所谓能人就是指工作能力强、有一技之长之人，最有利于帮助你成就辉煌事业的人。如何用好能人对于企业的管理者来讲非常重要。
鼓励员工比自己做得更好
美国的钢铁工业之父卡内基曾说过：“我是一位知道选用比我本人能力更强的人来为我工作的人。”不选用长处突出的人才除了很多人只愿意用比自己差的人做员工，而不乐意聘用比自己更聪明的人。在公司起步发展阶段还表现得不够明显，因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的就足以应付了。但当业务发展壮大后，如果每一级管理人员都只希望录用比自己能力稍逊一筹的下级，公司便会成为侏儒公司。而此时，你要管理整个公司，个人的精力和能力毕竟是有限的，你已无力负责具体的业务了，只能从宏观上管理，而你的员工一个比一个逊色，这只会使你的公司暮气沉沉，最终可能走向消亡，这也是你不愿看到的。
管理者自身在观念和思维方式上的弱点外，还有一种不希望员工比自己强的心理。但古往今来的事实证明，从来没有哪位成功的企业管理者因为他的部下很有能力、工作很有成效而遭殃。实际上，卡内基所说的比自己能力更强的人，他们只是在某一特别领域里某一特别工作上比卡内基更强，而卡内基是运用他们长处的有效管理者。当然，这人之所以比卡内基强，是因为发现了他的长处，并应用了他的长处。
所以，为了公司的发展和壮大，抛弃那些封建思想的影响和虚荣心，鼓励员工比自己做得更好，员工有优良的业绩，也是你管理有方，同时也是自己的成绩。
善用能人，委以重任
用好傲视群雄的能人
有些人能力的确很强，业绩也很好，但就是盛气凌人，傲视群雄，把谁也不放在眼里。遇到这样的能人，企业管理者是很棘手对于能人、业务骨干、业务尖子要委以重任，使他们最大限度地发挥自己的潜能，为企业创造更大的价值。一个企业难得有这样几个能人，企业很难保证他们不“跳槽”，更无法用新人来替代他们。但他们被快速提升之后，也容易给企业的其他人以很大的震动，使他们产生不平衡感。作为一个企业的管理者，你必须时时在能人正当的晋升需求与这种提升在公司其他人之中造成的震动之间做出权衡。有时选拔这些能人反而不利于更好地发挥他们的才能，企业的利益也会因此受到损害。如将最优秀的项目负责人提升为经理以后，因为这个项目负责人成为管理人员而使公司整个项目处于混乱状态。解决这个问题的关键之处在于，不要把受重用狭隘地理解为职务上的晋升。更为完美的做法是，让他们在保持原来职务的同时担负更多的工作。
的，留之不行，弃之可惜。但作为企业的管理者，这时一定要表现得大度一些，不要因小失大。对这种能人要分别对待，根据其性格委以不同的工作。
对于那些能力突出但是又比较傲慢、态度蛮横的人，应当充分利用他们的优点和长处，即使他们比较年轻，作为管理者也要尊重他们。公司需要有能力的人作为中流砥柱，因此尊重他们也是理所当然的。
对于那些喜欢炫耀自己的人要留心考察。真正有能力的人是不会有意炫耀自己的学历、出身和经历的，只要你能够充分肯定他们的成绩，真诚地打成一片即可。
鼓励成就欲望很强的人
在现实工作中，经常遇到一些成就欲望很强的人。他们总是追求崇高，渴望成功，而且具备成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有不凡的创新意识和勇于创新的胆识。这种人不论做什么事，总是竭尽全力，而且一般都能完成得非常出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫、外界的干扰、个人的挫折或情绪的变化通常难以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
