以前，企业把提高竞争优势的注意力放在外部环境，热衷于通过企业购并来扩大市场份额。波特的《竞争战略》和《竞争优势》就是这一倾向的指导思想。后来，人们发现，这一战略思想只有在卖方市场中才能奏效，在买方市场特别是通货紧缩的情况下是有局限的。竞争优势的源泉不在企业外部，而是企业内部。20世纪80年代，日本企业就是依靠内在资源的挖掘成功抢占美国市场。日本人通过“看板管理”生产模式，大幅度提高生产效率，大幅度降低成本，大幅度降低次品率，使日本的汽车质量高于美国。同时日本掌握了生产高质量高性能的发动机的核心技术，使日本汽车更具有竞争力。但是这些管理模式到了90年代基本上被美国企业所模仿学习并掌握了，导致日本汽车在美国的市场逐步被美国企业夺回。日本企业的成功与挫折，说明了企业竞争优势的源泉在于企业内部，在于企业掌握的特殊资源和能力。
企业特殊资源和能力即企业核心资源的整合能力。核心资源很容易同核心资产、核心能力相混淆，若要明确界定核心资源，必须弄清资源、能力与资产之间的关系。首先，从许可等学者对资源学派和能力学派综述中可得出资源与能力的关系，即资源学派和能力学派存在理论基础相同、资源学派是在能力学派基础上发展起来等共同点，能力学派是资源学派的组成部分，资源包括能力，能力是资源中的核心部分。其次，尽管能力与资产有时具有双重关系，但能力与资产的区别是极其明显的：能力更多地强调人与人之间、人与其他资源之间相互协调的复杂关系，它是隐性的资源，如管理能量、协调方式等。而资产是生产过程中的投入要素，它是显性的资源，如资本设备、专利等。再次，在资源、能力与资产三者的关系中，资源包括能力与资产，且科利斯（David J。Collis）和蒙哥马利（Cynthia A。Montgomery）都认为，资源可以分为有形资产、无形资产和组织能力。
按照能力的地位与作用，能力可分为核心能力和一般能力。结合林祥（2004）的观点，笔者认为可以把资源结构由有形资产、无形资产和组织能力演化为有形资产、核心资产、一般能力和核心能力。其中核心资产就是科利斯和蒙哥马利指的“无形资产”。有形资产和一般能力属于一般资源，核心能力和核心资产属于核心资源。在资源的主题下，与企业竞争优势紧密相关的资源就是核心能力与核心资产。核心能力与核心资产不可分离，共同构成有机整体即“核心资源”。
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，开展多种形式的资源整合，试图通过资源整合减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。资源整合实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的资源整合经营活动。
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与资源整合经营的目的相矛盾。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取资源整合的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。具体来说，资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
综观海通集团资源整合的发展历程，具有如下三个特点：
第一，企业资源整合要顺应国家发展的大趋势。海通集团对土地资源进行整合与国家对农业产业化的政策支持密不可分，正是因为这种支持，海通集团的土地价格大大低于市场价格，这使得海通集团用最少的钱聚集了最多的资产，为其迅速发展奠定了良好的基础。海通集团对市场资源的整合也与整个国际国内环境紧密联系，海通集团设立形式就是通过补偿贸易的方式，这是因为国家在20世纪80年代鼓励以“三来一补”的方式开展国际交流与合作。最初海通集团选择外销模式也是与市场环境密切相关，宁波作为我国最早开放的一批城市，外向型经济发展模式是其迅速发展的原因，很多企业都是以外销为主，海通集团也不例外。进入21世纪以来，随着市场环境的变化，海通集团以外销为主的发展模式遇到了前所未有的挑战，国际贸易壁垒增加，与此同时随着国内居民收入水平的增加，对于绿色环保的农产品需求量上升，2003年海通集团高层审时度势，建立国内销售机构，开始谋划国际国内两个市场，外销内销两条腿走路的发展模式。
第二，资源整合路径与企业发展阶段密切相关。海通集团的每一次资源整合都是企业发展到一定阶段的必然选择。最早通过补偿贸易发展果蔬加工，是慈溪冷冻厂发展到一定阶段，在未来发展需要产业转型与技术提升，否则将面临破产的风险，正是在这样的背景下，陈龙海抱着不成功、便成仁的态度，引进日本企业的先进设备，开展补偿贸易。之后海通在20世纪90年代初期开始整合内部产业结构，是企业在发展过程中遇到了前所未有的管理体制问题，基于这样的内部原因，在国家政策的允许下，整合了企业的股权结构，强化了公司治理机制。2001年企业上市是在“十五”期间海通被评为国家重点龙头企业，已经具备了较为雄厚的基础上进行的，也是企业继续发展的必需之举。2003年海通集团设立上海分公司，是在产品出口日本受阻、出口波动巨大的背景下，企业要加强国内市场的拓展力度，开始整合国内市场资源。2009年海通集团与亿晶光电进行资产置换，一个非常主要的原因就是海通集团在金融危机的影响下，利润率大幅下降，行业技术水平落后。基于这样的原因，海通集团管理层探索发展利润率高的新兴产业，才有了2010年海通集团的华丽转身。
第三，企业资源整合的模式与企业决策者密切相关。纵观海通20多年发展历史，它从没有偏离过农产品加工这一主业，产品市场也主要以日本为主外销模式，这与集团最高决策者陈龙海的个性相吻合。海通集团成立于20世纪80年代中期，企业带头人陈龙海是上海知青，在他身上集中体现了上海人的精明和农村人的朴实，对农民、农村和土地都具有浓厚的感情，因此海通集团将农产品加工作为主业，并且一做就是20多年，体现了海通人的坚持和韧性，更体现了一份特有的稳重和朴实。海通集团的每次资源整合都是经过深思熟虑，以稳制胜，建立三大园区，对土地资源整合是为了更好地发展主业；整合技术资源、发展高新技术也是为了提升产品质量和档次；整合人才资源是为企业长久发展提供支撑。
（点评人：宁波市人民政府发展研究中心副主任方建新）
