缺，造成不必要的经济损失。注意，这里所讲的接班人并不仅仅是企业领导人的接班人。这主要是对候选人员对工作和职务变化的能力、敢于挑战自我的能力、善于克制自我的能力等的培养。
在各大公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。根据重视人际关系及重视生产力的程度，可把管理者分为五种类型。这五种类型分别为：放任型；温情型；专制型；中庸型；综合型。
早在1995年，IBM就在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些具有商业领导者特质的人才。结果 IBM认定了11 项领导者应该具备的优秀素质：即必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持），快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力），持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度），核心特质（对业务的热忱）。
针对每位管理者的特点，可采取不同的训练方式。
对放任型管理者的训练
放任型管理者的最大特点是对工作和人际关系漠不关心、毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。可采取以下措施：
上级增加他汇报工作的频率，并重点汇报下属的工作表现和思想动态。
上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心。
与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。
促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
对温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。
与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。
上级要经常抽查该部门的工作进度。
上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的影响等，并让其做出详细的工作计划。
专制型管理者的训练
专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。
上级发现员工存在的问题，责令他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前“老好人”的形象。
与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往和沟通问题。
当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态。
上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
对中庸型管理者的训练
中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他既能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创造性。
与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。
上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解。
上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表态。
近年来，全球商业领域最流行的传记莫过于通用电气前任CEO、商业巨子杰克·韦尔奇的自传了，首印120万册，堪称是一部“CEO的圣经”。
杰克·韦尔奇作为20世纪最伟大的管理大师，自1981 年执掌通用电气起，在短短的20 年时间里，韦尔奇使GE的市值达到4500 亿美元，增长了30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。因此被誉为“我们这一时代一流的公司改革大师”，“商业魔术师”等。
韦尔奇完全是通用电气公司内部培养起来的。1960 年，25 岁的韦尔奇获得伊利诺伊大学化学工程博士，同年加入通用公司，在那里勤奋地工作了21年后，1981年登上了通用电气公司CEO的宝座，成为通用公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。
如果不了解通用公司的历史，你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样，是通用公司的大救星，拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。韦尔奇接管时的通用公司绝不是一个身陷困境难以自拔的公司，相反，前任总裁雷金纳德·琼斯退休时，被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”，1979年和1980年连续两次被评为“当今商界最有影响的人”，1980 年还当选为“最佳总裁”。
通用公司的历任总裁名录中，几乎每一位总裁都是改革者，1922~939 年时期的总裁杰勒德·斯沃普，领导通用公司大举进军家用电器业，还引进了一种全新的管理方法———“开明管理”。1950~1963 年时期的总裁拉尔夫·科迪纳，提出了“不妨大胆一试”的口号，使通用公司的市场份额占有率增长了20倍，并且他还建立了目标管理体制，创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。根据股本收益标准衡量的话，1915年以来通用电气公司在韦尔奇的前任总裁的管理期间的平均数为28.29%，韦尔奇时期为26.29%。再根据收益率的高低把通用电气公司的7 位总裁排个队，韦尔奇时期排第5 位。从中可以看到通用公司的历任总裁都是极其优秀的，各自都有丰功伟绩。
我们应该佩服韦尔奇，他改变了通用电气公司，排名从世界第十位提升到第二位，被广泛赞誉为“时代管理巨子”，为通用电气公司未来的繁荣和扩张打下了坚实的基础，但是他的前任总裁们也一样，他们同样创造了非凡的业绩，但我们更应该佩服通用电气公司，它造就了一批批优秀的高层管理人员，这是通用公司最伟大的贡献。
通过分析我们不难发现，从中的秘诀是通用电气公司有一套先进的人才培养和选拔机制。
韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974 年就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件，通过7 年的酝酿、完善该文件，琼斯花了两年时间把96名候选人减少到12 人，接着从中筛选出6 名主要候选人，其中包括韦尔奇。为了全面考察他们的能力，琼斯任命他们担任“部门经理’，直接向总裁办公室汇报工作，在随后的时间里他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，据此来缩小候选人的范围。其中“飞机上的谈话”是最为关键的一个组成部分，琼斯问每一位候选人：如果飞机失事了！你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长？
