进行有效的人员分类管理，必须建立在对工作职位的工作任务和任职资格清楚了解的基础之上，而要了解一个工作职位，必须通过有效的职位分析建立职位说明书，规定有关的工作性质、任务、职责及其相互关系。
一、职位分析的相关概念
1.职位分析
职位分析是指对组织中的各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的人员所应具备的基本条件，包括知识、能力、责任感以及身体等进行分析研究。包括以下三个方面：
（1）对每一工作职位都必须给予完整而正确的鉴定。
（2）对每一工作职位中所包括的事项都必须给予详细而确实的描述说明。
（3）必须详细而确切地提出担任某一特定工作职位的人员所应具备的条件或资格。
2.职位分析术语
在职位分析中，涉及一些术语，规范如下：
（1）任务：是为实行某一明确的目的而具有的明确工作行为。例如，为了了解居民对自来水涨价的心理预期，组织听证会探讨水价。
（2）职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。一般来说，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就多少人，两者数量相等。
（3）职务：一组责任相似的职位，如市长、处长、主任等。根据组织和工作性质，一种职务可以有一至多个职位，如某市有副市长几人。
（4）职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。例如，教师、工程师、工人、农民等。工作和职业的主要区别是范围不同。工作的概念范围较窄，一般限于组织内，而职业是跨组织的。
（5）职称：职称是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的人员就应当授予相应的职称。职称是一种资格，在通常情况下，资格由资历和能力所组成。由于资历与员工参加工作时间紧密相关，故仅以资历为基础的晋升制度会导致组织缺乏发展潜力或一些员工的不满。因此人力资源管理所涉及的一些人事决策必须建立在资历加能力即资格的基础之上。
二、职位分析的作用
职位分析是人力资源管理工作的基础和起点，通过职位分析，能够使管理者和员工了解工作职位的职责范围和需要完成的任务，明确工作流程，明确组织内上级和下级的隶属关系，为提高工作效率提供保障。具体来说，职位分析对人力资源工作发挥了以下方面的作用。
1.增强人力资源规划的准确性和有效性
组织对各部门的工作职位安排和人员配备都必须有一个合理的规划，以确保组织内所有任务的合理安排和每个岗位之间的有效衔接。为此，必须准确而有效地预测组织在某一个时间节点上所需要的人员数量、种类和要求，以及组织在该时间节点上能够从内部满足的人力资源供给。人力资源规划过程中的这一类工作必须通过职位分析来完成。
2.有助于人员的招聘、甄选和任用
组织在进行招聘工作时，需要对拟招聘岗位的职责和内容进行标准界定，也需要明确任职者的资格和要求。职位分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。这样，人力资源管理的招聘、甄选和任用工作就有了明确而有效的标准，组织就可以确定选人和用人的标准并通过相关的测评和考核，来选拔和任用符合工作需要和岗位要求的合格人员。
3.为公职人员培训和开发提供客观依据
培训工作必须符合有效性和低成本的要求，培训的内容、方法必须与工作内容、岗位所需要的工作能力和操作技能相关。通过职位分析，可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。按照职位分析的结果，准确地进行培训需求分析，并根据实际工作的要求和所聘用人员的不同情况，有针对性地安排培训内容、选择培训的方式和方法，这样就可以大大降低培训工作成本，提高培训工作的效率。
4.有助于公职人员的职业生涯发展
从公职人员的职业生涯规划的角度来看，为了满足公职人员在组织中的成长、发展需要，职位分析可以为公职人员的职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息，为公职人员在组织内的发展指明合适的职业发展路径。
5.为绩效管理提供客观的评价标准
根据职位分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，既为公职人员的工作指明了努力的方向，又为组织的绩效管理提供了员工工作业绩的评定标准，从而可以保证绩效管理的公平、公正、公开。
6.保证薪酬的内部公平性
职位分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。工资奖励制度是与工作定额和技术等级标准密切相关的，通过职位分析，建立了评定工作定额和技术等级的标准，并且能够从工作责任、所需技能等几个方面对岗位和职务的相对值进行确定，从而使组织的薪酬政策有一个明确的、可解释的基础，使工资的发放有了可参考的依据，保证了薪酬的内部公平。
三、职位分析的内容
职位分析就是要对一个工作职位的工作任务和任职资格进行分析，具体来说，就是要回答这样一些问题：
这是一个什么样的工作？
为什么要做这个工作？（做这个工作有什么意义，在组织中起到什么样的作用，和其他工作有什么联系？）
在什么时间、什么地点、用什么方法来做这个工作？
由谁来做这个工作、为谁来做这个工作？
回答这些问题的过程，就是职位分析的内容。因而国外学者将职位分析需要阐明的问题，归纳为“6W1H”：即做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、何时做（when）、在哪里（where）、为谁而做（for whom）和如何做（how）。通过这种划分，能够明确职务分析的必要问题，从而使职位分析活动的结果，比较全面地收集人力资源管理开发的各项工作所需要的各方面信息。
