企业核心资源是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心资源整合能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心资源整合能力之间的竞争。企业只有具有良好的核心资源整合能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心资源整合能力，它要靠企业的长期培植。
海通集团能够不断发展壮大与核心资源成功整合密切相关。作为一家全国农业产业化龙头企业，土地和市场是它的核心资源；作为一家上市公司，资本整合又体现了它的核心价值。土地是海通集团的根基，只有确保土地资源的稳定供应，才能保证农产品的稳定生产与良好质量；市场是海通集团发展的源泉，只有确保产品有市场，满足市场的“苛刻”需求，才能不断发展壮大；资本是海通集团实现跨越式发展的强大动力，通过资本整合，海通成为上市公司；通过资本整合，海通集团成功“腾笼换鸟”，走上高科技、高附加值的发展之路。
一、整合土地资源，保障原料供应
作为农产品加工企业，海通集团非常注重整合土地资源，保障原材料的稳定供应，从而降低原料价格波动的风险，保障原料的良好质量。海通集团把农田当做“第一车间”，把种植看作生产的第一道工序，把原料基地建设作为企业延伸产业链的一部分，通过定价、保护价收购，和农户一起分享市场利益。
海通集团发展壮大的同时，土地储备规模不断增加，先后建立了慈溪，余姚和上海松江三大生产园区，分别是占地168亩的宁波慈溪海通科技生产园区、占地135亩的宁波余姚生产园区、占地89亩的上海松江生产园区。三大园区并不是简单重复，而是侧重点不同，并达到国内一流、世界领先水平。慈溪、余姚厂区充分利用原料等资源优势以农产品加工为主，上海松江厂区充分利用市场信息和人才技术优势以中高档食品制造为主。
海通集团在江浙地区的原料基地总面积已达8.5万余亩，其中直营农场和加盟农场就有5万余亩，每年收购各类农产品原料20多万吨，带动了5万多农民发展生产、增加收入；并恪守“为农服务”的宗旨，切实保护农民利益。实施专业化、规模化经营。杭州湾跨海大桥的开通还将使海通集团三大生产园区三足鼎立，遥相呼应。长三角两小时经济圈的优势尽显，各类资源较以前更加得以快速有效调配。
经过二十多年的发展，公司基地从无到有，从小到大，形成了一整套的基地发展与管理体系，实现了与国际市场的接轨；基地形式从原有的“公司+基地+农户”小规模生产，逐渐转为“统一管理、统一生产、统一培训、统一用药、统一收购”的“公司+农场”的标准化生产形式，确保了公司原料生产的安全、安心与优质、稳定。海通集团先后建立起三种类型的农产品原料基地：紧密型基地——公司与乡镇、村或农户签订合同，公司提供种苗、技术，定价格，包收购，农户严格按约定标准进行生产；半紧密型基地——农户拥有种植自主权，与公司约定面积或数量的农产品按保护价收购；松散型基地——由于慈溪的蔬菜、水果已经喂不饱海通的大“胃口”，公司又在省内其他县市甚至外省建立基地，和农户约定品种和数量，收购价格随行就市。
为加强同农民的联系，海通集团专门设立了农业部，主要任务就是联系基地，为基地农户提供技术服务，指导他们采用现代化的种植方式和田间管理技术。海通集团基地主要有以下四种经营模式：
一是自营农场。自营农场是公司向有关部门承包土地，公司派员亲自进行全程种植与管理的农场。此类农场的种植户为公司的全额雇工。到目前为止，公司已建设自有农场2个，面积共5576亩。
二是加盟农场。加盟农场指在慈溪市及周边县市境内农业种植大户在其承包或以其他合法方式取得土地使用权和收益权的土地上，根据公司要求和指定进行农业生产种植，公司给予相应报酬，从而在双方之间形成权利与义务关系。到目前为止，公司已建设有加盟农场约1.5万亩；加盟农场为探索农业农场管理模式提供了一个新的成功案例，已逐渐成为公司基地的主力军。加盟农场不仅保障了海通的原料来源，同时也解决了种植大户农产品卖难的问题，目前已成为慈溪对外推介的主要农场管理形式。通过多年的运作，公司的加盟农场已走上了良性、健康的发展轨道，实现了公司、农户双赢的效果。
