“娃哈哈”这种推销术就是常说的“地毯式轰炸”营销术。常常会出现这样的情景：他们每到一地，同行的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则喜形于色。科学的促销策略给“娃哈哈”带来了良好的产品、企业形象和知名的品牌认可，使它很快得到了消费者的欢迎。
9．先声夺人，靠创新获取回报
1973年，台湾摩托车市场上共有12家摩托车厂商的产品。其中，富士、铃木、光阳、山叶、川崎、本田等销售状况都比三阳工业公司出产的产品好，三阳公司从未取得过像样的市场份额。三阳工业公司的决策层认为，要想在这一竞争激烈之地获取较好的市场份额，取决于两个关键因素，一是高品质的产品，二是高技巧的促销手段。
思路既定便转而实干。1974年，三阳工业公司推出一种新型125cc重型摩托车，产品质量不在他人之下。接踵而来的便是在促销手段上做文章了。在台湾广告公司的悉心帮助下，三阳公司决计以“先声夺人”的策略将其新品推向市场。
1974年3月26日，台湾的两家主要日报上登出一则没有注明厂牌的摩托车广告。将近半版的篇幅，四周加宽边，里面保留一块空白，上方有一漫画式的摩托车插图，下方六行字：
“今天不要买摩托车。请您稍候六天。买摩托车您必须慎重地考虑。有一部意想不到的好车，就要来了。”
第二天继续刊登这一广告，只改为“请您稍候五天”，同行们纷纷怨责，为何不让消费者买车？他们的埋怨也不无道理，因为他们的营业额受这则广告的影响而下降了许多。
第三天，广告改为“请您稍候四天”。这时，三阳公司各地的经销点也抱怨起来了，因为他们的生产也大为清淡。
第四天，广告内容中取消了“今天不要买摩托车”，而是改为：“请再稍候三天。要买摩托车，您必须考虑到外型、耗油量、马力、耐用度等等。有一部与众不同的好车就要来了。”这一天，三阳公司的推销员们也大叫“受不了”。几天来的广告，大大地影响了他们的推销数量。这三天里，其他厂家与厂内销售系统的反应都让公司坐立不安，险些要中止广告。为此，广告公司苦劝三阳公司要坚持、要忍耐。
第五天，内容改为：“让您久候的这部无论外型、冲力、耐用度、耗油量等都能令您满意的野狼125摩托车，就要来了，烦您再稍候两天。”
第六天，内容又改为：“对不起，让您久候的野狼125摩托车，明天就要来了。”
第七天，这种新产品正式上市，刊出了全页面积的巨幅广告，造成了大轰动。三阳工业公司发送各地的第一批几百部“野狼”摩托车，立即全部售罄。以后，销售应接不暇。若干地区的经销商等不及厂方送货，自己派人到工厂争着取车，以应付买主的需要。“野狼”成为市场上的热门货。经销商的信心提高了，三阳工业公司也声誉日隆。因而，不仅“野狼”，就连三阳工业公司以往生产的其他摩托车的销路也变得好销得多。
广告公司对这次广告策划进行了评估。他们调查到，全台湾以往日销摩托车约200辆左右，停购六天，少说要延滞了700-800辆的车子成交。新产品一上市，便从中争取到了不少成交量。他们还从公路监理部门了解到，广告发布的这几天中，申请牌照的少多了，过了那几天，又突然增加了许多。这就是“先声夺人”策略的无穷魅力。
点评：
这是一个极为成功的广告案例，以至如今出现了众多的仿效者。在决定广告效果的诸多因素中，创意策划占据了极为重要的地位。在这一方面多作投入，可能回报率最高。
广告创新，就是用别出心裁的宣传形式来扩大产品的知名度塑造最好的企业形象。无论采取什么样的方式去做，宗旨只有一个，那就是：依靠创新“使企业和产品永远立于不败之地”！
10．趁势扬威，利用新闻炒新闻
几年前，一架美国赛斯纳公司生产的“奖状”号飞机在下降时，遇到一只叼着兔子的老鹰，老鹰见到飞机这个庞然大物时很害怕，丢下兔子就跑。糟了，兔子恰巧被吸入飞机发动机。发动机一旦被损坏，这架飞机就完了，飞行员惊出一身冷汗。然而，很幸运，兔子撞机虽使螺旋桨受损伤，但发动机却安然无恙，飞机平安地降落在地面上。由于“奖状”号飞机装的是加拿大普拉特·惠特尼公司生产的PT6发动机，FT6发动机因此成了世界上惟一经受过“兔撞试验”的发动机，由此意外地证明了该发动机工作的可靠性。这家发动机公司借此机会，大加宣传，于是在世界航空工业界赢得了很高的声誉。
