近五年，“不务正业”的雅戈尔驾驭着服装、地产、投资“三驾马车”高速增长。工厂异地扩张、房产全国掠地、投资频频上市，让人惊叹于李如成气势如虹的战略眼光的同时，也不得不佩服其跨地区、跨行业的集团管控能力。而这其中最不被大家熟悉、也最不太容易了解的“管理秘籍”就是其秘不可宣的财务管控。
随着民营企业规模的逐步扩大，战略投资的冲动在所难免；随着市场竞争的进一步加剧，精细化的财务管控尤为重要；在向成本要效益、向规模要效益、向信息化要效益的同时，如何通过有效、科学的财务管控获取更多的效益？雅戈尔的财务管控的变革与创新无疑给我们提供了一种难得的视角与模板。
雅戈尔准备分析财务管理各利益相关者的关系，以多赢视角推动财务管控；雅戈尔重视财务管控的共同治理，将各业务单元从被管的被动性调整为参与的主动性；雅戈尔正确区分财务管理的动力与压力的双重效用，将财务冲突的频次、影响得以很好的化解。“大自有道”，雅戈尔财务管控的收与放、疏与堵、省与花所呈现的战略化、精细化、信息化、工具化都是我们所看见的，庞大的雅戈尔还依然保持着轻盈的步伐大步向前的关键所在。
一、谱写服装交响曲的雅戈尔
1979年，宁波市鄞州区（那时称鄞县）石碶镇成立了一家青春服装厂。说是工厂，其实只是一个蜗居于戏台地下室的原始小作坊，几台家用缝纫机是2万元知青安置费买的，尺子、剪刀、凳子是职工自带的，主要为别的厂加工背心、短裤、袖套之类小玩意。1980年，顶着父亲右派帽子长大，从上海下放到鄞县务农15年的李如成，被安置到青春厂，先是拉板车运砖头当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。1983年，李如成得知上海开开衬衫公司寻找加工点，怦然心动：开开是上海名厂家，何不借梯上楼？一番艰辛努力后，双方达成协议：由“开开”有偿提供商标和相关技术，“青春”作为分厂自行生产和销售。1984年青春厂利润从40万元猛增到上百万元；1985年销售额达1000万元，利润也翻了番。掘到第一桶金后，青春厂不满足于替人打工。1986年，青春厂推出第一个品牌——“北仑港”。1989年，北仑港衬衫的年销量达到300万件。当年有一句流行的台词“吹起海螺号，扬起北仑情”。山城重庆发来一份紧急电报：“山城人民盼北仑港，火速发货。”1990年北仑港被国家商业部通报为全国畅销产品。就在“北仑港”如日中天时，青春厂却作出一项令人吃惊的决策：放弃已经成熟的北仑港品牌，与澳门南光公司组建合资厂。李如成眼光深邃：这个带有强烈地方色彩的品牌在未来发展中的潜力有限，企业要上台阶，必须浴火重生。1990年8月，中外合资雅戈尔制衣公司诞生，“雅戈尔”注册商标问世。“雅戈尔”既是“青春”的英文谐音，又巧妙地嵌入李如成当过15年农民的雅渡村村名。这次改革是“雅戈尔涅槃”。既有着“青春厂”的历史延续，又寄托着对未来的期待，无论是英文还是中文，均书写流畅，音节朗朗上口，一个近乎完美的创意。李如成选派大批员工到国外留学取经，按照国际顶尖产品的标准来制订企业的工艺、技术流程和质量检验体系，为雅戈尔创造了一个很高的起点。1991年“雅戈尔”品牌获“中国驰名商标”称号；1993年对雅戈尔来说是一个里程碑，雅戈尔成为民营企业最早规范化的股份制企业，实现了股份集团化。体制改革对雅戈尔来说是一个质的发展，原来的发展不过是量的增加。合资企业、乡镇企业并不是真正按照市场化运作，特别是资本的来源还不是很清晰。改革后雅戈尔的销售每年以90%多速度递增，利润每年以80%的速度增长。”
从1994年开始，我国成为世界第一的服装生产大国，服装加工出口占世界的50%。在这样的大背景下，服装企业如雨后春笋般诞生，出现了名目繁多的服装品牌。1994年，雅戈尔衬衫首次被评为全国衬衫十大名牌第一名，雅戈尔集团跨入中国服装工业八强。同年，雅戈尔从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，建立世界上最先进的西服样板中心，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等，开始涉足西服产品领域。其推出的薄型、超薄型西装，不仅拥有欧美时尚风格，亦兼具东方民族的着装特点，产品一问世，即成为业界的黑马，销量连年以两位数增长。1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品。1999年成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。2001年国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。2004年推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤维丽尼面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为中国名牌产品。集团技术中心被国家发改委、财政部、海关总署和国家税务总局认定为国家技术中心。2004年，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。2005年雅戈尔DP纯棉免熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心检测，主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平，雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。
“雅戈尔”——这个意为“青春”的英文译音，与今天意气风发、30岁的雅戈尔人名副其实。这位崛起在中国古代丝绸之路始发地的而立企业、现代中国服装业的骄子，抓住契机，朝着“创国际品牌，铸百年企业”的目标，阔步迈向世界！
二、垂直产业链快步起舞的雅戈尔
