内容型激励理论重点研究引发动机的诱因，即对激励的内容进行研究。主要包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及麦克利兰的成就需要理论。
一、马斯洛的需要层次理论
需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，由美国人本主义心理学家A.H.马斯洛提出。1943年，在《调动人的积极性的理论》一书中，马斯洛首次提出需要层次理论。1945 年，在其《激励与特性》著作中，他又作了进一步的阐述。马斯洛认为，调动人的积极性有两个基本前提：其一，人是一种有欲望的动物，人的需要决定于他已经占有了什么和还没有占有什么，只有在需要没有满足时，才能影响行为。换言之，对于已满足的需要，不再具有动力。
二，人的需要可按其重要性和发生的先后次序分级排列，一旦某种需要得到满足之后，另一种需要就会产生，要求得到满足。因此，马斯洛在他早期的需要层次理论中，将人的需要分为：生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个依次递增的层次。
（一）五种需要
1.生理需要
生理需要即人类对食物、水、服装、空气和住房等的需要。马斯洛认为，生理需要是在一切需要之中最占优势的需要，因为这是人类最基本和最原始的需要，包括食、衣、住、用等生存所必不可少的需要。简言之，对于一个生活中一无所有的人来说，满足其生理需要而不是其他需要可能是他生存的最主要动机。因此，生理需要的满足是其他需要产生的基础，只有当人类的生理需要满足之后，人类才会出现其他（更高级）的需要。但是，值得注意的是，人们长期处于生理需要得不到满足的时候很少。
2.安全需要
当生理需要得到基本满足以后，就会出现一系列新的需要，我们将其概括为安全需要。安全需要即避免危险、威胁等方面的需要，包括心理上和物质上多方面的安全保障，是人类对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全（工作稳定）等方面的需求。比如：生命不遭受疾病的威胁、盗贼的威胁；财产不会遭受各种人为的和非人为的因素的损害；职业有保障，有稳定的工作，不会有失业的危险；工作中能有安全的劳动环境，不会因意外的事故而使身体受到伤害；生病时能有医疗保险；到了退休年龄时能享受退休福利待遇等等。
3.社交需要
马斯洛认为，在生理需要和安全需要得到满足之后，社交需要就会凸现出来。社交需要即感情和归属需要，这是一种对友谊、爱情以及归属感等方面的需要。就感情方面而言，比如：渴望得到他人的安慰与支持；渴望人际间的信任和互爱等。就归属方面而言，马斯洛认为，作为“社会人”，每个人都有一种归属感，希望成为某一团体或群体中的一员，并享有成员间的相互照顾和关心，使身心有所寄托。与前两个层次的需要性质不同，社交需要是人类对心理和精神方面的需要，而生理需要和安全需要则是人类对物质方面和经济方面的需要。
4.尊重需要
马斯洛认为，在生理需要、安全需要和社交需要得到满足以后，尊重方面的需要就会成为人们行为的主要激励因素。这是一种对成就、地位和声望的追求以及希望自己受到他人的赏识、尊敬和重视等方面的需要，包括要求受到别人的尊重和自己内在的自尊，如自豪感和被人承认感等。对尊敬方面的需要表现强烈的人，其具体表现如：希望自己的工作具有重要性，对工作有强烈的责任感；希望自己的工作能使自己获得一定的权力和较高的社会地位，并渴望因此而被提升；希望通过工作成就和能力受到他人的赏识和尊敬等等。尊重需要与社交需要虽然同属于人类对社会和心理方面的需要的追求。但不同的是，尊重需要主要与人们所从事的工作性质有关。针对这种需要，组织中的管理者可以通过向职工强调工作的艰巨性和重要性，使人们为自己所从事的工作感到自豪，还可以通过各种表扬、鼓励、授予荣誉称号，以及授予与身份地位相关的各种奖励等来满足人们对尊重的需要。
5.自我实现的需要
在其他各种需要得到满足之后，人类就会产生自我实现的需要。这种需要具体表现为：人们希望能发挥自己的全部潜能，希望能有机会展现自我更多解决问题的能力，希望通过自己的努力，实现自己对生活的期望，如事业上的辉煌成就，个人抱负的尽情发挥，个人理想的最终实现等等。正如马斯洛所描述的那样，“人如果要获得最终的平静，音乐家就必须搞音乐，画家就必须绘画，诗人就必须做诗。人必须成为自己能够成为的人，这样的需要被称之为自我实现的需求。”
马斯洛把以上5种需要，分为三个等级：第1～2种为低级需要，第3种为中间需要，第4-5种为高级需要。这五种需要由低到高成阶梯式上升，当前一级的需要得到满足，后一级的需要随之发生，推动人们继续前进；而高级的需要是人们前进的持久动力，因为对于人性而言，高级需要永远不能完全满足。
（二）需要层次理论的主要内容
1.需要的分类