四、职位分析的流程
职位分析的全过程，因组织类型和结构的不同、所要分析的各种工作职位的不同、人力资源管理要求的不同、组织管理基础尤其是职位资料多少和详细程度的不同，以及从事职位分析工作人员的不同，而有一定的差异。一般来说，职位分析的主要环节可以分为以下四个阶段：
1.准备阶段
在准备阶段，要做好各项准备工作，诸如制订方案、前期材料的准备、选择对象样本和做好宣传等。
2.推进阶段
推进阶段即开始进行调查的阶段。在这一阶段，要完成职位分析资料的收集任务。
3.形成阶段
形成阶段即对已经取得的资料进行审核、分析，归纳已经取得的材料，进而撰写出职位说明书。
4.应用阶段
应用阶段即将最后完成的职位说明书进行使用。在职位说明书的应用过程中，可能要进行一定的反馈和调整。必要时，还要对职位说明书重新进行修订。
五、职位分析的方法
职位分析的方法主要有：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法和关键事件法等，各种方法在操作的繁简程度和被运用的广泛程度是各不相同的。
（一）访谈法
访谈法是职位分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。访谈的对象可以是任职者本人，也可以是专家和主管人员；访谈的形式可以是个别访谈，也可以是群体座谈；访谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。
1.访谈法的优点
（1）具体准确
一般来说，任职者对于自己工作的特征最为熟悉，也最有发言权，由任职者本人描述工作内容，具体而准确。
（2）双向沟通
访谈法是一种双向沟通，便于向任职者解释职位分析的必要性和功能，同时也有助于与任职者的沟通，消除其工作压力。
（3）详细深入
访谈过程如果能够得到访谈对象的合作，可以对工作者的工作态度与工作动机等深层次的信息有比较详细和深入的了解。
2.访谈法的缺点
（1）信息可能是扭曲的，可信度不够高
（2）技巧性高
访谈者的技巧，直接关系到访谈的效果。访谈员要有多方面的知识和能力，需要经过专门的训练。
（3）工作成本高
访谈法比较费时，工作成本较高。
（4）对访谈结果的整理和分析比较困难。
3.访谈法的运用
访谈的实施大致包括访谈准备、进入访问、提问和记录整理等方面的工作。
（1）访谈的准备
访谈的准备工作是非常具体的，主要的准备工作有确定访问的方法、确定访问对象。为了保证访谈的效率与信度，一般宜采用结构式的访谈法，为此，事先应拟定一个结构合理、比较标准化的问题表，其内容应该涵盖所有的工作要素。在确定访谈对象时要注意人数要适当，对象要有代表性。
（2）进入访问
职位分析人员在进入访谈时，首先要作一个指导性的发言，说明研究的意图以及对管理、对任职者的意义。同时要对访谈的氛围予以渲染，尽量得到被访谈者的信任，使被访谈者能够真实、正确的回答问题。
（3）提问
提问是访谈的关键，提问时应该注意问题的内容和提问的方式。问题应该与职位分析的目的相关，不应该超出任职者的知识经验范围，不应该涉及任职者的个人隐私。表达要清楚，含义要准确；语言要浅显，避免生僻的专业性术语；不应带有暗示性和倾向性；避免发表个人观点和看法。除非任职者偏离正题或者表达不准确，职位分析人员一般不要加以干预和评论；不要与被访者争论，更不要偏离访谈的中心；当访谈对象的回答含糊不清、前后矛盾或回答不够完整时，应进行适当的追问。
（4）记录和整理资料
在访谈法中，信息资料是由访问者记录得来的。访谈记录的方式分为当场记录和事后记录两类。访谈法的后续工作是整理访谈所得的资料，并在整理记录资料的基础上进行系统分析。一般来说，访谈法往往用于任职人数较少同时又非常重要的职务，如主管领导等。访谈法经常要与问卷法结合起来运用，尤其是对于问卷中不易获得信息或者需要进一步核实的信息，通过访谈法，可以获得更深层次的信息内容。所以访谈法和问卷法的结合使用是工作分析的常用方法。
（二）问卷法
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。通常，问卷的内容是由职位分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和经常性按给定的方法作答。
问卷分析法主要用于定量分析，分析问卷由于是事先设计好的，因此分析过程的标准化程度很高，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。问卷分析法既科学合理又快捷方便，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细，这是其他分析法所不具备的优点。
问卷分析法的主要特点在于，它将工作科学合理地分解成为多个基本领域并提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮廓。问卷分析法的真正优势在于它对工作进行了等级划分，问卷分析法对工作职责及工作内容中所包含的决策活动、技能活动、身体活动以及信息加工活动等每一项工作都分别分配了一个量化的分数，使用起来非常简单和便捷。
采用问卷分析法进行职位分析时，其关键环节是设计科学合理的分析问卷。具体而言，问卷分析法的设计过程有以下几个步骤：
（1）通过定性分析，找到有效收集各种工作信息的分析要素和指标；
（2）用语言恰当描述这些要素和指标；
（3）给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一套初步的职务分析调查问卷；
（4）使用初步问卷进行规范的抽样式调查，并进行可信度、有效度检验，然后在此基础上加以修正，就可得到一套较为科学的正式职务分析调查问卷。
采用分析问卷开展具体调查活动前，一般需要对被调查人员进行必要的讲解和培训，使被调查人员对分析问卷的内容和要求完全明白后才进行填写，也只有这样，才能通过调查收集到各种有用的数据和资料。如果调查的面非常广、人数非常多，也可以将调查的各项说明及要求写在问卷的题头上，让被调查人员阅读明白后才进行具体内容的填写。
