3）营销外包
营销外包不仅是一种商业工具，更是一种全新的商业思维。营销外包是企业将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担；加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给了专业的外部机构，企业可以将核心能力集中于“产品研发＋品牌经营”的关键性领域，以获取巨额“净值”回报。
4）人力资源外包
人力资源管理外包即将企业招聘、培训和人力资源管理方面的业务外包出去。人力资源外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
国际盛行的“猎头”公司，也属于为企业提供人力资源管理业务外包服务的公司。
5）信息系统外包
信息系统外包是指企业专注于自己的核心业务，而将其IT系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。企业以长期合同的方式委托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能。
比如，1988年柯达公司宣布将其所有的信息系统职能外包给IBM和DEC等公司，自此以后许多大公司纷纷效仿。随着Internet的逐步普及，许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。
6）物流外包
物流业务外包即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。
如HP公司在美国的11家工厂，原来各自处理自己的进货和产品的仓储和分配工作，供应路线混乱，协调复杂，经常造成运输车辆空驶，效率低下。1993年，HP将上述业务外包给专业从事货物配送的赖德统一后勤服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。后者把各厂的后勤工作统一起来。结果在1994年，HP公司原材料运送到工厂所需的费用，比过去减少了10％以上。
由于降低成本的显著效果，外包仓储、配送近年来在制造企业中已成为一种时尚，整个后勤服务行业也需求渐旺而得到发展。如今，许多公司开始将自己的货物或产品的储存和配送外包给专业性的货物配送公司来完成。
除了上述几种外包战略外，还有应收账款外包、后勤服务外包、客户关系外包等。外包业务对象各有不同，其针对性也不尽相同，各有其特点，互相之间并无优劣之分，企业应根据自己的实际情况和业务特点，选择外包业务。
4．2．3 供应链环境下的物流业务外包
物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点上企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。
企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力。第一，要把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管从20世纪70年代至90年代，企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。
从企业的角度看，当其利用技术开发来降低产品成本的空间变得越来越小之时，就会把目光转向生产前后延伸的流通领域的价值链，通过实现供应链管理一体化，降低产品在流通领域的成本，增加企业的利润。当企业意识到自己并非这方面的行家，并且需要将更多的精力集中于主营业务，以满足客户对高质量产品的需求时，许多企业都将自己的物流业务外包给提供专业物流服务的供应商，于是就催生了第三方物流的出现，第三方物流就成为提供现代物流服务的主体形式。
对于企业来说，将物流外包的过程是一个加强核心竞争力的过程。利用物流服务商的专业物流资源，企业可以大幅削减投资和运营成本，实现库存的合理配置以及原材料和产品的高效运输和配送，从而消除后顾之忧，将资源集中使用于核心竞争力的培育与发展上，同时达到降低成本、加快资金周转速度、提高顾客满意度和增强灵活性的目的。
4．2．4 物流业务外包战略
物流外包具有不同的层级。所谓物流外包的层级是指生产商与第三方物流公司之间联系的紧密程度，这种联系既可以是短期局部合约，也可以是长期合约，还可以是全面的战略联盟。大致将其分为3个层级。
1）交易性外包
建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束。企业在完全控制主产品生产过程的同时，将业务流程的物流环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。在这种模式中，外包出去的主要是一些辅助性的物流业务，如临时的同城配送服务等。往往出现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿子”交易。由于此类外包业务不会影响到企业的核心能力，更不需要企业的专用性资产投资，能够提高工作效率，同时提高劳动力的柔性。
2）业务剥离
企业在寻找外包供应商时，也有可能由原企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。这些独立的部门性公司几乎完全脱离了母公司，变得更加有柔性、效率和创新性。
如一些企业将运输仓储等物流职能部门分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。海尔物流就是这种模式的典型代表，不仅满足了企业自身的物流需求，还对外提供物流服务，逐渐向第三方物流发展。对于企业而言，由于供应商更为可信，并且来自于企业内部，生产工艺等方面沟通的难度降低，因此这种方式风险较低。
3）战略性外包
柯达公司是第一个通过战略联盟进行外包的公司。在1989年，它将自己价值约为15亿美元的5年期和10年期合同分别交给了IBM、DEC和BusinessLand三家公司，由他们分别提供数据网络、电信和PC支持。