拥有亚洲最大规模服装生产基地的雅戈尔，堪称中国服装行业的“大象”。进入雅戈尔，你会为它的庞大而吃惊：上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，仿佛是一艘航空母舰。上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。雅戈尔目前已经建立了从原料、面料到成衣、销售等一整条垂直的服装产业链，产品品质和研发能力已经达到国际先进水平。雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元人民币的巨资，从而构造这条规模宏大的垂直产业链。这也是“雅戈尔”衬衫连续9年夺得全国市场综合占有率第一的主要原因。对于雅戈尔而言，在用资本控制上下游的同时，也不得不面临供应链掌控能力的考验。如何在扩张规模的同时，提升供应链的响应能力？如今，雅戈尔这头“大象”加快上下游之间联动的“舞步”。上游取水，做大同时做精。从上游面料到零售终端都自己来做，这样的服装企业在全世界也没有几家。即便是雅戈尔的掌门人李如成，也坦言当年的举动“是在走钢丝，冒着很大的风险”。不过这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择，也让雅戈尔吃下了服装产业链的第一只螃蟹。
与中国的同行们一样，面料生产曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这样一来，不仅采购成本居高不下，而且周期较长。“雅戈尔每年的面料采购有五六亿元，其中10%要靠进口。”比如说一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开发，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。“可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。”为了不在采购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。2001年10月，雅戈尔与日本“株晃立”合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工。2002年6月，雅戈尔斥资1亿美元建设的纺织城破土动工。2003年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务。合资方之一的日清纺是日本最大的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源。10月，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔提供高品质的配套辅料产品。2004年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，雅戈尔拥有高端毛纺织染整生产基地，上游产业链进一步延伸。凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔已经掌控上游。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟市场，而且还能供应国内的面料市场。虽然面料生产要冒一定的风险，但在物流上减少了一些中间环节。这样企业自己掌握，何时用何种面料。由于对上游有了把握，当生产服装的过程中需要什么时，上游就可以马上做出反应。在应对瞬息万变的市场需求时，雅戈尔争取了更快的响应速度。
“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。目前，一向以劳动力优势立足的中国服装行业已进入微利时代。随着流通业日益开放，国际服装品牌也大量涌入已显狭窄的渠道。中国本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，时至今日，已经拥有中国最大的服装营销网络。从营销布局来看，雅戈尔有自营专卖店近600家，特许经营专卖店近700家，而与大型商场联袂的销售终端达1100多家。与国内同行形成鲜明对比的是，在大家都推行“特许经营”，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却在1997年之后，花了11个亿买下大批店铺，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。这一决策曾给雅戈尔带来不少战果。比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉集团，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35个经销公司，代之以全新的特许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，而雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也成为国际服装品牌希望利用的目标市场。“这不仅防止了国内竞争对手的‘侵略’，也迫使国际服装企业看到你。有了渠道才能掌握与他们交换渠道的筹码。”2008年，雅戈尔以1.2亿美元收购美国KELLWOOD旗下的男装业务新马公司，成功完成中国纺织服装首宗海外并购案。通过此次收购，雅戈尔进一步实现了其全球业务链的横向延伸，包括原材料的全球采购、海外生产基地、国际化的物流体系和营销网络。
今天的雅戈尔，已将自有渠道视为其核心竞争力之一。也有人对雅戈尔的垂直产业链抱有微词，“雅戈尔还应该去放羊，因为羊毛也是自产的最好”。但雅戈尔依然故我，奉行“管用就行”。雅戈尔搞“垂直产业链”，最根本的目的是走一条独创的路，形成自己的核心竞争力和创新能力。纺织和服装两位一体后，雅戈尔的布料可以随时装潮流的变化及时做出反应，从而抢得先机。服装业的现实决定了他们必须这样选择：“雅戈尔做上游的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”在经济危机形势下，有强大资产支撑的中国服装企业选择垂直产业链，不仅可以省钱，而且可以促进产业并购与整合。