（三）观察法
以观察为基础进行的职位分析，通过对公职人员的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、工作环境进行的大量直接研究收集有关信息，并以文字或图表形式记录下来。这种观察的结果通常是由受过专业训练的职位分析师进行的。
1.观察法的主要优点是：
（1）可以观察到被试者在自然状态下的行为表现，获得的结果比较真实。
（2）可以在当时实地观察到行为的发生发展，能够把握当时的全面情况、特殊的气氛和情境。
2.观察法的主要缺点是：
（1）研究者处于被动的地位，往往难以观察到研究所需要的行为，搜集资料较费时。
（2）观察所获得的结果只能说明“是什么”，而不能解释“为什么”。因此，由观察法所发现的问题，尚需用调查法、实验法进行研究，才能得到解决。
观察法通常用于分析存在大量重复的体力操作，并且这种操作的重复期相对较短的工作。观察者在进行观察时，需要注意不干扰员工的活动，并且尽量不使其分心或起疑念，以免影响工作的进行或产生有意无意地偏差，导致不正确的观察结果。为了更好地进行观察，观察前应有详细的观察提纲和行为标准。
（四）工作实践法
最好的了解和学习的方法就是亲自尝试。职位分析者实际从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。用这种方法可以了解工作的实际性内容以及在体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作，如服务性工作。但若是需要长期培训或需要技术含量较高的工作就不适于采用这种方法。
（五）关键事件法
关键事件分析法是指职位分析的调查人员、本岗位人员或与本岗位有关的人员，将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。这里的关键事件是指在工作过程中，给工作造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、高效与低能。
1.关键事件的识别
运用关键事件分析法进行职位分析，其重点是对职位“关键事件”的识别，这给职位分析人员提出了非常高的要求。和其他职位分析的方法相比，这种方法的最大特点是简单并能获得非常真实可靠的资料，但由于职位分析人员本身对行业的熟悉程度不够，加上专业知识和技术方面的局限性，从而使关键事件分析法运用起来比较困难。关键事件分析法需要技术专家型的职位分析人员，一般非本行业及对本行业专业技术了解不深的职位分析人员很难在短时间内识别清楚该职位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将会对职位分析的整个结果带来巨大的影响。
2.记录信息和资料
识别清楚关键事件后，职位分析人员应记录以下信息和资料：
（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？
（2）导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么？
（3）关键事件的发生过程和背景如何？
（4）公职人员和其他相关人员在关键事件中的行为表现是什么？
（5）关键事件发生后的结果如何？
（6）公职人员控制和把握关键事件的能力如何？
3.信息资料的分类
将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征和具体控制要求。采用关键事件分析法时，应注意：关键事件应具有岗位代表性；关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少；关键事件的表述言简意赅、清晰、准确；对关键事件的调查次数不宜太少。
六、职位说明书
职位分析是为了了解一个职位的工作，它的结果就是形成职位说明书，包括职位描述和职位规范两个部分。
1.职位描述
职位描述是以书面的形式对组织中的各个职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一要求，它实际要描述的是任职者的工作是什么、为什么做、如何做以及在何处做等。职位描述应该指明的是某项工作区别于其他工作的信息。
一份比较完备的职位说明书应该具备以下方面的内容：
（1）工作标识
工作标识包括工作名称和工作身份。工作名称应该能比较准确地反映工作的主要职责，并且应该指明任职者在组织等级制度下的相关关系。工作身份又称工作地位，一般在工作名称之后，包括所属部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作时间和人员等。
（2）工作概述
工作概述也称职务摘要，是对主要工作职责的简要说明，应该用简洁准确的文字揭示工作的总体性质、中心任务和工作目标。
（3）工作内容
工作内容是对基本的工作任务和工作关系的说明，包括：工作活动内容，逐项说明工作活动内容与时间的百分比；工作权限，界定任职者在工作活动内容上的权限范围，如决策的权限、对他人实施监督的权限以及经费预算的权限；工作绩效标准，工作绩效标准又称工作结果，说明任职者的工作结果，一般应该有定量化的表述；工作关系，工作关系又称工作联系，指任职者与组织内外其他部门和人员之间的关系，如监控的上级和监控的下属对象、可以晋升的职位、可以相互转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等。
（4）工作条件和环境
工作条件主要涉及任职者使用的设备名称和所运用的信息资料的形式。工作环境更多地涉及工作所处的自然环境，包括工作场所、工作的危险性、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适性等。
