“原文” 国君进贤，如不得已，将使卑逾尊，疏逾戚。 ——《孟子·梁惠王下》
“译文” 国君选择贤才，在不得已的时候，甚至会把原本地位低的人提拔到地位高的人之上，把原本关系疏远的提拔到关系亲近的人之上。
“说古论今” 孟子认为，国君提拔要摒弃等级观念，任用有才能的人。虽然孟子当时是为统治阶级服务，具有很强的阶级色彩，但他提倡不拘一格提拔人才的观念在当时无疑是非常先进的。 发现和提拔人才，是领导者的一项重要职能。诸葛亮曾说：“忠益者莫大于进人。”意思是说，对国家最重要的是推荐有才能的人。诸葛亮如果没有谋士徐庶举荐，刘备的慧眼识英才；韩信如果没有萧何的竭力推荐，都有可能埋没在乡村山野之中，永为一介平民。领导者最重要的问题是出以公心，练就识才、知才、爱才、荐才的硬功夫，把有用之才选拔出来，为社会、为事业展其才、尽其能。 秦穆公在位时期，秦国虽然小有名气，但仍难与齐、晋、楚等大国抗衡。秦穆公深知，要想发展，必须打破地域观念，不拘一格选拔人才。 秦穆公得知在楚国为奴的虞国老农百里奚是个难得的人才后，就急不可待地要用高规格的仪式迎接他。公孙枝认为，用这样的阵势去赎一个奴隶，会因惊动楚人而不可得，于是就用五张羊皮把百里奚换了回来。 秦穆公与百里奚颇为谈得来，想拜他为相国，百里奚谦辞不受并推荐了宋国的蹇叔。经过一番周折，不仅请来了蹇叔，连他的两个儿子也一起请来了。随之，蹇叔被拜为右相，百里奚被拜为左相。接下来，他又将西戎的由余纳为上卿。正是在这一干外来人才的辅助下，秦国才在大西北站稳了脚跟，奠定了霸主的基业。 秦孝公继位后，以情辞恳切的“求贤令”昭告天下，吸引了不少东部士子前往秦国。卫国的商鞅入秦后实行变法，使秦愈发强盛起来。商鞅死后，惠文王继续任用外籍人士，拜魏国的张仪为相，采用连横的方针，削弱了其他六国的力量。 在秦国发展的关键时期，秦昭王更是任用了一大批外籍人士治国，使秦成为七国中最强的一方诸侯。秦庄襄王任用的吕不韦、秦始皇任用的李斯，也都不是秦国人。这些被拜为“客卿”、享有优厚待遇和特权的外来人才，使得秦国的政治、经济、军事和文化都有了长足的发展。 在用人制度上，秦国敢于突破宗法格局，大胆起用各类人才，无疑对秦国的崛起有着至关重要的作用。 古人对人才的渴求到了如此程度，那么在现代企业管理中，人才就更是管理的重中之重了，在选拔人才方面更应该坚持“不拘一格，实力胜过资历”的选材原则。 企业管理者一定要有实力胜于资历的观念，让员工凭借实力参与到竞争中。如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作都只不过是一句空谈。
“用人之道” 提拔人才是企业领导们经常关心的焦点话题，因为很多人在提拔人才上吃过哑巴亏，看似不错的人才，提拔上来之后，不光企业的发展受阻，甚至错误的领导和决策将会使企业面临生死考验。 在提拔人才方面，松下幸之助无疑给世人交出了一份满意的答卷。松下用人的一个基本原则是“量才适用”，即不受年龄、学历、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。 松下认为，这应该是提拔人才的基本准则。这也可以作为让员工勤奋快乐工作的巨大推动力。因为员工如果凭借真才实能而得到提拔，就会给他一种有付出就有回报的感觉，从而促使他更加努力工作以求得到更大的回报。 但是，鉴于论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调量才适用的同时，也应该考虑年资考绩的提升，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。 年资考绩和量才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才能占30%，这样的比例比较合适。 如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。 虽然年资、才能的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。 因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60%的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。 松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课员、代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。 也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。 如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，而是种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。 这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
日本政治家西乡隆盛曾说过这样一段话：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理的代表——美国，也有着显著的差异。
其中之一，就是用人问题上的差异。” 那么，到底什么样的人适合得到提拔呢？具体说来，可归结为以下七个特征：
（1）爱岗敬业，随时随地保持热诚的人。一个人是否有作为不在于他做什么，而在于他是否尽心尽力地去做，要干一行、爱一行，精一行。
（2）有上进心，不忘初衷，且虚心好学的人。要想做好本职工作，使自己变成一个敬业的员工，就必须不断地学习新的知识，书本上的知识要学，实践中知识更要学，拥有一颗上进心，工作才能上层楼，事业才能大发展。
（3）忠诚于公司，并与公司融为一体的人。
（4）头脑灵活、不拘传统、不墨守成规的人。
（5）与人相处融洽并且感到愉快的人。
（6）独当一面、有自主经营能力的人。
（7）在适当的时候能够支持上司得人。支持上司，帮助上司并不是讨好、拍马屁，而是组织工作的需要，企业组织的发展需要组织全体成员群策群力，需要大家共同的智慧和力量。
