一、美特斯邦威：品牌、设计与连锁店虚拟经营模式
美特斯邦威，一个从1994年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.41亿元，创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话，用13年时间，成为中国最大的休闲服装品牌之一。美特斯邦威，是依靠什么样的魔力，才取得如此巨大的成就？业内普遍认为，凭借品牌优势、建立连锁店、采用虚拟经营的商业模式是其成功的关键所在。这和宁波神化公司的虚拟经营异曲同工，但神化公司引入虚拟经营的优势是其自有的销售优势、对化工产品拥有的技术优势和信息化平台优势。
（一）美特斯邦威集团实施虚拟经营的现实性
美特斯邦威集团董事长周成建在1994年一手创建了这个休闲服装连锁集团，它是从温州妙果寺服装市场里的一个寻常的前店后厂式的服装摊起家的。借助于“虚拟经营”模式，美特斯邦威集团的资产由成立前的50万元，2000年猛增到5.1亿元，2001年增长到8.7亿元，2003年更是戏剧性地增长到20多亿元，拥有800多个品种、年产销量达300多万件，仅生产基建和设备购置两项就节约了两亿多元的费用，实现了持续8年平均每年80%以上的增长速度，8年间销售额增长了300倍，一跃成为中国休闲服装行业的领袖企业，2005年达到40亿元人民币营业规模的目标。美特斯邦威休闲服装经国家服装质量检验中心测评定为最高等级一等品，中国服装协会和中国服装设计师协会授予其“中国十大女装品牌”称号，2000年获浙江省名牌产品称号、浙江省著名商标，1998-2000年连续三年被列入全国服装行业百强企业，2000年在温州市地方纳税额居本地服装业首位。美特斯邦威成功的奥秘在于其实施的虚拟经营这一先进的经营模式，这一模式造就了企业的核心竞争力，也成就了美特斯邦威蒸蒸日上、蓬勃发展的事业。
1.美特斯邦威实施虚拟经营的必要性
（1）竞争的威胁性要求美邦实施虚拟经营。20世纪60年代企业竞争的主要因素是成本，70年代转变为质量，80年代以后则转变为时间，谁能在时间上抢先，谁就能在竞争中获胜。美特斯邦威集团原属中小企业，由于自身人、财、物等资源的限制，使其时刻面临着成为“慢鱼”而被吃掉的威胁。因此，有必要采用虚拟经营策略来借力造势，增强其竞争力。
（2）资源的有限性要求美邦实施虚拟经营。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新的压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使美特斯邦威集团仅靠其内部资源已显得力不从心。
（3）顾客需求的个性化要求美邦实施虚拟经营。从卖方市场到买方市场的转变使顾客个性化特征日益明显，在此形势下，企业必须根据顾客的个性化需求来定制产品或服务，即所谓的“一对一”定制化服务。而美特斯邦威集团单靠自身力量显然难以应对这一挑战，因此应该联合各方面力量，发挥整体优势，提高竞争力。
（4）服装的特殊性要求美邦实施虚拟经营。服装的特殊性在于其款式变换异常迅速，谁能适应市场需求的不断变化推出适合消费者需求的服装款式，谁就能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。这使他们必须投入大量的研发力量，比如资金和设计师的培训等。但美特斯邦威集团并没有足够的资金和设计师进行新产品开发设计，从而不得不向外寻找合作伙伴，以获取可利用的资源，提高竞争力。
2.美特斯邦威实施虚拟经营的可行性
（1）核心竞争力的形成为虚拟经营创造了前提。一个企业只有形成自身的核心竞争力，才能具备整合外部资源的实力，才能拥有实施虚拟经营的可靠基础。而美特斯邦威集团已基本具备品牌、服装设计上的核心竞争力，为其开展虚拟经营创造了强有力的前提条件。
