要经营好企业，必须研究企业文化，而研究企业文化的目的，正是为了提高企业的品位，使企业在竞争中立于不败之地。没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是难以在市场上立足的。
企业文化所产生的感召力、凝聚力和推动力是无与伦比的，是企业发展、壮大的灵魂之源、力量之泉。企业文化作为一种新的管理思想、管理理论，是企业现代化管理成功经验的总结，是企业硬管理和软管理相结合的产物。其主要着眼点在于挖掘人的智慧和潜力，以最大限度地调动人的积极性作为企业生存和发展的内在动力。从企业管理思想角度来看，价值观、信念、经营哲学、企业精神、企业形象、传统风气等均属于管理的软件，厂房、技术设备、原材料、产品以及组织结构、规章制度等均属于管理的硬件。企业文化既不是凭空产生的，也不是自发形成的，而是在该企业长期生产经营活动中由企业管理者自觉优化而成的。而企业文化作为企业的一部分，就像每个人都有自己的个性一样。如果一个企业没有自己独特的价值观、行为规范、办事作风，那么，这个企业就很难发展壮大。所以，不能忽视企业文化的建设！
企业文化的特点
企业文化的概念是由在日本被誉为经营之神的松下幸之助先生提出来的。近年来，许多企业管理者只把企业文化当成了一种口号、一种标语，并没有真正建立适合自己本企业的企业文化，所以这些管理者就不能通过企业文化来为自己获得什么利益，而他们对企业文化也就不了了之。如今，企业文化既是具体企业、公司所形成和保持的文化传统，又是指抽象形态的企业、公司的一般文化体系和价值准则。它既是指企业、公司文化的具体内容，又是指一门特定的学科、思想体系。美国学者给出了这样一个文化定义：“文化是一个系列规范准则，当代社会成员按照他们行动时，所产生的行为应限于社会成员合适和可接受的变化范围。”
企业文化特点有：
（1）企业文化是一种投资文化，而不是一种纯消费文化，是一种投入—产出转换文化。它强调承担回收，强调承担风险并获得相应的奖励、时间、机会、人才、资金、信息、智慧等。一切要素在这里都转换成投入要素，经重新组合能转换为更多的本钱，更大的生产力。
（2）企业文化是一种集体文化。管理是一种集合力，是推动他人、激励他人去协调一致的行动。企业文化业绩是以企业整体业绩、企业形象为衡量标准的。不论是著名企业家，还是普通职工，都是因企业、公司的知名度而知名的，而引以自豪的。
（3）企业文化是一种追求可见实效、追求直接经济成果的务实文化。这种文化讲究连续，讲究积累，讲究由现在发展到未来，即不允许断裂，不允许跳跃，不允许把命运完全寄托在未来的身上。
（4）企业文化是在社会文化、民族文化基础上形成的，以约束和规范企业内个体行为和群体行为以及企业行为为主的亚文化。
（5）企业文化在不同的社会制度、社会体制下受社会文化的制约程度有所不同，从而企业文化创新的可能性空间也不同。
企业文化建设中的价值观
企业文化的建设是企业保持效率、活力的重要条件。而企业文化的建设，关键在于企业的管理层。一个组织的核心是组织的领导者。企业文化的关键在于使员工对企业要有目标，对企业的制度、企业的措施有认同感。换句话说，企业的所有人必须形成同一企业价值观。
企业价值是企业文化的核心。著名学者斯宾塞曾说：“作为一个蹩脚的监督机制，皮鞭和监工是一个极端的例子；能够使员工主动地努力，并且以努力为一种荣誉，这需要你具有高超的领导才能。我以为企业文化的建设是一个必需的因素。”
企业文化的主要表现及误区
健康的企业文化主要表现在以下几个方面：
共同的行为作风。
共同的价值观。
共同的行为规范。
企业文化的建设是一个长期的过程，不可能在短期内大功告成。在企业文化的塑造上“短期见效”，无助于企业生产经营的成功。
现在有的企业因为建立了与自己相适合的强有力的企业文化，竞争力大大提高，社会形象和知名度也得以确立。而有的企业条件并不成熟，但是，管理者看到别的企业有了自己的企业文化，而自己没有，觉得没有跟上潮流，落后于人。这时，就会盲目地模仿那有些管理者认为，自己的企业条件差，创不了一流，争不了上游，员工觉悟低，人心不齐，形不成共同的目标和信念等。
些具有成功企业文化的企业，但最后不但没有增强企业的竞争力，反倒使企业下滑！
