名片效应
所谓名片效应，就是在交际中，如果表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性。
有一位求职青年，应聘几家单位都被拒之门外，感到十分沮丧。最后，他又抱着一线希望到一家公司应聘，在此之前，他先打听该公司老总的经历，通过了解，他发现这个公司老总以前也有与自己相似的经历，于是他如获至宝，在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经历，以及自己对未来的展望。果然，这一席话博得了老总的赏识和同情，最终他被录用为业务经理。
名片效应指的是要让对方接受你的观点、态度，你就要把对方与自己视为一体，首先向对方传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观点及思想渗透和组织进去，使对方产生一种印象，似乎你的思想观点与他们已认可的思想观点是相近的。表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性，从而很快地缩小与你的心理距离，更愿同你接近，结成良好的人际关系。
里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：“每当我想到意大利人的家庭时，我总是想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一家意大利人住在一套稍显狭小的公寓房间里，但已决定迁到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家人12岁的儿子托尼：‘喜欢你的新居吗？’孩子回答说：我们喜欢。我有了自己的房间，我的兄弟也有了他自己的房间，我的姐妹们都有了自己的房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房间。”这个笑话明显地拉近了他与选民的心理距离，有效地推销了他的形象。他所使用的，就是一种名片效应。
名片效应有助于消除别人的防范心理，缓解他们的矛盾心情，也有助于减少信息传播渠道上的障碍，形成传授两者情投意合的沟通氛围。其操作要点在于：
（1）要善于捕捉对方的信息
把握真实的态度，寻找其积极的、可以接受的观点，形成一张有效的“名片”。
（2）把握时机
寻找时机，恰到好处地向对方出示自己根据“名片”打造出的形象，这样，你就可以达到目标。
掌握名片效应，对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
手表效应
手表效应指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定时间了。两只表并不能告诉一个人更准确的时间。反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。
在管理上，手表效应给我们一个启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。
牢骚效应
哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而他们却把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是牢骚效应。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。
实验的具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
当然，这还不够。松下幸之助说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
正是通过这种方式，使松下公司的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
鲶鱼效应
鲶鱼效应源于这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，而沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不久就会死去。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱，当他回到岸边打开船舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼居然都活蹦乱跳地活着。渔夫马上想到，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳，沙丁鱼要想躲过被鲶鱼吃的噩运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。