（2）产业集群和专业化分工的形成为虚拟经营奠定了基础。我国现已有多个服装行业的集群，如广东省沙溪镇的休闲装产业集群、浙江省织里镇的童装产业集群、江苏省横扇镇的羊毛衫产业集群等，而且每个集群都有一套非常专业的社会分工体系。如生产一件服装，就有专门生产布料、线、纽扣、花边的企业及加工、销售企业，各企业间分工非常细致。只有具备了日益深化的专业化分工，才能使服装企业之间能够凭借自己在社会分工中的地位与其他企业进行合作，由以往弱肉强食的“大吃小”关系逐渐演变为一种优势互补的“共生关系”。可见，产业集群和专业化分工是虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础。美邦集团总部坐落于温州，温州服装产业集群的形成和专业化分工程度的加深为其实施虚拟经营奠定了良好的基础。
（3）信息技术的发展为虚拟经营提供了操作平台。通过信息化建设，核心企业可连接到一个巨大的外部资源库，里面的资源可供其选择使用。另外，基于信息技术平台，企业可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等虚拟操作，这使企业间的组织结构运作和业务流程更富有弹性和开放性。美邦集团充分利用了信息技术平台，依托自身的品牌优势和服装设计优势，利用江浙地区的服装产业资源，开展了虚拟经营。
综上，可以充分地看到美特斯邦威集团已经具备了实施虚拟经营的可行条件，加上公司管理层敏锐的市场嗅觉，虚拟经营的开展势在必行。但宁波神化在引入虚拟经营模式时，仅具备后两个条件，即化工产品产业集群和专业化分工与信息技术带动的信息化平台建设，而企业的核心竞争力并没有真正形成，在采用虚拟经营模式后，后两个条件才逐渐建立起来。
（二）美特斯邦威虚拟经营的运作机理
1.准确定位公司的核心业务
虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。为此，美特斯邦威集中公司资源作了这两方面的工作：其一是打造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上，为此成功地进行了许多品牌推广活动，主要有：第一，针对目标顾客群年龄在18～25岁的特点，公司不惜重金聘请郭富城、周杰伦担任品牌代言人，借助明星的魅力进行“攻心战”。第二，为占领重点市场，公司在“中华第一街”上海南京路开起了近两千平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。第三，采用许多常规的宣传方式，如媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交易会等。其二是倾力做好服装设计。设计是服装品牌的灵魂。美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师—消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上，每年开发出新款式约1000个，其中50%正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。这一点与宁波神化公司相似，神化在成立之初，就将自己的核心业务定位在化工产品和电镀材料上，集中精力将核心业务做精做强，这也是虚拟经营的关键所在。
2.实行虚拟生产与虚拟销售相结合
美特斯邦威把服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。在虚拟生产方面，其实与神化公司的虚拟制造异曲同工，均把自身不具备优势的附加值较低的生产和包装环节外包给合作企业；但在销售方面，美特斯邦威采取的是特许经营开设连锁店，利用社会资金扩张销售网络，而神化公司则是利用自身的销售团队，采用信息化平台，提供采购平台和客户服务，满足客户的个性化需求，这是由于企业产品不同所导致的。
（1）虚拟生产。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。它先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。为确保产品质量，公司制定了选择厂家的标准和质量保证体系，对协作厂家实行绩效评估，建立筛选更新机制。
