽的观点没有做出明确的表态，但这样的结论在其他的实证研究中得到证实（i。e。，Grandey，1999；KrumlGeddes，2000b）。
为了回答是否伪装情绪表达对情绪耗竭是起增强还是降低的作用这个问题，研究者建议对这个问题从角色冲突理论的角度来进行研究（RafaeliSutton，1987；MorrisFeldman，1996）。
角色冲突涉及到在他或她的角色中，个体的需求与价值观以及对其他人的要求的冲突（Kahn，1964；MorrisFeldman，1997）。例如，要求员工展示笑容的组织展示规则可能产生两个可能的结果。如果个体本身对笑具有一种自然的倾向，这种规则的要求就不大会产生不利的后果。另一方面，如果个体过去经历的情绪表达没有包括笑或者很少有笑，那么在被希望展示的情绪与体验的情绪之间就会有冲突存在（Abraham，1998）。
前面对压力管理的研究提出，情绪耗竭的一个关键的前因就是前面所提到的角色冲突（Jackson，Schwab，Schuler，1986）。因而，基于角色冲突理论，可以假设在情绪不调和与情绪耗竭之间存在一种正向相关的关系。也就是说，展示伪装情绪，即进行表层表演的个体会体验到较高水平的工作倦怠，展示真实情绪，即进行深层表演的个体会体验到较低的情绪耗竭。基于上述的研究，提出两个假设。
Hb3：团队成员情绪失调程度越强，所导致情绪耗竭越明显。
Hb4：团队成员所付出的情绪努力越多，工作中产生的情绪耗竭越明显。
5.3.3 情绪耗竭与工作满意对团队效能的影响
1981年Maslach与Jackson（Maslach etc。，1981）编制了工作倦怠量表MBI（Maslach Burnout Inventory）。通过对量表的探索性因素分析，Maslach 等人发现，工作倦怠可以从三个维度来加以定义，即情绪衰竭（emotional exhaustion）、缺乏人情味（depersonalization）、个人成就感降低（diminished personal accomplishment）（李靖，2003）。情绪衰竭是指个人的情绪资源及与之相关的生理资源被用尽的感觉，代表工作倦怠的个人应激维度。在三个维度中，情绪衰竭是报告最广泛、分析最彻底的一个，有很多研究报告指出，情绪衰竭维度代表着工作倦怠的核心内容（Cordes etc。，1997）。
Maslach的第一个维度情绪耗竭被认为是倦怠最具代表性的指标。情绪衰竭的特征是表现为缺乏活力，有一种情绪资源耗尽的感觉。此外，情绪耗竭经常伴随着挫折、紧张，所以，员工会在心理层面上自认为无法致力于工作。实际上，情绪耗竭是一个与传统的职业压力（job stress 或occupational stress）研究中的压力反应，如疲惫、情绪低落、焦虑等非常相像的维度，这一点已经得到了许多研究的证实。更重要的是，情绪耗竭与一般的压力反应具有相近的工作压力源（如工作负荷，角色问题等），以及相近的态度与行为结果（如离职意向、缺勤等）。因此，可以说耗竭与压力反应一样，并不是人际工作者所独有的，而是具有普遍意义的心理现象。
缺乏人情味是指在工作中对他人的一种消极的、没有人情味的或疏远的反应，它代表工作倦怠的人际情境维度。个人成就感降低是指一种不胜任，以及在工作中缺乏成就的感觉，代表工作倦怠的自我评价维度。Maslach 等人认为，工作倦怠的发生是一个连续的进程，在此进程中，一个维度促进了另外维度的发展（MaslachJackson，1986）。
