拿破仑说过“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵”。在领导者的现实工作中，即使你掌握了各种信息，又拥有一屋子超级计算机，你仍然可能做出错误的决定。当我们研究了大量的决策案例后会发现，原来面对抉择时人们往往总是跟着感觉走，时常做出不符合实际的判断，与客观规律相悖。其实，一个好的领导者最重要的工作就是当他面对多种选择时能够系统地进行思考，并能做出一系列的准确判断，特别是重大的正确决定。有人通过对“有效决策”这一课题的深入研究，对“决策”的规律性形成了如下18条研究结果：
1、对害怕决策的人来说，领导者的工作不一定是他最适合的工作岗位。战略、策划、合作、投资、人事、财务、分配的好坏与最初的决策有紧密的联系。通常是，领导者的素质决定着他的决策素质。领导者的主要工作就是制定那些别人不能代劳的决策。
2、几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面临机遇时，人们总希望领导者能迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。其实，对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟作不出决定。有一个所谓70%的解决办法，就是如果你只有70%的把握，你就要作决定。尽管70%并不令人非常满意，但它有成功的希望，若你不作决定就完全没有成功的希望。所以，最坏的决定就是当你该作决定时却坐失良机没有作决定。
3、决策是领导者行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心。那些有效的决策者们都有这样一种体会，一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生和迸发出来的。他们知道，领导者的价值在于“做正确的事”，同时应该帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。实际上，做出对整个组织具有重大积极影响的决策本来就是人们对优秀领导者的期望。
4、比较完美的领导者们并不会做很多的决策，他们往往只关注重要的方面，并尽力就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。这些领导者力图透彻思考那些具有战略性和普遍性的事项，而不仅仅是单纯地“解决问题”。他们认为，不去分析事务中暗含的主要矛盾，则是一种治标不治本的工作方法。这些领导者所关心的是决策的根本目的，以及决策必须满足哪些客观条件。他们注重的是结果而不是技巧。对他们而言，决策的正确性比展示才智更重要。
5、一个善于决策的领导者十分清楚，何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况人手、根据事实进行决策。他们知道，最棘手的工作就是在正确的折中与错误的折中之间进行选择，而且懂得区分这两种折中。他们还知道，在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。一项好的决策只有在付诸实施之后才能称得上是真正的决策；否则，不过是美好的愿望而已。也就是说，虽然有效的决策本身是在根本性概念的层面上作的，但是在具体实施的层面上却必须尽可能与实施者的能力及客观情况相符合。
6、领导者通常所作的最重大决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策大部分都是关于“人事”的。因为这个世界是不确定的，决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，作为一个领导者所能做到的，最关键一件事就是选择合适的人与你合作。实践证明，没有合适的人去落实，再好的决策也没有意义。我们的研究成果还显示，就一个企业而言，如果董事会选对了CEO，其他所有的决策都会变得容易些。
7、那些最终制定出能够产生优异结果的方案，且在长时间里能够做出一系列正确决策的领导，通常在他们还不太了解实情的情况下，对说“我不知道”都感到非常坦然。事实上，他们已经养成了实话实说的习惯。他们决不会在不知道的情况下却假装知道而自欺欺人。
8、通过对企业的决策研究还得到这样一种证实，即企业最大的风险在投资。一个错误或不恰当的投资决策就可能使企业背上永远还不清的债务包袱，陷入困境，使企业走向衰退。
9、一个善于决策的领导者知道，他的职位不应该成为获取最佳信息的障碍，他的性格也不应成为这方面的障碍。这些领导者往往善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。特别是对团队中那些能给他的想法挑出毛病的人，往往会对他们更加重视，这些“意见”能促使他们更多地去思考，从而使他们的想法更加完善。