（2）虚拟销售。美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万至35万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20%是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。此外，还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。
3.信息化平台建设及其对虚拟经营的保障作用
（1）美特斯邦威的信息化建设。许多中小企业往往在遭遇企业的发展瓶颈时才尝试推进企业的信息化，而服装企业美特斯邦威在企业发展初期就开始探索信息化管理。现任公司副总裁王泉庚在1995年应聘到了刚成立的美特斯邦威时，就开始做信息化的基础工作，利用业余时间编制产品条码，王泉庚用了6个月时间完成了商品编码标准的推广和应用。随着产品品种和数量的急剧增加，产品条码开始发挥作用。随着美特斯邦威专卖店的增加，总公司为了解决和特许加盟店之间信息传递不畅导致库存激增的难题，从1996年开始，公司产品出入库全部使用条码技术，企业在财务、仓储、运输和销售等各个环节的报表变得简单而规范。1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。
2001年，随着美特斯邦威扩张速度加快，公司在高起点上重新规划和构造了新的信息系统，新的信息系统平台充分发挥了产业价值链上各环节的作用。新系统包括三套既独立又相互集成的系统：一是制造商企业资源管理系统，这是美特斯邦威站在服装加工厂的角度设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统，这是为了帮助企业自身做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统，这是美特斯邦威从代理商的角度设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。
（2）信息化对中小企业实施虚拟经营的保障作用。信息化使得虚拟组织能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据，提高企业的工作效率。美特斯邦威作为虚拟组织的核心企业，要和上游的200多家服装加工企业发生频繁的业务往来，同时要和下游的1000多家连锁专卖店传递销售、订货、资金往来等业务信息，按照传统的业务工作方式完成这一浩瀚的工作任务几乎是不可能的，也绝对不可能把近2000家上下游企业拧在一起协同作业。而美特斯邦威通过高度集成的三套信息系统，在技术层面上实现了上下游企业的全面整合，到2003年，新的系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2～3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转天数下降到2分钟，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2～4天。企业通过这一系列信息系统的成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业营运速度。
网络分销使得企业贴近了终端消费者，并快速响应不断变化的市场需求。在美特斯邦威的虚拟经营中，采用了特许加盟店的方式建立产品销售渠道。由于利用外部资源建立终端通路，往往会导致企业离最终消费者市场越来越远，反馈渠道不畅通，就难以把握不断变化的市场需求，降低市场反应速度。企业采用浏览器/服务器（B/S）结构建立的网络分销系统，改善了对连锁专卖店的管理。公司通过网络平台，可以及时查询专卖店的各种经营数据，并能及时查询专卖店的销售及库存情况，并根据系统自动处理的数据进行全面的调控，专卖店与公司之间通过网络传递和处理订单，并及时得到总部的调配和支持。公司在使用网络分销系统后，实现了产品的主动配送，而且备货及时，客户满意度大大提高。