这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部“血液循环”的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人，可以说就是一条“大鲶鱼”了。
日本是一个推崇终身聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应的，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。但是，本田公司每年都保持很大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。
这项措施来源于本田宗一郎对公司内部员工的一次考察。他在对内部员工进行考察之后发现，公司的人员基本上由三种类型的人组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约60%的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？
如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力呢？这是本田宗一郎当年碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于前文讲的鲶鱼的故事。
受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。
改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任公司的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们的潜力。
首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。人在交往中给对方留下的第一印象的好与坏，关系到今后人们对其评价如何，它往往决定着其今后的人际交往和人际关系。
心理学家曾经做了这样一个实验：让实验者评价一个人——把实验者分成两组，第一组先看介绍这个人内向的材料，然后再看介绍这个人外向的材料；第二组恰恰相反。结果第一组大部分实验者评价他为内向，第二组多评价他为外向。这种现象被称为首因效应，又称第一印象。它是指第一次接触陌生人或事物形成的印象，起到了先入为主的作用。
实验证明，第一印象是难以改变的。因此，在日常交往过程中，尤其是与别人初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，一般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往，所谓“先敬罗衣后敬人”就是这个道理。其次，要注意言谈举止，言辞幽默、侃侃而谈，不卑不亢、举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。
了解首因效应的意义在于能使人们自觉地利用这一社会心理效应，为人们的现实生活和实际工作服务，帮助人们顺利地进入人际交往。这一方面的意义，对于经理人和管理工作者来说，尤为重要。在领导活动和管理活动等现实人际交往活动中，给交往对象留下好的第一印象，对于顺利、有效地开展工作起着不可低估的积极影响。开端不好，就是今后花上十倍的气力，也很难消除其消极影响。所以，在现实交往中，务必在“初次”上下工夫，力争给人们留下好的第一印象。
门槛效应
美国心理学家弗里德曼和他的助手曾做过这样一项经典实验：让两位大学生访问郊区的一些家庭主妇。其中一位首先请求家庭主妇将一个小标签贴在窗户上或在一个关于美化加州或安全驾驶的请愿书上签名，这是一个小小的要求。两周后，另一位大学生再次访问家庭主妇，要求她们在今后的两周时间里在院内竖立一个呼吁安全驾驶的大招牌，该招牌很不美观，这是一个大要求。结果答应了第一项请求的人中有55%的人接受这项要求，而那些第一次没被访问的家庭主妇中只有17%的人接受了该要求。
这种现象被心理学家称为门槛效应。
一下子向别人提出一个较大的要求，人们一般很难接受。而如果逐步提出要求，不断缩小差距，人们就比较容易接受，这主要是由于人们在不断满足小要求的过程中已经逐渐适应，意识不到逐渐提高的要求已经大大偏离了自己的初衷；并且人们都有保持自己形象一致的愿望，都希望给别人留下前后一致的好印象，不希望别人把自己看作“喜怒无常”的人。因而，在接受了别人的第一个小要求之后，再面对第二个要求时，就比较难以拒绝了，如果这种要求给自己造成的损失并不大的话，人们往往会有一种“反正都已经帮了，再帮一次又何妨”的心理。于是门槛效应就发生作用了，一只脚都进去了，又何必在乎整个身子都进去呢？
一个企业要想成功扩张，必须要一步一个脚印地向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。
亲和效应
说话和蔼可亲，做事情的时候表现和善的人都会被认为是好人，大家都愿意去结识。这种现象在心理学上叫“亲和效应”。它的主要含义是：人们在交际应酬里，往往会因为彼此间存在着某种共同之处或近似之处，从而感到相互之间更加容易接近。而这种相互接近，通常又会使交往对象之间萌生亲切感，并且更加相互接近，相互体谅。大家与和自己状态近似的人，性格、习性、讲究、打扮、语言、交谈内容相近的人，容易产生共鸣。