无独有偶，美国联合碳化物公司也因小事化大的“鸽子事件”而名声远扬。原来美国联合碳化物公司一幢新造的高达52层的大楼竣工了，公司领导要公关部把这一消息发布出去，扩大公司影响。正在这时，有一大群鸽子飞进了这幢大楼，鸽子粪、羽毛把房间搞得很脏。
公司公关人员便乘机来扩大公司影响，他们立即电话通知“动物保护委员会”，请他们迅速派人前来协助处理这件有关保护动物的“大事”，“动物保护委员会”接到电话后，马上派出有关人员并带着网前往大楼捕捉鸽子，与此同时，公关人员又电告新闻机构，在联合碳化物公司总部大楼将发生一件有趣又有意义的捕捉鸽子“事件”。于是电视台、报社等新闻机构纷纷派出记者进行了现场采访报道，从捕捉第一只鸽子起，到最后一只鸽子落网，前后共花了三天时间，各新闻媒介对捕捉鸽子的行动也进行了连续三天的报道，结果，联合碳化物公司名声远播，加深和扩大了公众对公司的了解。
根据中英联合公报，1997年7月1日，香港地区将回到祖国怀抱，成为中国“一国两制”的特别行政区。为了目睹这具有划时代意义的盛况，世界上不少有心人纷纷预订香港1997年6月30日晚的客房，以便目睹降下“米”字旗的历史时刻。
为此，别具心裁的香港怡东酒店甩出高招，推出100间临街能见降旗的客房，当晚收费1997港币，与1997年这一组数字相同。尽管租金比平时高出许多，刚一公布即刻爆满，所有房间眼下已全部预订出去，并宣布不再接受预订，迟到一步者中许多不愿就此罢休，与酒店打招呼，愿当“候补房客”，争取有幸运降临。根据香港饭店行业协会估计，1997年6月30日晚，将是港岛各家酒店历史上生意最兴隆的一天。
1981年，英王子查尔斯和黛安娜在伦敦举行了耗资10亿英镑的婚礼，消息传出，伦敦和全国很多厂商老板几乎同时瞄准了这一机会。绞尽脑汁想发一笔大财，但赚钱最多的却是一家经营潜望镜的商店。
盛典之时，从白金汉宫到圣保罗教堂，沿途挤满了整整几层近百万群众。关键的一刹那如果看不见或看不清王子王妃，就是最大的憾事。当站在后排的人们正为无法看到街道场景而焦虑万分之时，突然从背后传来了一阵叫卖声：“请用潜望镜观看盛典，1英镑一个。”长长的街道两旁同一时刻，数百名儿童手里拿着马粪纸配上玻璃镜片制作的简易望远镜跑来，顿时，人们蜂拥而上，片刻之间，大批潜望镜被抢购一空，这家商店因此而发了笔大财。
点评：
生活中常有一些无法预料的事件，但同时这些事件也是非常难得的机遇。不少眼光独到，反应敏捷的厂商往往会利用意外事件，不失时机地大力开展宣传活动，以取得加倍的促销效果。更有甚者，有的还故意地人为制造一些轰动性的新闻事件，以引起社会舆论和公众的注意，提高自己的知名度——现在美其名曰“炒作”。这种做法看似违反常规，却能出奇制胜。
11．与其互相抵制，不如合作竞争
在过去的十几年里，宝洁和沃玛特这两个巨人建立了长久的伙伴关系，成为制造商——零售商关系的标准，这一关系基于双方成熟的依赖度：沃玛特需要宝洁的品牌，宝洁需要沃玛特建立的顾客通道。双方关系经历了成长的曲折而成熟。
在经济衰退或萧条时期，宝洁企图控制沃玛特对其产品的销售价格和销售条件；沃玛特也威胁终止宝洁产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此间没有信息分享，没有合作计划，也没有系统的协调。1987年以前，双方从来没有过高层领导的接触。只是让采购员与销售人员讨价还价。
20世纪80年代中期，有人为沃顿（沃玛特的创建者）和宝洁的销售副总裁里奥·瑞德福安排了一次独木舟旅行。在这次旅行中，双方决定重新审视公司间的关系，他们召集各自公司的高层管理者制定未来的合作远景规划，主要研究两家公司如何通过信息技术的采用增加销售，降低成本。
结果，复杂的电子数据交换系统连接了两家公司，这一联网使宝洁有责任监控沃玛特商场的存货管理。通过卫星传送，宝洁将连续收集到来自众多独立的沃玛特商场销售其各种不同规格产品的时销量、存货数量和价格信息，决定货架空间，需求数量，并自动传送订单。
这种伙伴关系为顾客创造了巨大的价值，顾客可以非常容易地以最低价格得到他们所喜欢的宝洁公司的产品。通过双方合作，诸如订单处理、结账、支付等过程中多余的活动得到了简化；销售代表也不再需要经常对商店进行访问；文书工作和出错的概率也大大减少。即时订货系统使宝洁公司得以按需生产而减少了存货，也使沃玛特成功地减少了存货和空货架，为双方避免了销售的损失。通过合作，双方改变了原来的非赢即输的策略，即一方总是希望努力降低己方的成本而无视对方的成本行为，而转向双赢策略，为双方提高收益。