2.职位规范
职位规范又称任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质、条件、所受教育和培训等，用于招聘以及职业培训等活动。
一份比较完备的职位规范书应该具备以下方面的内容：
（1）资历要求
包括：教育背景，如对任职者的专业、学历的要求，以及任职者所受的相关培训、所获得的职业证书等；工作经历，任职者有无相关的工作经历以及从事相关工作的时间长短。
（2）能力要求
包括：技能要求，任职者的基本技能、专业技能和其他技能，如任职者的领导、组织、协调、创新、分析能力，信息处理能力，人际交往能力和表达沟通能力等；心理素质，包括个性心理特点，如各种感、知觉能力，记忆、思维、语言、操作活动能力，应变能力，兴趣爱好、性格类型等；职业品质，除了对一般的社会道德的要求外，对职业所要求的职业品质也要有所要求，如敬业态度、职业纪律等。
（3）身体素质，主要是岗位对躯体能力的特殊要求，如身高、体型、力量大小、耐力、身体健康状况等。
3.职位说明书编写中的注意事项
在编写职位描述时，应该注意以下几点：
（1）明确职权范围；
（2）描述职责时，语言应尽量具体、简明、避免歧义。
在编写职位规范是，应注意以下几点：
（1）应该制定职位标准去挑选和规范任职者，而不是让职位适应任职者；
（2）用语要符合法律条文，一般情况下，要严禁种族、宗教、性别、年龄、身体残疾等方面的歧视；
（3）工作规范指向职位，是对理想任职者的要求，而非对现有职位人员的要求；
（4）一般所列出的任职资格是履行工作职责的最低要求。
除此以外，在编写好职位说明书以后，还应该及时与相关职位的工作人员以及上下级沟通，核对内容并进行修订。在应用的过程中应该遵循动态原则，根据实际情况的变化而不断对职位说朗书进行调整和修订，始终保证其时效性。
七、职位评价
职位评价，又称工作评估或工作测评，是在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。在职位评价中，值得注意的是，职位评价是对职位的评价而非对任职人员的评价，是对正常或一般水平的评价而非对特殊业绩的评价，是对目前而非对过去或未来职位状况的评价。
（一）职位评价的作用
1.能够确定职位的相对价值
职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础，从而确定每个职位的相对价值。
由于职位名称很多，为了协调各类职位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行职位评价，使职位级别明确。通过评价，可以明确各个职位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的职位都归于同一等级，这样就能保证组织对人员进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
2.能够为薪酬的内部公平提供依据
在薪酬管理中，个人所获报酬应与个人贡献一致，在多种工资体系中，职位工资都是非常重要的内容，只有通过职位评价确定职位相对贡献，才能科学合理的确定职位工资。因此，职位评价依然有它存在的价值，在设计薪酬体系时，如果把职位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，往往可以取得更好的效果，也才能更好地体现公共组织在薪酬管理上的内部公平，从而理顺公职人员之间，以及公职人员和公共组织之间的关系，是公职人员能理解组织的目标和价值标准，向更有效率的方向发展。
（二）职位评价的原则
1.系统原则
所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体，因此职位评价必须坚持系统原则，将组织中心同职位有机的联系起来，不能孤立地单就一个职位进行评价。
2.实用性原则
职位评价还必须从公共部门的客观实际情况出发，选择能促进公共部门提供各类公共物品（服务）和准公共物品（服务）质量的评价因素。尤其要选择目前人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于公共管理实践中，以提高职位评价的应用价值。
3.标准化原则
职位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及职位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。职位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
4.能级对应原则
管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的职位，能级就高，反之就低。各种职位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级职位，这就叫做人尽其才，各尽所能。
5.人员参与原则
使人员适当的参加到职位评价当中来，不但可以增加职位评价的透明度和公正性，有利于增强职位评价结构的合理性，也可以使职位评价的结果更容易被公职人员接受。
6.结果公开原则
透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于公职人员对组织战略目标和价值取向的理解和认同。另外，职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。
（三）职位评价的方法
职位评价的方法有排序法、分类法、要素比较法、要素计点法等几种方法，我们下面一一介绍这几种方法。
1.排序法