应当说明的是，首先，需要有合理与不合理之分。合理需要属于正当的需要，对于合理需要的满足，是调动组织成员积极性的重要途径之一。而不合理的需要则是指不切实际或不正当的需要。其次，即便在合理的需要中，还有目前可以解决的需要与目前暂时难以解决的需要的区别。最后，该图所示的仅是一般人的需要，实际上每个人的需要并不都是严格按图上的顺序由低到高发展的。因为有人认为社交的需要比尊重的需要更为重要，也有人认为某些生理需要也许更重要，而金钱不过是激励他们的一种东西而已。美国管理学家霍奇茨指出，对美国人的调查研究成果表明：约占人口20%的人基本处于生理和安全需要层次，只有不到1%的人处于尊重和自我实现这两个高需要层次；而大约30%的人处在社交需要层次上。因此，对不同分类的需要和不同人的需要应具体问题具体分析。
2.不同需求间的相互关系
作为管理心理学家，马斯洛更加关注的是人们的需要和他们行为之间的关系。因为激励过程表明，需要产生动机，动机导致行为。在人的若干需要中，总有一种需要起最重要的作用，称为主导需要。同样，在人的若干动机中，也总有一种动机强度最大，称为优势动机。人们行为产生的直接原因来自主导需要产生的优势动机。因此，了解人们的需要层次和结构，为做好人力资源管理工作，提供了基础和前提。
（三）需要层次理论的运用
这一理论强调，既然五个层次的需要是客观存在的，管理者的任务就在于了解工作人员不同层次的需要，从而采取相应的激励措施去满足人们的需要。人们在物质上的要求，可以通过工作报酬来满足；比如：满足职工的生理需要，就采用适当增加薪水、改善劳动条件、创办各种福利事业等组织措施，以保证职工的基本生活条件，使他们的吃、穿、住和婚姻等问题得到基本解决；人们在安全上的要求，可以通过相应的安全措施、福利措施以及医疗保险来满足；社交上的需要，要求管理者努力培养一种氛围，使工作单位成为人们交往的合适场所，使组织成员对组织系统产生归属感；尊重需要，则要求管理者应该努力使工作人员了解自身工作的重要性，使其充分了解部门的情况，参与到部门的管理中，以此促使工作人员产生一种自我尊重感；当自我实现需要占据统治地位时，管理者可以通过组织培训开发、给工作人员提供深造机会等措施去满足他们自我实现的需要，在适当的情况下给真正有能力的工作人员布置一些具有挑战性的工作，为他们创造取得事业成功的机会。
（四）需要层次理论的深化
1954年马斯洛进一步修改了这一理论，将人的需要细分为七个层次：
①生理的需要。主要指人们衣、食、住、行、性方面的要求，是维持人们基本生存的需要；
②安全的需要。主要指人们对人身安全、工作安全、失业保障、医疗保障、养老保障、社会治安和清洁环境等方面的需求；③友爱和归属的需要。指人们与他人交往，寻求归属、友谊、爱和良好的人际关系的需求；④尊重的需要。指人们自尊和被人尊重的需要，在表象上反映为寻求他人的赏识，寻求荣誉和地位的需求；⑤求知的需要。指人们追求知识，探求新的领域，以求获得对外部世界的认知的欲望；⑥求美的需要。指人们寻求勻称、整齐和美丽的愿望；⑦自我实现的需要。指人们希望自身有所创造，寻求自我发展的愿望。在该理论中，马斯洛认为，人的七个方面的需要呈现为由低到高有序的排列层次，并遵循递进规律。在各种需要中，生理的和安全的需要是人出于本能的生存的需要，也是人最基本的需要，是人自然属性的反映，主要表现为人们的物质追求；而友爱、归属、尊重、求知乃至自我实现则是人们精神上的需要，更多的是人的社会属性的反映，是人较高层次的需求。各种需要常常同时存在，但在同一个时期里，各种需要的强度并不同。当人们某个时期最重要的需要得到相应满足后，这方面的需要就变得不那么重要，另一种需要，或者说是更高层次的需要的重要性便会凸现出来。
马斯洛对人心理活动的规律性的研究，以及他的需要层次理论引起了人们广泛的关注，他的观点也引起了一些争论。首先，马斯洛关于需要层次由低到高规律性递进的理论并不完全符合实际。事实是，在一些人较低层次的需要没有完全满足的时候，也可能会同时具有或发展较高层次的需要。人们不同的需要完全有可能交叉存在，人们的需要心理是十分复杂的。在实践中，一项激励措施也有可能同时满足工作人员不同层次的需要，包括物质上的需要和精神上的需要。其次，由于人们需要方面的差异性和复杂性，对于管理者来说，针对不同人员采取不同的激励措施在实践中并非易事。尽管如此，需要层次论在管理实践中的有用性仍然是显而易见的，他的理论也得到了相当广泛的传播。
二、赫茨伯格的双因素理论