我们与别人的交往都是一步一步来的，你主动地与别人认识后别人是否愿意与你长期交往呢？如果你们有共同的语言，你有很多吸引人的地方，对方为什么不呢！我们要像磁铁一样，找到相近的地方把别人紧紧吸引住，亲和力就是一个重要的磁铁，能把你周围的人们吸引在你的周围。
劳伦是位来自洛杉矶、经验丰富的女商人。她有着时髦的行头，讲究品位。劳伦因为想放慢生活节奏、得到更多的归属感，而搬到西南部的一个小城镇。尽管她喜欢这个城市和那里的居民，但是她感到她不受欢迎。最终，她的同事给她指出，她的穿着和交谈方式让当地人觉得她在装腔作势，高人一等。从那以后，劳伦特意穿得很随意，与人谈论当地的事情，多参加社交活动，试着让自己更加容易接近。虽然一开始她很不舒服：不习惯穿咔叽布，不习惯谈论经营牧场。但是她发现，她与新邻居和同事更加容易交流了。
这就是亲和效应的具体表现了，其实在心理学的研究上可以表明，每个人的外表都反映了他的内心，你的服装，你的说话方式，你的每一个动作，每一个眼神都在告诉别人你是否友善，是否愿意和人交谈。你的表面做得孤傲，那么大家都会觉得你很难相处，那么就没有人愿意来和你交谈了，大家都不愿意看到自己被拒绝的场面。
在与人交往的时候，大家都有一种认识倾向，对于那种他们看起来比较亲近的人会更乐于去亲近。大家在潜意识里面把他当作是自己人，觉得可以轻松地交谈，在其他条件大体相同的条件下，所谓“自己人”之间的交往效果一般会更为明显，其相互之间的影响通常也会更大。
所以，为了使自己的热情获得对方的正面评价，有必要在交往或服务过程中积极创造条件，努力形成双方的共同点，从而使双方都处于“自己人”的情境中，给人以亲近感。
巴纳姆效应
一位名叫肖曼·巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说，他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以他使得“每一分钟都有人上当受骗”。人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上将这种倾向称为“巴纳姆效应”。
有位心理学家给一群人做完明尼苏达多相人格检查表（MMPI）后，拿出两份结果让参加者判断哪一份是自己的结果。事实上，一份是参加者自己的结果，另一份是多数人的回答平均起来的结果。参加者竟然认为后者更准确地表达了自己的人格特征。
其实，人在生活中无时无刻不受到他人的影响和暗示。比如，在公共汽车上，你会发现这样一种现象：一个人张大嘴打了个哈欠，他周围会有几个人也忍不住打起哈欠。有些人不打哈欠是因为他们受暗示性不强。认识自己，心理学上叫自我知觉，是个人了解自己的过程。在这个过程中，人更容易受到来自外界信息的暗示，从而出现自我知觉的偏差。
其实，大家就是受别人影响的，本来不是这样的，然后看别人这样，然后潜意识里面觉得自己也是这样，你做任何事情都会产生意识上的偏差，总是找不到正确的思路，没有主见受他人影响。因此你在生活中就应该正确地认识自己，不能让别人的情绪影响自己。做一个受别人暗示性不强、意志坚定的人。
名作家哈里斯有一天和他的朋友在街上逛，哈里斯看见一家卖报纸的，于是就向小摊贩买了一份报纸，并且很有礼貌地说了一声谢谢，没想到的是摊贩并没有给予同样的回报，这个摊贩给了哈里斯一个臭臭的表情。朋友很气愤，觉得一个卖小东西的人算什么啊，干吗摆着这么臭的一张脸！心里憋满了气很为哈里斯不值。
当哈里斯跟他朋友又走了两段路后，他的朋友终于忍不住了，问哈里斯：“你不觉得刚才那个摊贩的态度很差吗，你不觉得气愤吗？”
哈里斯笑笑说：“我每天晚上都是这样的，没什么啊。”
他的朋友更惊讶了：“他竟然每天对你的态度都是这样差？你为什么还是每次都很有礼貌地跟他说声谢谢呢？”
哈里斯笑着对朋友说：“我们何必让别人来影响自己的心情呢！”
对啊，如果哈里斯不是这么个不受他人情绪影响的人，那他每天买完报纸后都会想到摊贩的臭脸，肯定不会有好的心情了。其实快乐与否都该由自己来决定，我们何必让自己快乐的钥匙掌握在别人的手上！如果只因为对方不友善的回应而自己生闷气，那是多么的不值得啊。
也就是说做许多事情时，只要你觉得是对的就放胆去做吧，并不需要太在意旁人的眼光，太在意别人的反应反而会让自己裹足不前，因而错失许多该做的好事。
要打破巴纳姆效应并不容易，这就要自己清醒地认识环境，认识自己。巴纳姆效应在生活中十分普遍。现在年轻人喜欢玩的星座、属相等这些都是巴纳姆效应的结果，你也许会觉得挺准，那是你受骗了，他们说的都是一些统计的模糊的话，符合每个人的平均心理，让你觉得真是那样的，真是很适合自己啊。睁开你的眼睛，看清楚自己，你就不会被这样那样的东西牵着鼻子走，你才敢放心大胆地去做事情。
毛毛虫效应
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：