在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略来制定业务战略。这种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。
任务三 第三方物流与供应链的融入
随着全球化竞争日益激烈，单个企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，供应链网络中的核心企业或其他成员企业为了提高自身竞争力，根据自身的特点形成自己的核心业务，而将其他非核心业务外包给其他企业，其非核心业务往往是采购、运输、包装等物流业务，供应链节点企业将自身的物流业务外包给第三方，即通常所说的第三方物流（简称3PL）。在供应链管理模式下，企业对物流的运作和管理提出了更高的要求。物流作业的外包已是供应链节点企业发展的必然趋势。第三方物流以此为切入点，参与供应链网络的构建，因此需要确立第三方物流加入供应链管理的合作机制。
4．3．1 第三方物流商在供应链中的主体角色
第三方物流企业的优势是利用专业化设施设备及人员为企业提供快速、及时、高效、优质的物流服务切入供应链中。只有对市场运行规律有了充分的把握，竞争机制运用得当，第三方物流商才能够参与国内、国际竞争，才能更好地在物流行业、企业供应链中长期生存，使企业获得可持续发展。
第三方物流企业既处在企业供应链上，又有自身的物流链，第三方物流企业与供应链的核心企业之间存在着竞争关系：核心企业实力强于第三方物流企业时，第三方物流往往会受制于核心企业；尤其是核心企业与第三方物流企业的竞争对手联合起来针对第三方物流企业时，双方形成竞争关系；反之，供应链上的核心企业迁就第三方物流；只有当双方实力相当时，这样才容易实现战略同盟，达到双赢，从而达到成本最小化，利润最大化。
在不同的关系状态下，第三方物流商介入供应链的角色不同：
1）多个物流提供商角色
单个供应商不能满足企业多样化的需求，企业以招标的方式选择多个第三方物流商，第三方物流商一般只能提供功能化物流服务，是第三方物流切入供应链服务的原始形式，如传统的长途货运服务。
2）单一或少数第三方物流商角色
单一或少数第三方物流商机制，以第三方物流企业角色进入供应链，利用自身的核心优势向客户提供专业化的物流服务。通常一个物流企业就能完成整个供应链中的某一类或某几类物流服务活动。
3）集成物流提供商角色
在集成物流商机制下，第三方物流企业一般不拥有专业设施设备及专用厂房，它以整合物流供应商资源为主，利用社会物流资源向客户提供物流一体化方案设计、一条龙物流服务，与客户建立长期合作关系或建立战略联盟的关系。如中远物流（COSCOLOGISTICS），定位于做“整合物流服务提供商”，在国际物流领域为国内外广大货主和船东提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务；铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪全程物流解决方案服务。
4．3．2 第三方物流在供应链体系中的服务内容
第三方物流企业通常是一种综合的物流集团企业，它能够集成物流的多种功能：仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能（如包装、装卸、流通加工等）。综合的第三方物流大大扩展了物流服务范围，为上游厂商提供产品代理、管理服务和原材料供应，全权代理下游经销商配货送货业务等。一般来说，综合第三方物流服务的内容主要包括以下环节：
（1）货物配送
即及时准确地将货物送到指定商家和地点。网络购物、电视购物等就是随着第三方配送服务的发展而迅猛发展起来的。
（2）流通加工
即根据货物的特点和客户的要求进行包装和流通加工。例如，水产品、肉类、蛋类的保鲜保质和冷冻加工、防腐加工等；丝、麻、棉织品的防虫、防霉加工等。
（3）销售前后的服务
包括海关报关、中介代理、广告参展等。
（4）仓储运输
即运用海陆空交通系统安全运输和仓储货物。
（5）电子商务
即利用internet等通讯工具联系业务、跟踪服务、业务咨询等。
在实施供应链最基本功能的层次上，第三方物流可以通过确定和安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；在复杂层次上，第三方物流可以与整个制造企业的供应链完全集成在一起。在这种情况下，第三方物流为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方物流来降低物流费用。
4．3．3 第三方物流与供应链的关系
1）第三方物流与供应链之间的战略关系
在西方的物流理论中非常强调“相互依赖”关系，也就是说一个企业的迅速发展单靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟者的力量获得竞争优势。
在服务内容上，第三方物流为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务，其最终职能是保证服务对象物流体系的高效运作和不断优化供应链管理。
如物流供应商美国夏晖集团（HAVIgroup），1974年成立于美国芝加哥，为麦当劳全球几千余家餐厅提供优质的分发服务，是麦当劳食品供应链的重要成员之一。通过多年与麦当劳之间的紧密战略合作，目前夏晖集团已经发展成为一家拥有世界领先的多温度食品分发技术的物流公司，其业务遍及全球。
2）第三方物流既是供应链节点企业的战略投资人也是风险承担者
第三方物流企业追求的不是短期的经济效益，更确切地说第三方物流是以一种投资人的身份为供应链节点企业服务的，这是它成为战略同盟者的一个典型特征。第三方物流服务本身就是一种长期投资，这种投资的收益很大程度上取决于供应链节点企业业务量的增长，这就形成了双方利益一体化的基础。
为了降低自身的风险，第三方物流供应商也必定需要从整体供应链的角度进行规划。第三方物流利用其自身的专业优势进行物流业务的运作，在为供应链节点企业带来和提升价值的同时，也为自身的发展提供了基础。