20世纪50年代末，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查访问。访问主要围绕两个问题：其一，在工作中，哪些事项令他们感到满意以及这种积极情绪能持续多久；其二，哪些事项令他们感到不满意以及这种消极情绪会持续多久。赫茨伯格根据这些问题的回答，探究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果显示，使受访人员感到满意的因素通常是与工作本身或工作内容相关，而使他们不满意的因素则多与工作环境或工作关系有关。他把前者叫做激励因素，能够有效、持久地调动工作人员的工作积极性，使他们做出最好的成绩。后者叫做保健因素。由此提出“激励因素-保健因素理论”，简称“双因素理论”。
（一）双因素理论的内容与马斯洛不同，赫茨伯格认为，人类的需要应分为两类
1.激励因素。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，它是影响人们工作情绪的内在因素。这类因素往往与成就、名誉等因素相关，是那些能满足个人自我实现需要的因素，如果这些因素具备了，就能调动人的积极性，提高工作效率，对人们产生更大的激励。包括成就性的工作、挑战性的工作、自己对其有浓厚兴趣的工作、工作中得到的认可和赞赏、工作职务上的责任感、工作上的发展前途、个人成长晋升的机会等等。
2.保健因素。保健因素又称为维持因素，属于外在因素。这类因素带有预防性，可以消除成员的不满，保持人的积极性，维持现状，但是不能提高人的积极性，因而没有激励人的作用。也就是说，此类因素只能防病，不能治病，如同卫生保健，可以从人的环境中消除有害于健康的事物，但不能直接提高健康水平，仅有预防疾病的效果，所以称之为“保健因素”。比如：公司的政策、管理措施、监督、与上级的关系、与下级的关系、与同级的关系、福利待遇、工资水平、工作环境和条件、职务地位、领导者的品质和能力、工作的安全性等。
保健因素相当于马斯洛需要层次的1～3级：生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素相当于4～5级：受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。
从这个角度出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，属于保健因素，它们只能消除不满意，防止产生问题，即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励作用。赫茨伯格提出，管理当局应该认识到保健因素是必需的，因为此类因素如果处理不当，使其恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生人们一些方面的需要得不到满足，会导致工作人员的不满，甚至会挫伤他们的积极性。然而，此类因素即便处理得当，也就是说当人们认为这些因素很好时，它也仅仅是消除了不满意，并不会导致积极的态度，反而会形成某种既非满意、又非不满意的中性状态。即它一旦使不满意中和以后，就不再产生更积极的效果。因此，消除工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。充分改善保健因素，人们没有不满意感，但也不会感到满意。因此，只有充分重视激励因素，才能增加员工的工作满意感，提高工作绩效。
由此，赫茨伯格提出了一些新观点：①不是所有需要的满足都能激发工作人员的工作积极性。只有那些被称之为激励因素的需要得到满足时，工作人员的工作积极性才能得到极大的调动。②保健因素不健全会引起工作人员的不满，但健全时并不一定能够调动工作人员的积极性。而激励因素的实现则会激发起工作人员很高的积极性，而且，此类因素即使不能完全实现，也不会引起工作人员很大的不满。③由于激励因素与工作相联系，由工作本身引起，因而调动工作人员的工作积极性主要应该通过工作本身去实现。工作本身对工作人员的吸引力是主要的激励因素。如果工作人员从工作中感受到很大的激励，他们对外部因素所引起的不满足感就会有很强的耐受力。反之，即使工作人员经常处于保健状态，还是会对周围的事物常常感到极大的不满。所以，让工作人员从事具有潜在激励因素的工作本身就是激励。④在处理两类因素的关系上，如果任意扩大保健因素，或将一些激励因素转化为保健因素，强化物质方面的奖励，会降低工作人员从工作中得到的内在满足。因为工作人员外部动机的扩大，可能会导致他们内部动机的萎缩，从而导致工作积极性的下降。
为此，赫茨伯格修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面就是不满意。赫茨伯格则认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。