把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地爬，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连爬了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
约翰·法伯在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物。遗憾的是毛毛虫并没有这样做。导致这种悲剧的原因就在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。毛毛虫付出了生命，但没有任何成果。其实，如果有一只毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可以避免悲剧的发生。
后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为毛毛虫效应。在自然界中许多比毛毛虫更高级的生物身上，这一效应也发挥着作用。
再进一步，我们甚至可以说，人类也难逃这种效应的影响。比如说，在进行工作、学习和日常生活的过程中，对于那些“轻车熟路”的问题，会下意识地重复一些现成的思考过程和行为方式，因此很容易产生思想上的惯性，也就是不由自主地依靠既有的经验，按固定思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度想问题。
固有的思路和方法具有相对的成熟性和稳定性，有积极的一面。这是因为袭用前人的思路和方法，有助于人们进行类比思维，可以缩短和简化解决的过程，更加顺利和便捷地解决某些问题。
但与此同时，它的消极影响也不容忽视，那就是容易使人们盲目运用特定经验和习惯的方法，对待一些貌似而神异的问题，结果浪费时间与精力，妨碍问题的解决。而且经年累月地按照一种既定的模式思考问题，不仅容易使人厌倦，更容易麻痹人的创造能力，影响潜能的发挥。
时代在不断变化和发展，我们自己也在不断地成长和发展，对于任何问题的解决不能禁锢于以往的僵化模式，而要不断地创新和与时俱进，从而能够适应时代变化以及自身发展的需求。唯有在工作和生活中有所创造，摆脱自己头脑中的思维定势，不再因循前人的足迹，另辟一条属于自己的蹊径，才能百尺竿头，更进一步。
毛毛虫那种毫无意义的绕圈所导致的悲剧还说明：在实际工作中“一分耕耘，一分收获”的神话并不存在，我们不但要注意自己做了多少工作，还要关注这些工作带来多少成果，也就是人们常说的绩效。如果沿着一个错误的方向，老是跟在别人后面走，可能会付出很多无谓的努力，只有找到一个新的方向和思路，才能有更多的收获。
留面子效应
留面子效应正好是与门槛效应相对应的现象。它是指人们拒绝了一个较大要求后，会对较小要求的接受程度增加的现象。
心理学家查尔迪尼曾经进行过一项“导致顺从的互让过程：门面技术”的研究实验：
他要求20名大学生花两年的时间担任一个少年管理所的义务辅导员。这是一件很费神的工作，大学生们断然拒绝了。随后，他提出了另外一个要求，让这些大学生带领少年们去动物园玩一次，结果50%的人接受下来。而当他直接向另一些大学生提出这个要求时，只有16.7%的人同意。
那些拒绝了第一个要求的大学生认为，这样做损害了自己富有同情心、乐于助人的形象。为恢复他们的利他形象，便欣然接受第二个要求。再者，当实验者提出一个要求遭到拒绝后，接着再提出另一个小一点的要求，这可以看作是某种让步。那么，出于一个文明社会的基本礼貌，另一方也应该做出相应的让步。
其实，带领少年们去动物园玩也是一件很费神的工作，这从被直接提出要求的大学生中只有16.7%的人表示同意便可以看出来。但为什么当把这个要求放在另外一个较困难的要求之后时，会有50%的人接受呢？
如果对某个人提出一个很大而又被拒绝接受的要求，接着再向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性就比直接向他提出小要求而被接受的可能性大得多，这种现象就是留面子效应，也叫门面效应。
相应的，很多企业为了达到推销的最低回报，先提出一个明知别人会拒绝的较大要求，可以提高顾客接受较小要求的可能性。在日常生活中，售货人的标价和砍价就是对这种效应的应用。
许多人正是利用留面子效应去影响他人的，当他们想让别人为自己处理某件事情之前，往往会提出一个别人根本不可能做到的要求，待别人拒绝且怀有一定的歉意时，再提出自己真正想要对方办的事情。由于前面的拒绝，人们往往会为了留住面子而接受随后的要求。
当然，留面子效应是否会发生作用，关键在于别人是否有义务对你提供帮助，如果既无责任，又无义务，双方素昧平生，却想让别人答应做有损自身利益的事情，这时候采用留面子效应也是徒劳的。
懒蚂蚁效应
动物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤快，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望而不干活。当食物来源断绝或蚁窝遭到破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向早已侦查到的新食物源转移。