面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须做到以比别人更低的成本、更快的速度提供更高价值的产品。任何一个企业要想赢得市场，必须具备四种能力：创新能力，产品科技含量高；时间竞争能力，新产品上市快，周期短；质量竞争能力，产品性能可靠、用户满意；价格竞争能力，产品的生产成本低、价格适中。正是这四种能力的汇集才能保证产品迅速进入市场，领先一步。通过虚拟经营使美特斯邦威具备了上述四种能力，加快了产品投放市场的速度，赢得了市场先机；降低了产品成本，并保证了产品的质量；通过虚拟生产降低了投资风险；能够将资金、技术、人才等最重要的资源放在最强和最重要的领域，专攻附加值高的设计和品牌，强化自己的核心竞争力并使其不断提升，确保公司获得高额利润。
（三）宁波神化与美特斯邦威的虚拟经营模式比较分析
宁波神化化学品经营有限责任公司与美特斯邦威集团虽然经营范围和产品选择不同，但均采取了虚拟经营这种全新的运营模式，依靠自身的不同优势，整合资源，在促进企业的高速发展取得巨大成功的同时，进一步提升了企业的核心竞争力。下文将从两个公司的虚拟经营的相似点和不同点进行比较分析。
1.神化与美邦虚拟经营模式的相似点
（1）两个公司均采用了虚拟制造方式。虚拟经营运营模式要求企业在价值链上拥有自身的核心优势，将附加值较低的环节外包给其他企业，进行虚拟制造。这方面，美特斯邦威的产品聚焦在品牌服装，属于服装类企业，美邦掌握了名气较高的品牌和服装设计优势（属于附加值高的核心优势），而将服装生产、包装等环节进行虚拟制造；宁波神化的产品聚焦在化工产品和电镀产品，但其不仅仅提供产品，更为重要的是还提供相关的个性化服务，神化在拥有销售优势和技术优势的基础上，逐渐打造自身的品牌并建设信息化平台，将生产环节外包给长三角地区的其他企业进行虚拟制造。
（2）两个公司均对虚拟制造企业的产品质量进行控制。实施虚拟制造将生产环节外包给合作企业，需要对产品质量进行控制，方能保证满足终端客户的要求。在这方面，美特斯邦威由于涉及服装生产，公司将品牌和设计要求交给合作企业后，在生产过程中对采用的面料和做工均有严格的规定，一旦合作企业在生产过程中偷工减料或面料质量不符合要求的话，将按照合同规定拒收货物，而且合作关系也将终止，这在很大程度上保证了产品的质量。而宁波神化公司销售的则是化工产品和电镀材料，公司将产品品牌和技术标准交给合作企业，合作企业将按照技术标准严格控制产品的质量，由于国家对化工企业的资质有严格规定，神化在选择合作企业时相当谨慎，只有具备相应的资质、信誉良好的企业才能成为神化的合作企业，从而有效地保证了产品的质量。
（3）两个公司的核心业务定位准确。美特斯邦威根据服装业价值链的特点，将自己的核心业务定位在两个方面：其一是打造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上，为此成功地进行了许多品牌推广活动；其二是倾力做好服装设计，因为设计环节是服装品牌的灵魂，所以美邦在上海成立属于自己的设计中心。宁波神化公司最初的战略定位于“为中国制造业服务，提升中国制造业竞争力”，产品定位于有色金属、稀贵金属及特殊专用化学品的生产经营。正是这种准确的核心业务定位，使得企业将资金集中应用在自己的优势环节上，从而提高自身的核心竞争力。
（4）两个公司均重视信息化建设。采用虚拟经营方式的核心企业必须具有较强的资源整合能力，从技术手段上，信息技术平台是实现虚拟企业组织高效运行的最有效工具。美特斯邦威在创立之初就开始了信息化建设工作，包括公司的办公自动化系统、ERP管理系统等，虽然也走了一定的弯路，但通过不断地探索，实现对众多上游企业和下游连锁店的管理和控制，及时掌握各种有效的信息。而宁波神化也是如此，从成立之初，实现了办公系统的自动化；2002年开始建立电镀技术服务平台；2004年开始建设公司的信息化平台，有效管理上游企业和下游客户，从而开展虚拟经营实现资源的整合。
2.神化与美邦虚拟经营模式的不同点
（1）采用虚拟经营的优势不同。在引入虚拟经营模式前，美特斯邦威集团所拥有的优势是自身的品牌和服装设计，这恰恰是服装行业的灵魂，也是服装产业价值链上附加值最高的环节，在此基础上美邦开始进行虚拟制造和虚拟销售；而宁波神化公司涉足的是有色金属、稀贵金属以及特殊专用化工品，公司在引入虚拟经营前拥有销售和技术优势，这也是该商品在价值链上附加值较高的环节，在此基础上神化开始进行虚拟研发和虚拟制造。