三是订单农场。订单农场指公司采用合同的形式对基地进行紧密控制，公司与农户确定产品价格，农户在公司全程管理之下进行农业生产的一种基地形式。目前，公司各类订单农场面积约5万亩。通过订单农场的辐射，带动周边的农户提高种植意识，从而改善整个基地的种植大环境。
四是合作农场。合作农场是指对在本地区没有优势或目前不能很好种植的低农残风险产品，公司与当地农业部门或合作社合作，对其种植过程进行管理，重点抓好农药管理，产品价格随行就市的农场管理形势。目前，公司拥有合作农场面积约3万亩，主要位于山东、湖北等地。
目前公司基地面积已经发展到10多万亩。在充分利用当地资源和产业优势的同时，基地的发展走出了物产丰饶的三北大地，从土壤肥沃的东北平原到风景如画的江南水乡，海通人的足迹已遍布山东、安徽、河南、江苏等省。种植种类涵括了毛豆、甜玉米、青刀豆、菜心、包心菜、草莓、青花菜、胡萝卜等几十个果蔬品种。
二、整合市场资源，促进企业发展
海通集团最初是通过与日本企业开展补偿贸易方式建立的，因此公司前期的产品市场主要集中在以日本为主导的外销市场，这在海通集团发展的初期阶段起到了巨大的推动作用，一方面是补偿贸易不用通过外汇买卖，节省资金；另一方面可以为产品提供销路。通过这种市场拓展方式，海通集团取得了长足的发展，但正是这种发展模式，促成了海通集团产品销售市场的长期路径依赖，市场结构过于单一，在2001年12月，海通在招股说明书中论述经营风险时，曾作如下描述：“本公司主要产品市场集中在日本，基本与我国对外贸易大格局一致，但为尽量避免单一的市场所带来的风险，本公司积极扩大对多市场的出口。”但是直到2003年，海通集团市场结构并没有得到实质性的改变，公司在2003年年报中披露相关信息显示如下：“报告期内，公司对日本市场销售收入为22786.5万元，占公司主营业务收入的77.26%；其他国家和地区销售收入为3051.63万元，占公司主营业务收入的10.35%；国内市场销售收入为3653.51万元，占公司主营业务收入的12.39%。”从两年的实际数据比较来看，显然对日本市场的依赖不仅没有降低反而更加增强；国内市场的拓展不仅没有上升，反而出现大幅下降。针对这样的情况，海通集团加大其他地区市场的拓展力度，在国际市场拓展方面，海通集团一方面通过建立东京办事处稳定与拓展日本市场；另一方面通过参加各类展会开拓多元化市场，抓重点客户和重点产品，努力开拓欧美市场。2004年海通集团与德国DEG公司达成战略合作协议，将10%股份转让给DEG公司，海通集团此举除了想引进国际化管理、运行机制和人才外，更希望借助DEG通道开拓欧美市场，打破原以日本市场为主的单一市场格局。
在保持外销稳定的基础上加强国内市场拓展，以“卡依之”杨梅汁为主打产品实施国内市场品牌营销计划，对出口产品向国内市场有选择性地复制其销售模式，开拓国内业务。2003年，海通集团在上海设立营销总部，主要负责国内市场的拓展。实施品牌营销和制成品销售战略，制定了打造国内珍稀果汁第一品牌的战略目标，组建销售队伍，快速拓展上海、浙江和江苏市场，开发以“卡依之”杨梅汁为主打产品的内销珍稀果汁系列新产品，并多种途径尝试开发业务用、家庭厨房用系列制成品。经过六年的努力，海通集团在2009年国内市场销售额占集团销售总额的比重已经达到了30%，形成了国际、国内两个市场、两条腿走路的局面。
三、整合资本资源，提升企业能级
海通集团在激烈的竞争中能够发展壮大一方面是因为其稳健的经营、良好的产品质量、在业内雄厚的底蕴；另一方面也得益于资本资源的充分整合，通过借助国外资本、金融资本、新投资人的加入、企业公开上市、与德国战略管理公司合作、资产重组等资本整合方式，海通集团取得了多次跨越式发展。