随着研究的发展，Maslach 等人对理论模型做了一定的修正，以使其不只局限在专业助人行业中。一些研究显示，当把MBI 用于其他非专业助人行业时，缺乏人情味与情绪衰竭两个维度的重叠很大（Leiter etc。，1994）。因此，Schaufeli 与Maslach 等人（Schaufeli etc。，1996）将MBI 着重人与人之间的关系，修改为着重人与工作间关系，形成了MBI GS（MBI General Survey），并广泛应用于其他的职业中。相应的，原有理论中的三个维度也产生了一些变化，变为耗竭（exhaustion）、疏离（cynicism）与无效能感（inefficacy）（Schutte etc。，2000）。耗竭指的是个体的心理资源（包括情绪的、认知的等）被耗尽的感觉；疏离，特别是工作中的疏离本是组织行为学中一个独立的概念（Dean etc。，1998），这里被用来描述个体产生的一种对工作多个方面（包括对人、对事等）的一种消极的、冷漠的或与工作极度分离的反应；而无效能感则是自我效能感低、缺乏成就感与创作能力等几个方面的综合。
传统的工作倦怠研究大都是按照“前因——工作倦怠——后果”的框架展开的，而Moore（200）受Weiner 归因理论的影响，试图对这种框架进行扩展。Moore 认为，已有的理论中对工作倦怠过程的阐述并不十分确切；用归因的观点来对工作倦怠的发生做出解释，将更有助于了解其发展过程。
在其理论模型中，Moore 对工作倦怠的界定来源于Maslach 的理论。但她把重心放在了工作衰竭（work exhaustion）上，而把疏离与效能降低分离出来，与其他组织变量一起形成个体经历衰竭后产生的潜在的态度、行为上的结果。Moore 认为，工作倦怠产生的前因性变量主要是情境因素而不是个体差异，包括工作中的角色冲突、角色模糊、人际冲突等。工作衰竭往往在这些因素影响下首先产生。根据Weiner 的理论，个体在这种消极不利的情境之下就会从影响来源、可控性、稳定性三个方面对衰竭原因进行探寻，即归因。归因的出现则进一步导致个体产生一系列态度上的反应，如组织疏离感增强，等等。这种态度上的反应以及个体的归因特点又会影响到行为反应的产生，如缺乏人情味、离职率升高、试图对情境及个人进行改变等。最后，这些反应又会反过来对前因变量进行影响，或者减缓了工作倦怠，或者迫使个体重新对其进行归因。
情绪耗竭使团队成员缺乏动机、精力，而且出现情绪及身体上和心理上的耗竭状态，表现出的特征就是身体上的耗竭与长期性的疲倦，感觉无助与无望，并促使对工作、生活或其他团队成员产生负面的观念及态度。因而我们提出假设：
Hc1：情绪耗竭越强，会导致团队效能越低。
由于各学者研究角度不同，对工作满意度的定义亦不一致。依据Smith 等人（1968）的看法，工作满意度乃是工作者对其工作及其工作相关因素的感受或情感性的反应，是个人根据参考架构对于工作的特性加以解释后所得到的结果。
工作满意度系指员工对于工作的概括性态度。员工态度通常指的就是工作满意，这两个名词可以彼此互用（Robbins，2001）。
工作满意系属一态度性、主观性很强的概念，其基本上的内涵是员工对于工作本身或因工作伴随而来的一些环境、条件等因素的一种情感性反应。亦即，每个人都会因为时空的不同而有不同的工作满意感，也正因为工作满意的基本内涵如此，所以，工作满意的议题会长久以来受到重视，即使在今日数字化的时代，组织管理的方法又有了激发员工潜能的知识型管理、学习型管理等方式，工作满意仍是一重要议题与指针。
工作满意主要从以下方面来达到对团队效能的影响。