（2）产品质量控制手段不同。虽然美邦和神化都对产品质量进行严格的控制，但由于产品不同，选择的合作企业标准不同，产品质量控制手段也不同。美邦集团在选择合作企业时远没有宁波神化严格，这也是由于所涉足的产品不同所导致的。因为服装在面料、设计和品牌标准给定的情况下，很少出错，对于产品质量只需要重点控制面料即可；但有色金属、稀贵金属以及特殊专用化学品就不同，在给定品牌和原料标准的情况下，合作企业还必须具有国家赋予的生产该产品的资质，更为重要的是，产品的技术标准较难把握，因此在控制质量时有一套严格的规章制度，以保证合作企业所生产产品的质量。
（3）虚拟经营运作机制不同。由于两者公司定位不同、行业不同、所拥有的优势不同，因此在进行虚拟经营时虚拟经营的运作机制也就略有不同。对于美邦而言，掌握的仅仅是品牌和服装设计的关键环节，因此公司将人力、物力、财力等资源集中在这两个方面，加大开发力度，同时做好品牌推广和宣传工作，虚拟化的环节是生产和销售，虚拟生产方面与神化无异，但在虚拟销售上就和神化不同，美邦没有属于自己的销售团队，而是采用特许经营加盟连锁店的方式，充分利用社会闲散资金，拓展销售渠道，实现公司的发展壮大；对于宁波神化而言，掌握的则是销售和技术优势，公司的资源主要集中在这两个方面，通过开发信息化平台建设，服务长三角乃至中国的制造业企业，对生产和研发环节实行虚拟化，神化公司的虚拟研发与美邦不同，美邦拥有自身的设计团队，开发设计工作自己负责，而神化则充分利用科研院所和大专院校的研发资源，进行虚拟研发。
二、PPG服饰：以IT为核心优势的虚拟经营模式
PPG中国是全球母公司位于特拉华州的PPG在华投资的全资子公司，运营总部在上海，即批批吉服饰（上海）有限公司（以下简称PPG）。公司的前身为上海佩吉电子商务有限公司，成立于2005年，注册资金仅为50万，PPG利用IT技术作为核心优势开展虚拟经营，迅速打开了国内男士衬衫的市场，其生意风生水起。在2007年PPG业绩达到历史最高点，曾经创下日销售1万件的纪录，成为媒体大众关注的焦点，不到两年的时间已经跻身国内衬衫市场三强。PPG采用无店铺销售方式，只凭借铺天盖地的平媒、电视广告，以及下单呼叫中心和互联网，其他的环节全部虚拟化，这开创了国内服装企业商业新模式，围绕在它头上的光环也因此越来越亮。然而，就在其获得荣耀的同时，不绝于耳的消费者抱怨、此起彼伏的账款债务纠纷、令人不解的ppgsale。cn打折网站，似乎都在说明PPG的虚拟经营模式遇到了问题。
（一）PPG的虚拟经营模式
PPG公司成立时员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；既没有厂房和流水线，也没有销售门店，同时品牌在国内也不是很知名，也没有自身的设计团队，换言之，PPG既没有在服装方面的品牌优势、设计优势，也没有属于自己的工厂，仅仅拥有IT方面的信息技术优势，采用企业到消费者的销售方式，即开展虚拟生产和虚拟销售。具体来讲，主要表现在以下三个方面。
1.设计和生产管理方面
PPG将生产和设计全部委托给合作贴牌企业，自己只负责产品质量的管理，然后通过网络直销和呼叫中心方式，而不是传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。这样PPG通过网络首先整合了上游的服装生产商资源和面料商资源，又将仓储、物流、采购和生产系统用IT系统互相连通，原材料和成品的供求信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货提示，采购部门会立即组织布料采购和生产。
2.营销管理方面
PPG在企业和消费者之间构建了一个销售系统网络，采用的虚拟营销模式是网络直销模式，即B2C模式。较之通过专卖店销售模式而言，PPG的B2C模式凭借网络或者电话即可完成交易，节省了大量的人力物力，缩短了消费者与商品的时空距离。PPG主要是通过大量广告投入和通过网站进行B2C网络直销。呼叫中心也是PPG的重要辅助渠道。通过与消费者电话交流，PPG既可以直接了解消费者的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，为市场部门进行分析预测提供基础信息，又可以为消费者提供购物过程中的各种支持，加强了与消费者的联系。