因此，一位著名经济学家在阐述市场营销理念时，以上述现象作类比：相对而言，在蚁群中“懒蚂蚁”更重要，它们是蚂蚁群中的战略性人才。同样，在企业中，注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的懒蚂蚁效应。
成功的组织最重视的就是战略性开拓人才。韦尔奇的做法就是找到最具有冒险精神、能力超强的领导型员工，为他们提供充裕的资源支持，激励他们获得成功。
奇瑞公司就是因为重视和培养“懒蚂蚁”而在汽车界崭露头角的。
众所周知，奇瑞牌汽车是以自主研发为核心竞争力的，而奇瑞最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”、培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里光研发人员就有200多个。
懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，如同战场上需要有人驰骋沙场，也需要有人运筹帷幄，千万不能因为追逐短期利润而忽视那些“懒蚂蚁”的作用。
很多企业老板太现实了，因此他们的企业缺乏应对未来的能力。如果他们找到了人才，这些人三天没有给组织带来现实的收益，这些老板就开始急躁，认为钱花得有点冤。三个月不到，这些人才就得走人。到头来，这些企业无法培养起探索未来的能力，找不到新的业务增长点，会做的只是模仿、跟风，毫无核心竞争力。当原有业务萎缩或者市场竞争激烈时，等待企业的只有死路一条。
马斯洛效应
心理学家马斯洛一生中最著名的论述便是需要层次论。他认为人是一种“有欲求的动物”，人们会不停地追求各种目标，当这种需要获得满足之后，人们又会产生另外的需要，继续去寻求另外的目标。
人的需要也是有先后顺序的，有一个从低到高的发展层次。1970年，马斯洛提出，人的需求体系分为两类：即基本需要和心理需要。生理需要是最基本的，再向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要，这些都属于高层次的心理需要。其中，自我实现指创造潜能的充分发挥，被马斯洛划分为人类需求的最高动机。
马斯洛认为，人的需要主要有以下几个层次：
第一，生理需要，即基本生物需要，如对粮食、水分、性、睡眠等的需要；
第二，安全需要，如保持生命、财产、职业、心理等安全，免于恐惧的需要；
第三，归属与爱的需要，如与他人交往、爱别人和接受别人爱、成立家庭、归属等需要；
第四，尊重需要，如自重、被他人尊重、得到赞许等需要；
第五，心理需要，主要包括认知需要、美的欣赏需要、自我实现的需要等。
每个人都有不同层次的需求，在满足了最基本的生存之后，人就会有更高层次的要求。有一个讨论过很多年的一个问题，人为什么存在于世上，答案并没有确定，但是有一条确定的就是，我们不仅是为了吃饭而活的，我们还需要被别人关爱，被别人尊重。
同样的道理，我们自己的需要也是别人的需要。我们要别人的尊重，那么就要尊重别人，我们需要别人的热心帮助，那么我们也要热心地帮助别人。
过度理由效应
每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦找到足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因。因此，如果外部原因足以对行为作出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的过度理由效应。
在日常生活中我们常有这样的体验：亲朋好友帮助我们，我们不会觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。因为我们无法用“亲戚”、“朋友”这样的外部理由来解释别人的行为，只能追究到他人格内部的这个原因。
一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，频繁的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法，他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，从此再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
老人这样做就是巧妙地利用了过度理由效应。对于这些孩子，他们如果只用外在理由（得到报酬）来解释自己的行为（吵闹），那么，一旦外在理由不再存在（没有报酬了），这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。
过度理由效应的存在给企业经理人两个启示：
（1）不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈
一天，一个客户写信给通用汽车公司的庞帝雅克部门，抱怨道：他家习惯每天在饭后吃冰淇淋，最近买了一部新的庞帝雅克后，每次只要他买的冰淇淋是香草口味，从商店里出来车子就发动不了，但如果买的是其他口味，车子发动就很顺利。
庞帝雅克部门的经理人派了一位工程师去查看究竟，发现确实是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论，这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。原来，香草冰淇淋最畅销，为便利顾客选购，店家就将香革冰淇淋特别分开陈列在单独的冰柜里，并将冰柜放置在店的前端，而将其他口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。
经过深入查究，发现问题出在“蒸汽锁”上。当这位车主买其他口味的冰淇淋时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短，引擎无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。
（2）如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由
人们都有给事情找理由的习惯，所以很多商家利用过度理由效应，提供给消费者一个可信的非买不可的理由，大大促进了销售业绩。
广告大师奥格威也说过，永远不要以为消费者是傻子，他比我们要聪明得多，而且商品摆在商店里买不买是他们的事，如果你说得有道理，他们就会相信你，如果你说得牵强附会、于理不通，他们就会毫不犹豫地把你抛开。
自我参照效应
当我们在回忆有关自己的事情时，最不可能出现遗忘，当某件事情与自己有直接关系时，人们就会牢记在心上，这种现象被称为自我参照效应。
自我参照效应在管理上的应用是很广泛的。例如下面这个例子：
英国的一家大公司日常工作费用开支很大，公司经理为了降低费用开支，想出了一个办法。他雇了一位面孔冷酷、资历很深、有会计工作经验的人。经理让这位会计师坐在前面有玻璃窗的办公室里，这样，他就可以看到在他前面办公的所有员工。公司经理告诉所有的员工说：“他是被雇来检查所有的费用账簿的。”
每天早晨公司职员都会把一叠费用账簿摆在他的办公桌上。到了晚上，他们又来把这些账簿拿走。然而这位被请来的会计师根本未曾翻阅过那些账簿，但是所有的员工都不知道这回事。
奇迹出现了，在会计师来公司“检查”账簿的一个月时间内，公司所有费用开支降低至原来的80%。但是实际上，这家公司请来的会计师每天并没有检查账簿，那么奇迹为什么出现了呢？
这主要是公司的人员出现了“自我参照效应”。公司请会计师这一客观事实，引起公司人员的神经冲动，开始产生心理活动，感知到“检查”，对“检查”作出整体反应，进行自我参照和自我调整，即进行自律，不能再胡乱开支。
我们在学习新东西的时候也常常有这种效应发生作用。
一方面，我们在学习新东西的时候，常常会将这些东西与自己联系起来。如果学到的东西与我们自身有密切关系的话，学习的时候就有动力，而且不容易忘记。
但是另一方面，这种效应也有其不利影响。比如医学院的学生常常碰到这种情况，每当老师介绍一种病症的时候，学生总免不了会先想到自己是否出现过类似的征兆，如果不巧有两三点看似符合，就开始惊慌，怀疑自己是否已经病入膏肓，其实自己一点事都没有。
这个记忆现象除了在我们的日常生活和学习中可以发挥作用之外，也可用在广告中。有这样一个研究，让被试者看一则照相机的图片广告，然后分别问他们三个问题：这张图片有没有红色、这是什么、你用过这种产品吗。过后，让被试者回忆照相机的牌子，结果被问过第三个问题的人回忆得最好。很显然，第三个问题与我们自身有直接的联系。
奥卡姆剃刀效应
14世纪，英国逻辑学家奥卡姆对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。
这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。他本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的。真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。
皮格马利翁效应
皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王，他爱上了自己雕塑的一个少女像，并且真诚地期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿佛洛狄忒，阿佛洛狄忒就给了雕像以生命，雕像变成美少女嫁给了皮格马利翁。
虽然这只是一个神话传说，但是，在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美少女”的例子也不鲜见。这就是皮格马利翁效应，指的是殷切的期望总会实现。积极的期望促使人向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