1984年3月，海通集团是通过整合外国资本，与日本企业开展补偿贸易的方式建立起来的，当时登记资本总额180万元，是来自于银行贷款。可见，海通集团成立是通过整合外国资本与银行金融资本的方式，当初并没有充足的原始资本积累，这也让海通集团高层意识到资本整合的重要性。整个80年代后期以及90年代前期，海通集团依靠国家的开放政策以及对农业企业的政策支持取得了较快的发展，逐渐成长为农业产业化的龙头企业。到1997年10月底，海通集团经审计后的净资产为3885.49万元。1998年1月，海通食品有限公司整合股本结构，进一步追加投资，公司注册资本增加至5100万元，同年2月，慈溪海通食品有限公司更名为海通集团有限公司。这也标志着海通集团进入到一个新的发展阶段。
2000年3月，海通集团开始新一轮的资本整合，改革资本结构，进一步改善公司治理机制。属于集体性质的观城供销合作社、浒山供销社首先退出，将股权原价转让给慈溪恒通投资有限公司。海通其余42名员工也将股权原价转让给恒通投资以及海通集团的三位高层：陈龙海、周乐群、毛培成。其中，恒通共受让1380万元，三位海通的高层陈龙海、周乐群、毛培成受让后分别持有110万股、55万股、55万股。2000年9月，慈溪市供销合作社联合社将3500万元出资额以2800万元价格出让给三位海通高层管理人员，其中陈龙海受让1680万元，周乐群、毛培成各560万元，集体产权在海通中彻底淡出。2000年11月，公司进一步整合了内部资本结构，将11431万元净资产折股为11431万股，其余部分计入了资本公积，整体变更为股份有限公司。这也为公司整体上市打下了坚实的基础。经过两年的快速发展，海通集团成长为国家第一批农业产业化重点龙头企业，公司上市前，资产总额达到49427万元，每股净资产增加到1.71元。2003年1月，海通集团正式在上海证券交易所上市，这表明海通集团不再是一家民营企业，而是一家具有广泛代表性的社会企业，也标志着海通集团资本整合能力进入一个新阶段，社会资本已被纳入到资本整合范围之内。
2004年，海通集团和DEG（德国复兴信贷银行的全资子公司）达成了战略合作协议，DEG公司购买“慈溪恒通物产”所持有的“海通食品”10%的股份，从而成为海通第三大股东。这不但是DEG公司首次参股中国民营企业上市公司，也使海通成为农业板块中唯一一家具有外资股东背景的中外合资企业。转让完成后，DEG公司持有海通集团2300.34万股股份，成为公司第三大股东。通过此次资本整合，海通集团引进了战略投资者，进一步改善了公司内部治理结构，也表明海通集团资本整合范围开始突破国内资本范畴，开始向外国战略资本发展。
2009年，海通集团的发展迈入一个崭新的阶段，以公司拥有的除民生村镇银行600万股股份外的所有资产及负债作为置出资产，与亿晶光电股东持有的亿晶光电股权中相应等值部分进行置换。本次交易完成后，海通集团主营业务从果蔬加工转为单晶硅棒、硅片切割、太阳能电池片、电池组件的生产和销售。由于海通集团置出资产的预计评估值约6.6亿元，而置入资产的预计评估值约27.99亿元，为此海通集团还以每股8.31元的价格，向亿晶股东非公开发行2.57亿股股份，用来支付置入资产的差价。此外，亿晶光电股东还将以取得的置出资产及3000万现金，换取海通集团目前实际控制人陈龙海及其一致行动人所持有的海通集团5000万股存量股份。按照亿晶光电股东现有出资比例，股份发行和置出资产换股后，持有亿晶光电72.12%的股权的荀建华，将持有海通集团45.46%的股权，成为第一大股东及实际控制人。通过此次重大资本整合，海通集团由原来的农产品加工转向了高附加值、高技术含量的光伏产业，而光伏产业作为新能源行业中的代表性产业具有广阔的发展前景和良好的盈利能力。亿晶光电作为国内领先的光电制造企业已经在产业链、规模、技术、市场等多方面积累了较强的竞争优势。