3.发货与辅助管理方面
PPG的一个优势是可以节省大量的库存成本。在实体门店销售服装时，每个零售点总会备有适量库存，一个拥有庞大零售网点的传统服装企业，所有门店库存的总量是惊人的，而以互联网和呼叫中心直销的模式无需在销售门店备货，这可减少PPG的库存风险。PPG把虚拟经营、电子商务、B2C直销的供应链整合在一起，实现了规模经济并持续增长，体现了一种新的经营理念和思想。
综上，PPG的虚拟经营模式可以概括为利用电子商务和B2C网络直销模式，生产和设计研发都采用虚拟化的方式。这种方式在短期内会给公司带来高额的利润，但其需要在发展的过程中培育自身在价值链上的核心优势（如品牌、设计等），否则将因为缺乏核心竞争优势而丧失持续发展的动力。
（二）PPG虚拟经营过程中的问题剖析
自2005年开始，PPG公司业绩持续高速增长，到2007年达到顶峰，但由于PPG公司在实施虚拟经营过程中，忽视了自身核心竞争优势的培育，各种问题也接踵而至。
1.产品品质问题
PPG公司通过信息技术整合了产业链，将采购、生产、质检、物流等环节都外包出去，使自己彻底成为一个核心数据库公司。PPG发布的信息在供应链里得以快速流转，一件服装从设计到出售所需要的时间仅为7天。而在传统模式下，一款服装新品往往要经过90天的时间才能抵达市场。可见PPG是非常“快”的轻公司。但是在其飞速发展的过程中，产品质量问题暴露无遗。
首先，由于PPG不能直接控制产品生产，对产品质量的控制力度就比较有限。有些消费者申诉，所购买产品的颜色与广告差别较大，做工粗糙，甚至在水洗之后，还会有脱色的现象。从供应链角度分析，PPG所面临的问题，其实是其供应链系统效率不高的表现。要实现供应链系统的高效运行，最终要从供应链规划到供应链流程绩效考量，建立一个规范的标准和体系。这在根本上必须从每个环节规范供应链管理流程，与供应链伙伴一起，建立一个标准的、流程化的供应链体系，让供应商、渠道商、物流商、客户和核心企业，用同一种标准和语言、在同一个平台上沟通，使供应链具备足够的弹性，来最大限度避免和减轻经营中的风险。PPG应该把握从原料到供应商生产面料、选用面料的主要过程，即从源头抓起，建立一整套质量管理体系，实施全过程的质量管理。
作为一家将IT系统作为核心竞争力的公司，单靠IT系统作为唯一竞争力显然远远不够，PPG必须要有好的产品作为支撑。良好的IT系统无非是一个管理模式的支撑工具，做一个好的企业，显然需要有更多支撑。
其次，如果服装是在专卖店或者其他销售渠道销售，线头瑕疵等问题可以被及时发现和弥补，但是服装网络销售无法做到这点。网络购物的消费者对产品的期望值会比线下购物更高，如果产品质量稍微出现问题，不仅影响消费者的下次购买，而且容易将不满情绪在网络散布，影响其他潜在消费者的购买行为。
在衬衫直销业兴起初期，依靠新颖的营销模式和实惠的价格来迅速吸引消费者是可行的，而随着市场的发展成熟，最终消费者的关注点还是会落到产品本身上来的。当前衬衫的虚拟营销企业渐渐增多，PPG面临着VANCL、BONO、LATLAND等后起之秀的挑战。如果产品的质量关不能把住，PPG的生存将面临很大的风险。
2.对平面广告的依存度过高
PPG用虚拟渠道进行衬衫销售，不设门店，完全依靠目录、呼叫中心和网站的渠道来销售衬衫。因此对于PPG来说，直销广告显得至关重要，只有通过广告宣传，消费者才能对虚拟的销售模式产生认识和认同，并诱发实际的购买行动。因此，PPG采取高密度的平面广告宣传方式，推动产品销售。
PPG在2007年通过密集的广告轰炸，不计成本地快速培育消费者，重点在北京、上海、广州等大城市跑马圈地。从传播策略来讲，这有利于PPG快速扩大市场份额，在短时间内建立品牌知名度和市场进入壁垒。但是，这也导致了PPG公司的销售额对广告的依赖度过高的后果。作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。过度的高密度广告宣传，在高峰看来，对企业产生利润是有效果的。但是投入过高，PPG的“广告轰炸”营销模式投入回报率就会降低，企业的资金流动就会受到影响，而且一旦停止投放广告，就会影响产品的销量。