工作满意有利于团队精神的形成。人类心理在本质上具有一种情感，爱其周遭经常接触到的人、事、物。造成此种“亲近之爱”的原因是人类心理受“自我意识”及“团体意识”两种力量所左右。当这两种力量互动交织时，会使人去区分“我群”与“他群”。当一个人产生“我群”的情怀后，自然会以团体的荣誉为荣，以团体的快乐为荣。同样的，会对团体的不幸事件感到忧戚，亦即产生“休戚与共”的情愫。这种与团体融为一体的情感，正是团体成员凝聚力的表现（潘文忠，1993）。所以，团队精神是成员具有团体凝聚力且能为组织目标与团体利益而努力的一种态度（林志成，1990）。一个富于凝聚力的团体，成员之间相互吸引、接纳，并能协同合作，提高组织绩效。团队成员如果具有较高的满意，就有利于提高团队凝聚力，促进成员产生“我群”的情怀，能够喜欢接纳其他团队成员；使团队成员产生作为团体成员所具有的尊严感觉，而且能感受到团队能够协助个人达成一个人无法达到目标。通常团队成员满意度越高，团体成员的凝聚力也越高，越有利于团队精神的形成；反之凝聚力越低，越不利于团队精神的形成。
工作满意对团队士气的形成有很大的影响。一般而言，士气高昂的组织其行政效率较高，所呈现出来的特征包括组织内部各单位间团结合作、沟通协调顺畅、主管人员能力受到肯定，组织目标明确、成员能迅速完成组织所赋予的责任。也可以这么说，士气乃是个人与其服务机关间的动态平衡关系，人之所以愿意将所学的贡献给组织，是因为组织能提供其各种满意（包括经济及心理的），而当中亦隐含着市场经济学中的供给——需求关系。因此，士气可视为个人在工作上的满意感与组织团结表现，就个人而言，代表个人工作满意的程度和工作精神状态；就组织而言，代表一种团队精神及组织成员愿意为组织目标而努力奉献的程度。
吴鸿明（1997）探讨员工对于企业内人力资源管理的满意度与其士气间的关系，结果发现：不同年资的员工对于人力资源管理的满意度有显著的差异，而不同职务或是年资的员工在工作士气上也有显著的差异。此外满意度与工作士气则呈现显著的正相关性。
魏欣莹（2002）探究目前国税人员的工作士气与工作满意情形发现国税人员的工作士气与工作满意呈显著正相关，亦即工作士气越高，工作满意亦随之提升；反之，工作士气消沉，工作满意度亦将低落翁进勋（2002）探讨国民中小学校警工作满意与服务士气的关系。结果发现：学校具有科层体制与松散结构组织的特性，适合运用整体工作满意的理论与策略来领导国民中小学校警，以提升成员工作需求的满意与愉快的整体感受。在工作满意与士气两者的关系方面，校警整体工作满意及各向度与服务士气及各向度间呈现出显著的正相关性。
从以上的研究可以发现，工作满意与员工士气具有显著的正相关性，本研究因此推论工作满意为影响员工士气的重要因素之意，因而团队管理者必须依员工特性及组织现况提升团队成员的工作满意程度，才能使团队成员具有高昂士气以达成企业的目标，才能有利于提高团队效能。
工作满意对团队效能的影响还表现在以下几个方面（林志成，1990）。首先是成员的异动率，也就是说团队成员工作满意度越高，成员越有可能留在团体中。换言之，团队成员工作满意度越高，成员的留职率越高，而其离职率也越低。其次是成员间的沟通状态，当团队成员工作满意度越高，成员间的沟通越频繁，且越常使用正面、友善的语言及非语言的信息；沟通越频繁，成员的归属感与出席率也越高，且较愿意承担团体所赋予的责任。还有成员的自尊，如果团队满意度越高，团体对成员的影响力也越大；而成员因为认同团体，能以团体为荣，因此，其自尊也越高。此外，还包含团体的成就与组织的效能，也就是说当团队成员工作满意度较高时，其成员较愿意为共同目标而工作，所以，团体的目标较可能达成，团体的成就与组织的效能也较可能提高。综上所述，提出以下假设：
Hc2：工作满意度越高，团队效能就越高。
根据对文献的回顾与参考，本书提出了团队情绪气氛通过情绪劳动对团队效能产生影响的作用框架，并对团队情绪气氛、情绪劳动、情绪劳动后果与团队效能之间的相互作用进行了假设。根据以上的假设，可以得出以下的假设检验模型。