对企业管理者来讲，只有进行细致、扎实、长期的培育工作，企业文化才有可能形成，还应该注意的是，适应市场经济的企业文化一旦形成，就会形成一股强大的力量，从而促进、推动结构性改革的完成。
在企业文化建设中要注意企业文化霸气症
在进行企业文化建设中，一定要注意企业文化霸气症！
20世纪80年代末、90年代初，摩托罗拉公司经营消极，已达到了步履维艰的程度。一度领先的获得“美国武士”称号的摩托罗拉，现在不行了。这是为什么呢？近年来，摩托罗拉取得了骄人的业绩，各部门的主管变得盛气凌人，不肯再倾听下属、顾客和其他部门的意见，堵塞了前进的道路，使公司经理决策失去了整体性和针对性。特别是图克任经理期间，他提倡内部竞争，但却没有引导好，这导致了公司内部各部门的明争暗斗、拉帮结派，结果是各个部门各自为政，只顾部门利益，而置公司的整体利益于不顾。摩托罗拉各个部门已经成了相互斗争的独立王国。1996年，该公司无线设备部门就已经生产出了数字交换设备，而无线电话部门直到1998年才制造出与之配套的数字电话。这样严重的内部条块分割打乱了摩托罗拉的发展步伐。这种过于自命不凡和过于强调企业内部竞争的企业文化破坏了该企业的整体协作。为此，摩托罗拉公司不得不付出巨大的代价，重塑企业文化，使摩托罗拉得到了重生。
IBM的企业文化是“服务”，其打出的口号是“IBM就是服务”，它几十年来一直没有在技术方面居于领先地位，但它的优势在于服务方面的高度责任感。在与IBM签订的契约单上，不仅是机器的销售，同时还包括所有的服务项目。很多公司的助理通常只是为老板提公文包、传递文件、跑跑腿之类的，而IBM不是这样。IBM专门提拔表现突出的业务员担任3年主管助理。在这3年当中，他们只负责一件事，那就是务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难。
这是典型的企业文化霸气症的表现，他们以品牌的高知名度为依托，以市场的大规模为条件，傲视一切比他们弱小的合作者，并随意地制定市场的游戏规则，使弱小的合作者臣服。
形成企业文化霸气症的原因主要有：
（1）对企业自豪感的错位认知，他们甚至认为，作为一个拥有知名品牌和高份额市场的“大”企业，霸气就从此冒出来了。
（2）企业在某方面取得成功后对自身的定位不清，认为自己无所不能，是芸芸众生中的“救世主”，没有他们，那些弱小的合作者就会失去生存的基础。
无论什么样的企业，其企业文化的包容性和亲和力是不可或缺的，因为我们所处的时代环境和社会经济环境需要的是合作，是有效的资源整合。因此，不论企业的规模有多大，也不论品牌的知名度有多高，以平等合作的态度对待合作者及消费者，是至关重要的。
忽视企业的文化建设至少会出现这些方面的问题：
员工有赖于他们先前所熟悉的规则，中途要是改变规则会使他们无所适从。
当作为管理者和企业其他部门的人不能保持一致的时候，员工就会将自己的境遇与其他部门相比。
一位从事饮料销售的李先生认为和Q公司的管理人员打交道太难。李先生认为和Q公司的管理人员打交道，你只有洗耳恭听和认真执行的份儿。在2003年12月底，李先生收到 Q公司发来的一份要求饮料全面降价的通知，通知是12月底发出的，却要求李先生必须从12 月1日将其从Q公司进的货物降价10%，不然则后果自负。面对这份通知，李先生自叹自己身单力薄，和 Q公司这样强大的企业打交道缺乏底气，只好自认倒霉！
忽视企业文化建设会出现的问题
造成对公司的“大方向”（整体目标和战略）的忽视。因为企业文化是对企业形象和目标进行分析后得出的结果，若企业没有追随这种文化，也就违反了这些目标，也就和企业其他部门的步调不一致了。
怎样避免以上问题的出现？
（1）接受企业文化规范和惯例。一旦了解了文化规则，以及之所以有这样的规则，就可以把它们融入自己的处事方式当中。
（2）通过协商解决问题。文化惯例是由组织内部长期以来的特殊环境而形成的。无论什么时候，当发现一个文化惯例不适合自己的企业时，就应进行协商，并找到适合自己的文化惯例。
（3）适应企业文化。企业文化的形成使企业期望在顾客和员工之间建立某种形象，所以它是企业整体目标和战略的一部分，作为企业的管理者应该像熟悉企业其他方面的目标一样熟悉企业文化。
（4）多请教。你知道的现状并不代表你知道这些事情的前因后果，所以应向其他人多多提问。