10、有人研究过的所有决策案例没有一件是在完全一致的情况下做出的，在这当中总是有一些分歧。这些组织的领导人知道，在做出重大决策之前，需要进行认真的讨论。但是，在决策形成之后，团队成员们必须团结一致，摒弃分歧，使决策得到落实。
11、研究表明，有一个变量对决策的质量和执行至关重要，这个变量就是“激励机制”。激励机制好比是一个组织的发动机。好的激励机制可以使这个组织的员工精神振奋，不断地走向辉煌；不好的激励机制则可以使组织走向衰败。这些领导人明白，决策出问题的时候，有时是因为大家对你的决策目的是为了你自己还是为了团队不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，那么，你就很难具有影响力，这些团队的成员怎么可能还会去追随你呢？
12、在一个竞争的时代，成功的领导者会告别“拍脑袋”决策，他们会应用商业智能把数据变为知识，用知识帮助决策。在当今的社会环境中，每个组织都面临着大量的数据，如何在这些看似杂乱无章、错综复杂的信息中理出头绪，分析提炼出知识，从而帮助领导者做出及时、正确的决策，这将决定着一个组织在竞争中的胜负。简单地说，商业智能就是通过收集、存储、挖掘和分析数据，为决策者提供相应的决策依据。或者说，将存储于各种信息系统中的数据转化成知识，向领导者提供决策支持，从而提高决策的效率和水平。
13、一个有远见，有价值的组织，跟一个普通的组织的区别到底在哪里？对于数据，几乎所有的组织都拥有，有的甚至非常庞大。实际上，对于这些数据的有效应用，不同的组织则差别很大。有的组织能够靠这些数据产生更大的价值，有些组织却让其躺在数据库里“睡大觉”。一个领导者可能会对具体的技术不太了解，但如何在信息系统上投入，并把其中的价值应用到最大化，是决策者的关键所在。
14、一个善于决策的领导者往往在碰到问题时首先会问：这是本质问题所表现出来的表面症状，还是一次偶发性事件？普遍性的问题需要依据某种政策或规则来解决。而属于异常事件的则只能视具体情况酌情处理。一个优秀的领导者往往会花时间分析发生的情况究竟属于哪一类，事实上对事件归类不当将会导致错误的决策。决策者最常犯的错误就是将带有普遍性的事件当作一系列独特的事件来处理——也就是说，不去了解事件的共性，也不制定和运用“政策”，而是采用实用主义的权宜之计来解决问题。其结果无疑会给领导者带来失败。
15、研究表明，只有高效的领导者才会将决策的实施细则规定在决策之中。然而，每位领导者在决策时都应当进行系统地思考：这个决策的目的是什么，它需要什么样的实际投入，完成步骤有哪些，具体任务怎样进行分解，在执行中会遇到哪些问题，任务的完成时间，执行者是哪些人以及决策执行后的结果等等。
16、一个优秀的领导者在决策的落实过程中会建立信息跟踪和汇报机制，他们会不断地将决策的预期目标与实际情况进行对照。其实决策都是人定的，而人难免会犯错误；再好的决策在落实过程中也可能有走样的时候。有效的决策者们深知这一道理，因而在评估决策时会遵循一条古老的军事原则，即作为决策者，军事指挥官并不完全依靠报告来判断决策的执行情况。指挥官会四处巡查，这倒不是因为这些决策者们不信任他们的下属，而是由于他们不相信抽象的“信息”。决策者们确实需要信息反馈，需要报告和数据，但是，他们更知道反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不遵守“走出去看看”这一原则，就很可能落人教条主义的桎梏中。
17、一个好的决策就是一次创新活动。有效的决策者们知道，要成功地实现组织变革，最艰难的事莫过于让员工们对当前问题的根源和变革的必要性达成一致。他们为了使决策能够得到落实，会在资源有限的情况下，把资源集中到变革最需要的地方和能带来最大回报的地方。这些领导人会把为他们工作的人的才能协调在一起，组建一支强大的团队，并把他们引导向某一个目标。这些优秀的领导者深知变革中调动员工积极性的重要性，他们为解决激励问题往往是在团队中挑选出最具有影响力的关键人物进行激励。他们明白，只要调动这些关键人物的积极性，就不用去调动组织里每一个人的积极性，最终，每一个人都将会被影响，而且都会改变。
18、研究显示，当一个优秀的领导者发现自己做出了错误的决策时往往能够果断地“出尔反尔”，因为他们知道这样做会把损失减少到最小的程度。其实，改变主意并不表明领导者缺乏领导能力；相反，依照实情而改变立场有时能够彻底扭转被动结局，这些领导人的行动表明他们更具有学习的能力，是一种说明自己今天比昨天更聪明的方式。在不同的时间、不同的地点，我们经常会遇到相同的一群人：每当他做事不顺心、成绩不理想、工作不如意的时候，他就会埋怨，埋怨公司、埋怨老板，埋怨制度……在埋怨了半天之后，他做事还是原来的样子，没有半点改变。不久，他换了一个工作。没几天，他又开始埋怨上司、埋怨同事、埋怨客户……在埋怨了半天之后，他做事还是原来的样子，没有半点改变。换了工作，他做事的方式方法有没有改变呢？没有！为什么？因为他在遭遇挫折时，只知道埋怨别人，而不知道问题恰恰出在自己身上，不知道试着换一种做事的方式和方法，不知道试着换一种做事的情绪和心态。