由此图可以看出，赫茨伯格认为，传统观点认为的满意与不满意两者之间是质的差别，而非量的差别，因而是不正确的。给予赞赏和发展的机会（内含激励因素），成员会感到满意；而不表扬、不授权（不含激励因素），成员不会感到不满意，但也不会有满意感。也就是说，工作有报酬（保健因素），成员只是没有不满意感，而不会感到满意，但若只让干活却无报酬（没有保健因素），员工就会明显的表现不满意。所以如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作时就能感受到激励；而如果奖励是在执行工作之后或离开工作场所之后执行，则对于员工工作只能提供极少的满足，无法有效地提高绩效。比如，学生潜心学习，是因为他对所学的知识感兴趣，还是仅仅为了取得一定的学分。若是后者，其学习积极性很难持久，因为一旦获得必要学分，动力就会失去。所以，我们看到，成员经常处于“保健”状态时，仍然会对周围事物表示极大的不满意，正源于此。所以，并不是所有需要得到满足都能激发起人们的积极性，激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。作为管理者必须有效的利用激励因素。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调査，他们发现，由于调査对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
（二）双因素理论在管理中的应用
1.正确处理保健因素与激励因素二者之间的关系
首先，作为管理者，要调动工作人员的工作积极性，必须注意保健因素，以防止成员由于对工作以外种种因素的不满而挫伤工作积极性，但又不能过分地注重于改善保健因素，更为重要的是，要通过激励因素去激发成员的工作热情，使其努力工作。满足成员保健因素，只能防止反激励，无法形成有效激励，而仅仅满足于成员没有意见，是无法创造一流的工作绩效的。通过研究，赫兹伯格还发现，保健因素的作用是一条递减曲线。当职工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。
其次，要善于转化保健因素。保健因素和激励因素不是一成不变，是可以转化的。比如，工资、奖金属于保健因素，但如果将其与个人的工作绩效挂钩，就会转化成为激励因素。若不能将二者有机联系，部门的钱花的再多，奖金发得再多，也难以起到激励作用，一旦减少或停发，还会引发职工不满。也就是说，应该把奖金的发放作为一种激励因素，通过发放奖金，使工作成绩优异的成员得到认可，促使其产生成就感（激励因素），从而进一步发挥潜能，而不是搞“平均主义”，这样奖金就成为了保健因素。因此，有效的管理者，应该更多地注意与工作本身有关的因素的作用，通过让成员做具有挑战性的工作去激发他们的工作热情，促使其主动去完成任务，而不是消极地将眼光较多放在物质待遇上，要尽可能使保健因素转化为激励因素。
2.区别内在激励和外在激励
该理论也表明，对组织成员的激励可以分为内在激励与外在激励。内在激励是从工作本身得到的某种直接满足，比如：对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足感能促使组织成员努力工作，积极进取。外在激励是从外部获得的奖酬或在工作以外获得的间接满足，比如：劳保、工资等。这种满足有一定的局限性，只能产生少量激励作用。因为作为“社会人”，人不仅有物质需要，还有精神需要，外在激励或保健因素只能满足人的物质需要，对于精神需要难以满足。管理者若想要持久、高效地激励职工，必须关注工作本身对于组织成员的激励。由此，必须改进组织成员的工作内容，有效地简政放权，减少过程控制，扩大干部、职工的自主权和工作范围，敢于给其富有挑战性和创造性的工作任务，使其聪明才智得到充分发挥，并对其所取得的成就及时给予肯定、奖励，使他们感到自我尊重和被信任。
有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
疽是，双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
（三）马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的比较
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处，虽然他们的具体分析和解释是不同的，然而，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
马斯洛在其著作《人类激励的一种理论》中提出的五种人类基本需要，这是赫茨伯格研究的理论基础。正是在对马斯洛的理论有效性的验证、补充和探讨中，赫茨伯格发展出了双因素理论，并使之更适用于工作环境之中。
三、麦克利兰的“成就需要理论”