对于企业来讲，拥有这样的能人是企业的一大笔财富。但就像拥有一块玉石，想把它雕成一块玉器珍品一样，那将是一件很困难的事。要管好这类人，并最大限度地发挥他们的才能，应该这样做：首先，可以给他们一些特别的任务，最好能有具体的数据指标，指标尽量高一些，这样能让他们感到一种信任和挑战。然后规定在一定的时间内完成，同时给他们提供一些特殊的优惠条件、特殊的权力，让他们感觉到一种特别的重视，这将更能激发他们的斗志。在完成任务以后及时给予考评，考评既要反映出优点，也要指出不足之处，并经常对他们的出色表现给予及时的赞扬。
使能人忠诚地为企业效力
现代人才的流动已成为普遍存在的问题，谁都不能保证今天在这里上班，明天会不会还在这里工作，尤其是一些能人，他们已经成为了许多企业竞争的对象。每个企业管理者都一直在思考，如何使能人忠诚地为自己效力，忠贞不贰。
古往今来，尽管人们对人才的定义纷纭，对人才的使用目的不同，但大凡有志于建功立业的杰出人物，无不爱才、惜才，悉心讲求选才、用才、育才之道，爱才是成功管理者的一大基本素质。
深圳万科董事长兼总经理王石的观点是：推动一个公司的发展，“机会”是算术级数；而拥有“人才”则是几何级数。目前，一些用人单位好高骛远，纷纷制订出各种人才招聘计划，不惜重金招贤纳士，表面上轰轰烈烈，而实际上身边不少“千里马”却困于马厩，无处施展才华。在他们眼里，好像只有重金招聘之才才能为了让日本的“顶尖专才”为己所用，新加坡一家公司以每人每月六位数的薪金聘请了两名日本人担任要职。有人对此产生疑问：“值得吗？”
“很值得！”雇请这两位日本人的黄海利毫不含糊地回答说，“这还算是我幸运才请到的。”黄海利是新加坡美丽乐电器私营有限公司的董事长兼总经理。当初他在向经济发展局申请雇用日本人当总经理时，该局职员看了他要付出的薪金数目后也吓了一跳。他们说，能请到日本专才到新加坡华人公司任职，黄海利的公司可是惟一的一家。
山下正治郎到公司任职后不到两年，公司便有了脱胎换骨般的变化，同时他还为公司拓展出一大片新的业务领域，使经营业务多元化。黄海利还从中学到了很多现代化企业管理知识。
后来，山下正治郎在黄海利的首肯下，以比他更高的月薪为条件，代表黄海利向日本某大财团的一名高层管理人员游说，邀请那人加盟。对此事，黄海利豪气十足地说：“只要他能协助本公司取得突破性发展，开拓更多的业务，我又何必计较他的薪金呢？只怕请不动！”
担负振兴经济之重任，仿佛可以让贫瘠的土地在一夜之间遍地黄金。一方面是“人才饥渴”，另一方面又是“人才积压”，有用之才无用武之地，这样的人才观应该纠正。
关键时刻用好能人
在企业的关键时刻，人的作用至关重要，用好能人会给企业带来不可估量的利益。
日本丰田汽车公司的案例恰好说明了关键时刻能人所发挥的作用。
丰田汽车由小到大，由弱变强，直至独自腾飞的发展，得益于丰田公司有一批中坚的技术和销售人员。
一个企业的顺利发展离不开优秀人才的才能发挥，优秀的人才可以为企业发展带来新鲜的活力，因此，要想成功经营一家企业，日本丰田汽车公司刚开始生产汽车时，因技术落后而引进美国先进设备和生产技术，大量装配美国制造的“福特”、“通用”两大名牌引擎，连车架也采用“福特”的。丰田汽车公司借名牌产品的声誉提高了自己在国内同行业中的身价，达到了“假途”而立身的目的。
后来，丰田汽车公司在认真研究了名牌产品的各种功能及特点后，悄悄地由“假途”转入“灭号”，公司组织了大量科技人员，依据市场变化和汽车价格等信息，研制成功了省油的小型号汽车。与美国汽车厂家追求的豪华、奢侈的长型汽车相比，这种汽车具备小巧轻便、耗油低的特点，更能满足一般收入的民众所需。所以，这种汽车一投入美国市场，立刻博得了美国民众的青睐，销售供不应求，猛力地冲击了美国汽车市场。丰田汽车公司也由小到大，发展成为今天举世闻名的汽车公司。