三、一体两翼齐腾飞的雅戈尔
雅戈尔集团一度因为主营业务利润的大幅缩水而被认为是“最不务正业”的典范，其实大集团在发展过程中遇到是非争议也是在所难免的。对于房地产、股权投资、服装业哪个牌先出犹如石头、剪子、布的游戏。玩游戏时人们最常出的第一招是“石头”。因此，稍微精明一些的游戏者第一招通常出“布”。而假如你出“剪子”，就可出其不意获胜。雅戈尔集团董事长李如成说：“如果我们没有进入到地产和金融投资，雅戈尔不可能有200多亿元的净资产。下一步发展，至少有一个很大的金融支撑。没有很大的金融支撑，集团很难有几十年、几百年的生存。”也许，李如成的必胜秘诀就是这样的，他不是用一种武器在战斗，他有他的各擅胜场的石头、剪子、布，因应时势，灵活而为。不放弃服装主业，但也强调利用资本杠杆，以实现产业、资本及虚拟经济的结合。服装是基础业务，房地产是成长业务，股权投资则是借力资本运作的财务润滑剂。三驾马车业务之所以能相互融洽协同发展，就在于雅戈尔是资本运作的高手，财务管理机制在集团中发挥着很重要的作用。
1992年，雅戈尔涉足房产业，与澳门南光公司合资，成立房地产公司，兴建莱茵堡别墅区和南雅住宅小区。1998年开盘的海怡花园，成为宁波第一家拥有泳池、网球场等配套设施的普通住宅小区，先后获得2000年住宅建设进步奖、20世纪住宅小区规划奖等荣誉。从“海怡花园”开始日趋成熟，得到广大消费者的认可。1999年开发的东海花园，是宁波市唯一由建设部批准的“2000年小康型城乡住宅示范小区”，也是国家科委重大科技产业工程、中国区域地产成功开发典范及精品楼盘，其3.5万平方米的中心绿地与广场，堪称宁波的开山之作。而占地670亩、总投资约15亿元的东湖花园，是雅戈尔的又一大手笔。
2005年11月11日举行的宁波市国有土地公开挂牌出让仪式上，雅戈尔置业公司以3802元的楼面地价取得了日湖畔包家漕3号地块的土地使用权。雅戈尔以总价4亿多元购买的这个湖景绝版地块位于环城北路以南、日湖公园西侧，面积53214平方米。包家漕3号地块挂牌公告发布后，共有10家开发商购买了挂牌出让文件，但最终参加竞买的只有雅戈尔置业一家，这也再一次证明了雅戈尔的实力。2005年9月，宁波楼盘首次登陆香港，雅戈尔开发的“海景花园”在香港进行了推介，折射甬城魅力，这是宁波楼盘第一次登陆香港销售。雅戈尔置业在甬城三江口、奉化江畔开发的“海景花园”，因稀缺地段、江景资源和上好的室内外装修用料而被公认为宁波市区豪宅中最具代表性的楼盘。有精装修江景公寓180余套，尽管每平方米售价平均达1.6万元，套型在250平方米到500平方米，由于产品定位准确，创下了开盘一月销售率达40%的佳绩。随着地产开发业务的进一步发展，雅戈尔地产开发业务定位已从成立初的立足宁波转变为成为长三角区域强势品牌，目前已在宁波、苏州、杭州、绍兴、台州等地开展地产开发，并准备整合地产开发业务，使雅戈尔地产开发公司走向全国，成为一家全国性的地产开发企业品牌。
公司1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。2006年，随着股权分置改革工作基本完成，公司持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，公司净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得了良好的投资收益。2007年，雅戈尔集团成立了上海凯石专业投资公司，针对已上市和拟上市的金融企业、资源型企业、行业龙头企业，秉承稳健、谨慎、高效原则，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。
除了贸易、房地产“两翼”外，雅戈尔在酒店经营、旅游开发等方面均取得了不俗业绩。但雅戈尔始终紧抓服装主业，用他们的话来说，发展那些“辅业”的根本目的，还是为了做大做强服装这个主业。雅戈尔在拓展多元化投资过程中，较好地利用了自身主业服装优势，使新的投资行业得以迅速发展，并为服装主业注入新的活力。多元化经营一方面对于雅戈尔来说，使它的抗风险能力大大加强，又增强了自身的实力和品牌效益；另一方面对房地产市场来说，这种现象为整个房地产市场提供了更多样化的优质产品。“雅戈尔”产业布局从服装、地产、外贸、纺织、旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资三大产业，实现产业经济、资本经济、虚拟经济的结合，以品牌服装为龙头，以科技创新带动产业链。
20世纪90年代初，雅戈尔提出的目标是“创世界品牌，建跨国集团”。后来，悄悄地变为“创国际品牌，铸百年企业”。这不是玩文字游戏，这是一个企业战略目标的重大调整，也是一个企业经营理念走向成熟的标志。就在服装业蒸蒸日上时，雅戈尔开始把投资领域涉及金融贸易、房地产等方面，并且越做越大。服装是雅戈尔的主体，贸易和房地产是它的两翼。雅戈尔拓展新投资领域的目的非常明确：让集团飞得更高更远。
财务管理是集团经营管理的中心，集团各方面生产经营活动的质量和效果都可以从资金活动中综合地反映出来，而合理地组织资金活动又可以对集团各方面的生产经营活动起到促进。“金融危机”给各国集团带来最深远和最重要的挑战是如何适应这场全球金融危机引发集团制度因素和增长模式的转变，由此积极推进相关的财务生态环境的建设和优化。对于民企而言，后危机时代伴随全国的CPI指数不断攀升，通胀的压力迫在眉睫，这些对于集团成本又是一个不小的难题。本章通过调研宁波著名的民企——雅戈尔集团如何在这场危机中通过财务管理的整体创新，从全局性、系统性的角度进行制定调控化解金融危机带来的影响。