“成就需要理论”是美国哈佛大学心理学家大卫麦克利兰（David Maclleland）等人，于20 世纪50年代创立的理论。麦克利兰运用主题知觉测验（TAT），来测量一个人是属于哪种类型。麦克利兰通过人们对一系列模糊或其他图画的特点描述来测度人类的需要，把人类的需要抽象地归纳为三大类：对权力的需要；对归属的需要；对成就的需要。在测验中，他给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，而后麦克利兰和他的同事通过分析故事，对被试者的三种需要程度作出评估。在大量研究的基础上，他把对三种不同需要有所侧重的人划分为三大类：高成就需要者、高权力需要者和高归属需要者。其中，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。因此，这一理论被称为“成就需要理论”。
1.权力需要（Power need）
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力，它包括影响或控制他人且不受他人控制的欲望。高权力需要者喜欢竞争性和地位取向的工作环境；喜欢“承担责任”，追求社会地位，和对别人的影响；喜欢使别人的行动合乎自己的愿望，同时尽量避免被别人指挥和控制。这种人希望支配别人和受到社会的尊重，而较少关心别人的有效行为。
2.归属需要又称友谊需要（Friendship need）
归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争环境，希望彼此之间的沟通与理解。高归属需要者追求友好亲密的、融洽的人际关系，设法避免被别人拒绝在门外带来的痛苦，强调理解的重要性。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理未必就是成就需要很高者。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。
3.成就需要（Ashievement need）
成就需要指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。一些人有很强烈的内驱力要将事情做得更完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感，而不是成功之后所带来的奖励，我们将这种内驱力称为成就需要。高成就需要者追求成功，喜欢挑战，对待风险采取现实主义的态度（不以投机、赌博作为做或不做某件事情的标准，而是建立在对问题的客观分析和估计的基础上）。
麦克利兰发现高成就需要者的不同之处在于：首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。这种工作环境能发挥其独立处理问题能力，能够得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步，同时这种环境也具有适度挑战性。高成就需要者不做赌徒，不喜欢凭运气获得成功，带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要，他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右；他们也不喜欢成功可能性很高的工作，因为这对于他们的自身能力不具有挑战性，他们喜欢设定通过自身的努力才可达到的奋斗目标。对高成就需要者而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会，才会表现得最为出色。其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言，大型组织中的优秀管理者，未必就是成就需要很高者。最后，可以通过训练来激发他们的成就需要。他强调通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。如果某项工作要求高成就需要者，那么管理者可以通过直接选拔的方式，宣传有高成就需要的人物的形象，找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属，以及采用交流经验等措施都可以取得积极的效果。也就是说，人们的成就需要是可以通过传授的方式获得的，而且这种传授不因地理、文化背景的不同而有所区别。
麦克利兰的早期研究主要集中在成就需要方面，指出高成就需要往往可以通过学习获得。这一点，从他的76个印度小企业的管理人员的高成就需要的培训结果可以得到验证。他的后期著作以权力需要为中心，提出出色的管理人员和出色的创业者受的是不同的激励。优秀的管理者对权力或影响他人有很高的要求，权力需要超过成就需要和归属需要。
前述几种理论中，马斯洛列出五个层次的需要，赫兹伯格提出了两类因素，麦克利兰认为成就是人们最大的追求。这些理论都围绕以什么内容进行激励，因而可统称为内容型激励理论。
