管理者的协调任务之一是让内部人员关系和谐,不要发生误解、怀疑和对立。对于管理者而言,这种协调任务不可一日没有,否则就会后患无穷。
大约在1973年,台北有位医生,颇有资财,行医之余,亦想经商。他从国外取得一种极有功效的胃药在台湾地区的代理权,欲在省内行销。他虽然拥有如此优良的产品,但对销售却一窍不通。经朋友介绍认识了几位专跑西药房的业务员,这几个业务员不但年轻而且学历亦很高,对发展事业更是雄心勃勃,双方在极富诚意的条件下,可说一拍即合,各自出资若干组织公司,并共推这位医生任董事长,几位业务员则分别担任企划、业务经理及各区的负责人。
这几位年轻人年富力强、干劲十足,又颇有现代经营的观念,且对开拓市场有其独到的手法。所以产品上市不到两年,不但产品知名度高而且行销渠道健全。加上产品品质优异,价格公道,受到广大消费者的欢迎,业务蒸蒸日上,使公司盈利增加,组织扩大,几位股东莫不笑得合不拢嘴。
可是好景不长,公司因为赚钱所带来的虚骄,使得董事长与干部之间,日增不和。双方在经营管理上的看法不同,摩擦及异见,使得公司上下呈现不安与不和谐的气氛。
站在董事长的立场来看,开拓市场并不是一件困难的事。这项产品是我引进的,出的钱也是我最多,赚钱当然我应分享最多。何况现在产品的销售如日中天,在消费者心目中已建立起信赖感与权威感,有没有你们这批干部,对公司来说已无足轻重。
可是以这批干部的立场来说,尽管董事长确有眼光引进该产品,出的钱也最多,但是如果不是我们这些人的策划开拓,哪会有今天的成果。因此除了成就感以外,当然想要多一些实质的利益,可是如今董事长似有过河拆桥之意,自然愈想愈不值得,愈想愈不甘心。
由于双方立场各异,各怀鬼胎,摩擦遂愈演愈烈,再加上人事安排的私心,愈增双方的误解与怀疑。于是乎,这几位干部相商之下,共谋私利,一方面私下自行进口该种药品,一方面在地下工厂制造仿冒商标的假药。
事情演变到这个地步,可说双方已各走极端,无法挽回,因内讧而决裂散伙已是不可避免了。
合伙人决裂散伙并不是什么大不了的事,但是干部这一方,因私造假药仿冒商标而锒铛入狱,董事长这一方面则因市场上的伪药充斥而乏人问津,业务从此一落千丈,再加上同类产品乘虚而入,在无利可图的情形下,只好草草结束公司。
五年来双方惨淡经营,并获得成功的一家公司,就因为内讧而走上自杀之途,相信事后双方皆会有悔不当初之憾。
事实上,我们从客观的立场来分析这件事,双方皆有不是之处。裂痕初现的时候,如果各人都能站在对方的立场,稍作让步,相信事情绝不会搞到不可收拾,以致两败俱伤,让别人坐收渔利的。
管理者与部下充分沟通、充分了解他们,以及了解他们之间的冲突,能够达到这样的理想。能与部属们充分沟通的管理者一定会仔细聆听部属们的抱怨与建议,不放过任何小小的抱怨或不满,可能的话,还要处处表现出他对部属们的关怀与照顾。
了解部属就是不断地询问他们,看看有没有人需要帮助,不放过任何一个细微末节或线索(如他们用力地关门、摔工具、大声吼叫或迟到等等),然后再在事情恶化(特别是影响到其他部属时)之前加以解决。没有一个管理者希望自己有不胜任的部属,因为一个有问题的部属往往会影响到其他的部属,造成不愉快的工作环境。如果你有两个部属一直不停地在斗嘴,首先你就要看看是什么原因,是他们彼此开开玩笑或是彼此认真且造成相当程度的伤害?如果是后者的话,你就要发挥调停人或仲裁者这个角色了。
有些管理者十分害怕冲突,认为这必须绝对禁止以免造成伤害而付出痛苦的代价。但另外也有些人认为这是一种良性的争执,而且可以借着化解冲突的过程中得到满足的成就感,你认为你是哪一种人?