PPG在业绩上的成功更多的是来自大规模的广告传播效应和消费者的尝试购买。如果PPG不能满足消费者第一次购买的心理预期，那么将成为“一次性”购买，形成不了忠诚消费者。
3.电子商务的形式
相对于电话呼叫和平面媒体传播，PPG的互联网业务比重较低。主要通过电视推广加目录销售进行推广，依靠电话订购来处理顾客的订单，公司在2007年来自网上的订单比例明显低于电话订购。电话订购相对于网络订购来说，问题很多，最主要的是成本和扩张性。电话订购要大规模的场地、Call center系统、坐席、人员成本等。按照行业的现状，每3～4个电话会产生一个成交订单，平均每个订购的电话要3～4分钟，计算下来，每个订单承担的人员成本就在4元左右，再加上分摊的其他费用，每单最少要六七元，占每个订单金额5%左右的比例。
同时，电话订购如果订单量增长太快，呼叫中心的处理能力会大幅度下降，也会造成大量的顾客投诉和订单流失。而网上订单基本是不需要任何成本的，也不会受到太多系统容量的限制。如果PPG继续只关注网下的销售，网络渠道的销售将被同行蚕食，如VANCL公司（该公司由卓越网的骨干班底组成，主要以网络衬衫销售为主），PPG将失去很多的订单。
4.服务水平以及企业形象
在服装行业纷纷开展虚拟经营的今天，PPG公司应该有充分的忧患意识，考虑自己如何保持自己的竞争优势，并培育新的竞争优势。谁先进入市场并不重要，重点在于进入市场之后长期运营和在消费者心目中建立的口碑，即竞争优势由企业的内功决定，包括实际的产品质量、服务质量与定价策略这样的硬件要求。
企业的服务水平和企业的形象是不可分割的整体，尤其对于PPG这样的企业来说，其营销的精髓在于培育客户忠诚，不断重复购买。如果服务水平下降，必然会给品牌带来较大的负面影响。例如，在售后服务方面，PPG宣称“90天退换货保障”，这在服装领域是比较少见的。但消费者真正需要退换货时，PPG做得不够人性化，只能由客户自费邮寄退货，并且退货周期较长。如果PPG公司能通过网上退货授权，主动安排物流供应商上门收货，并记录客户退货的原因（也可以通过网上平台记录），减少退货环节的麻烦，甚至承担客户退货的费用，就可以大幅度减轻客户负担，减少客户购买的不信任，提高重复购买率。这种售后政策在一定程度上会增加PPG公司的售后服务成本和库存压力，但是将为企业和第三方物流公司带来更大的发展空间。
PPG通过创新运作模式获得了一定的市场优势，但是否有持久优势还要看其对终端客户所起到的作用。不可否认，对于PPG公司而言，在产品质量保证、广告依赖、电子商务和服务水平方面还需要不断地完善和提高，同时在虚拟经营模式下培育价值链上的核心竞争优势，也成为公司持续发展的动力和源泉。
（三）宁波神化与PPG的虚拟经营模式比较分析
综上，PPG与宁波神化的虚拟经营模式的相同点在于都是虚拟制造，本身并没有实体工厂。而不同点则较多，首先，PPG的虚拟经营模式相对宁波神化而言，虚拟程度更高，除了网络直销外，其余环节均虚拟化，而神化公司主要开展虚拟制造和虚拟研发；其次，宁波神化拥有技术和销售优势，PPG拥有信息网络优势；第三，宁波神化对品牌的培育和建设方面下了很大工夫，而PPG在品牌方面仅仅凭借其已有的优势，后续的建设没有跟上；第四，宁波神化在合作伙伴的选择上非常谨慎，并制定了一套标准化的质量规范制度，保证了产品的质量，而PPG重点放在了销售网络上，忽视了产品质量的监控；第五，宁波神化联合长三角地区的高校和科研院所开展虚拟研发，保证了新产品的技术，而PPG在设计方面缺乏自身的核心团队；最后，宁波神化在开展虚拟经营的同时，进行信息化建设，保证了信息资源的共享和售后服务的水平，而PPG虽然拥有信息技术平台，却没有重视服务的提高和创新。
可见，宁波神化的虚拟经营是建立在自身拥有价值链上附加值较高的环节（如销售和技术）基础上，并不断培育新的核心优势，在发展过程中注重了合作伙伴的选择、产品质量的保证、信息化平台建设和服务创新，而PPG公司在开展虚拟经营时拥有的IT优势并非产业价值链上的核心优势，在经营过程中注重了量的扩张，忽视了质的提高，这就成为PPG在发展过程中各种问题不断涌现、遭遇发展瓶颈、持续发展动力缺乏的关键原因所在。