美国心理学家曾做过这样一个实验：
研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。
然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。
由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。
对少年犯罪的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。
由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大。在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了经理人对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养，即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。麦肯锡公司的创建者鲍尔指出经理人有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。
一个优秀的经理人，不仅要当好领导，更重要的是当好老师，要诲人有术。帮助员工建立自信，给人勇气，教人自立，是功德无量的善行，也是诲人的真谛。诲人不仅需要不倦，还需要有良苦用心，要教育员工相信“天生我材必有用”。
人们通常用这句话来形象地说明皮格马利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”总之，要想使员工发展得更好，就应该给他传递积极的期望。
温水煮青蛙效应
美国某大学做过一个有名的实验。研究人员将一只青蛙突然扔进沸腾的油锅里，青蛙在这紧要关头用尽全力，跃出油锅安然逃生。接着，实验人员将青蛙放在一只温度适宜的小锅中，让青蛙在锅里悠闲地游动。然后，工作人员在锅底下用小火慢慢加热，没有引起它的警觉，青蛙仍然自由自在地享受着安逸，直到被渐渐沸腾的开水煮熟。
这说明在遇到突如其来的危险或压力时，可能发挥出意想不到的潜力战胜危险。但如果对潜在的危险认识不够的话，可能在不知不觉中导致失败或者灭亡。
“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于经理人忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工的主动性、创造性。如果企业满足于眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场抛弃。
罗密欧与朱丽叶效应
罗密欧与朱丽叶相爱，但由于双方世仇，他们的爱情遭到了极力阻碍。但压迫并没有使他们分手，反而使他们爱得更深，直到殉情。这样的现象我们叫它罗密欧与朱丽叶效应。
其实这就是激将法的应用，激将法，就是利用人们自尊心积极的一面，从相反的角度激起其“不服气”情绪，使其产生一种奋发进取的“内驱力”，将自己的潜能充分发挥出来，从而收到不同寻常的效果。
在中国，面子问题是极为重要的问题。一个人有没有面子，有多大的面子，取决于他社会地位的高低和其影响力的大小。因此人人都爱惜自己的面子，实际上是在爱惜自己的地位，人时时刻刻不忘挣到尽可能多的面子，其实就是要维护和提高自己的地位，要扩大和加强自己的影响力。你说他不行，他偏要证明自己可以，绝对不让你看低。
所以，就要利用这种爱面子的心理，制造让他偏要干好的心理。管理人员就要适当地利用这种激将法，让下属一门心思地去做好。交代任务的时候，你可以淡淡地说：“这个设计太难了，我觉得可能会完不成，你如果不行的话我再找人和你一起做吧。”那么你的下属肯定会先想方设法地一个人做好了。
在这方面诸葛亮是一把好手，诸葛亮最爱用的办法就是军令状，军令状实际上就是对部下不信任，“空口无凭，立书为证”，把人家的小辫子先抓在自己手里再说。不但对马谡，就是刘备的铁杆兄弟张飞、赵云，当他们去打武陵、桂阳时，诸葛亮也要人家先立军令状。更有意思的是诸葛亮在派关羽去华容道时，明明算计清楚了关羽要放曹操，也要关羽先立军令状。诸葛亮最爱用的办法之二是“激将法”，战马超之前要先激张飞，说谁也打不过马超，要请关云长来；打张颌前要激黄忠，说除了张飞谁也敌不过张颌；征盂获时又激赵云、魏延，要他们不听将令，私自出兵……
孙子兵法说了“怒而挠之”，要选情绪容易激动的人来挠。一般说来，年纪轻的要比年纪大的易“挠”些，见识少的要比见识多的易生气些；越是讲究衣着打扮的、好争高比强的、地位较高、受人尊重的人越怕别人看不起。一句话，就是要抓住对方的心理特征，然后对症下药，多刺激对方的自尊心，挑逗他的怒气。
这种激将法，还可以简单一点就是，人们一旦被人指示或命令，就会本能地产生反抗。不要他干什么，他就会偷偷地去做。
学着使用激将法，不但不会得罪人，还会激起对方的好胜心，挖掘出下属的完全力气，完成你想要的任务，达到最好的效果。