为分享双方良好关系带来的收益，沃玛特必须充分信任宝洁，以分享销售和价格信息，并将一部分订单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也必须充分信任沃玛特，认同其天天降价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。这样可使双方的利润都能最大化。
点评：
传统的竞争方式是以竞争对手失败和消失为目的；而现代竞争方式和竞争规则却已转向更深层次的关系之间的合作竞争。可以说，关系双方在利益上取得一致，实现双方的利益满足是关系赖以建立和发展的基础。真正的关系营销，就是要达到关系双方互通有无，互利互惠。
12．见人之未见，谋人之不谋
美国有一家“矽谷专业公司”，资金微少，人员仅有三十多位，专门生产经营半导体器材。正如大家所知的，半导体自从问世以后，由于它属高技术、资本密集型产品，故利润大。正因如此，这个行业竞争也十分激烈，不但在美国有众多的企业参与角逐，在日本、欧洲、中国台湾、珠江三角洲、韩国等也有数不清的强大竞争者。面对这种现实，矽谷公司采取谋人之不谋的独特经营策略，很快取得了经营成功。
矽谷公司看到半导体行业的竞争产品都是与能源有直接关系的，这必然受到能源的制约。在20世纪70年代发生世界石油危机时，这个问题就暴露出来了。据此，该公司乘着同行业都偏于这方面的技术，自己花力气研制出能控制燃料的专用矽片，供汽车制造业使用。这种迎合了市场需求的新产品一经面市，迅速赢得了客户乐用，第一年就销售2000万美元。
由于矽谷公司率先研究开发出矽片技术，其发展速度比后来者就快得多了，而且效益更好。矽谷公司独家生产时，每片卖价25美元，后来参加竞争的企业多了，每片降到4美元，可见，矽谷公司在头几年的利润多么丰厚。尽管后来矽片售价只有4美元一片，仍使参与这一新技术竞争的后来者望尘莫及，因为矽谷公司早已形成规模生产，并有了广阔的销售网络。一个原来默默无闻的小公司，为此一举而成为世人广知的大企业，很启迪人。
点评：
在竞争激烈的市场经济时代，经营者必须具有自己的优胜竞争术，才可能立于不败之地。有的厂家跟着市场转，确实也“转”得了一些利润。但是，一味跟着市场转，好景不会长久。因为一旦遇到市场疲软，产品就有可能滞销积压。所以，高明的企业家还必须敢于并善于“牵着市场走”。
13．示假隐真，合作不是完全暴露
IBM公司一名程序设计师说过这样的话：“比尔·盖茨可以做一切对微软公司有利的事，从不顾及承诺、信义与面子。”
人们常形容IBMPC是三驾马车，它包括IBM的主要设计、英特尔的核心微处理器芯片和微软的MS—DOS操作系统。自从英特尔推出其称做80286的强心芯片后，IBM便开始设计IBMPC／AT，AT的意思是“发达技术”，并于1984年8月14日向世人推出。
虽然出于合作关系，微软与IBM仍将密切配合，但盖茨对80286芯片并不那么感兴趣。他戏称这种芯片为“死脑”（BrainDead），认为面对新出的32位微处理芯片技术，必须有迅速的更新换代。对此，他心里有数得很。
盖茨花了很长时间与IBM讨论这个问题，但IBM置若罔闻，将盖茨的话当成耳边风。历史最终将证明，这是蓝色巨人20世纪最大的一次决策失误。
最后，盖茨做了一定妥协，赞同与IBM共同开发DOS的扩展版本，并定名为OS／2。在IBM看来，这是将用户吸引到自己的主机上的一项手段。盖茨也认为，OS／2将取代MS—DOS。不过，他心里同样很清楚，仅仅满足于此是远远不够的。如果不能在更为成熟更有威力的芯片80386基础上推出自己的新产品，如果这种新产品不具备很好的图形用户界面，那显然将落后于形势的发展，为喜欢追求新事物的人们所抛弃。
何况不久，OS／2开发中出现了巨大的技术难题。80286微处理器的致命缺陷导致它很难容纳那些以旧的MS—DOS操作系统为基础的应用软件。OS／2必须作重大修改才能纠正80286芯片的不足。盖茨才不愿意为这种注定要被淘汰的短命芯片浪费更多的时间和金钱。