排序法也叫简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中较早使用的一种比较简单、最容易理解的评价方法。通常以职位说明书和组织战略为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。排序法一般可以分为三类：直接排序法，即简单的根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序；交替排序法，即从所有的职位中找出价值最大和最小的职位，然后从剩下的职位中找出价值最大和最小的职位，以此类推直到所有的职位被排列起来为止；配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，反之则减一分，汇总之后根据总得分对职位排序。
虽然排序方法稍有差异，但程序基本相同，都要经历如下程序：
（1）获取与职位有关的信息
（2）成立职位评价委员会
（3）选定参与排序的职位
如果组织中的职位比较多，要选择一些关键性的职位作为基准职位。
（4）对排序的标准达成共识
（5）进行比较和排序
排序的时候有我们上述的三种方法
（6）评估者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整
（7）综合评估委员会成员排序的结果，得出最终的排序。
这种方法最大的优点就是简单、容易操作、省时省力，而且容易和公职人员的沟通，成本也比较低。然而由于没有详细具体的评价标准，缺点也很明显：首先，这种方法带有一定的主观性；其次，仅仅对职位进行排序还无法准确地得知职位之间的相对价值关系。所以排序的方法可能只适用于较小规模的组织。
2.职位分类法
所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。
职位分类法的操作步骤如下：
首先，需要对职位进行职位分析，得到职位描述和职位规范信息。
其次，建立一个评估小组对职位进行分类。
再次，建立一个职位级别体系，包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。
最后，将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
职位分类法的优点是它是一种简便易理解和操作的工作评估方法，可以对大量的职位进行评估；这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况。但职位分类法的缺点也很明显：对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性；同时这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，在用到薪酬体系中时会遇到一定困难。
3.要素计点法
要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各付酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。
具体来说，要素计点法包括以下几个步骤：
（1）选取合适的报酬要素并定义每个要素；
所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现和目标的达成。点数法最常用的四个最基本的要素是学历、经验、责任和工作条件。
（2）划分并定义每个要素的等级；
（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值；
确定的方法通常有经验法和统计法两种。
（4）确定每一种补偿要素在内部不同等级或水平上的点值；
在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。
（5）运用补偿要素来评价每一职位；
（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
要素计点法的优点在于：点数法的评价更为精确；而且这种职位评价方法能广泛应用于各种职位；还能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。但要素计点法也存在一些缺陷：方案的设计和应用耗费时间；在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都有一定的困难，而且存在一定的主观性。
4.要素比较法
要素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，要素比较法无需预先开发一个评级标准尺度，而是先在本组织中找出若干有代表性的标杆职位或基准职位作为评价时的参照物，然后以这些标杆职位的付酬要素来比较其他职位价值，从而得到其他职位的相对价值。要素比较法的实施步骤如下：
（1）获取职位信息，确定报酬要素；
（2）选择典型职位
（3）根据每个报酬要素的重要性分别对典型职位进行排序
（4）将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去
（5）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序
（6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
（7）建立典型职位报酬要素等级基准表
（8）使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的职位价值和工资。
要素比较法的优点：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法；其次，很容易向员工解释这种职位评价方法。缺点：对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；报酬要素的确定比较困难。
