吕布在三国时期是数一数二的战将，然而一向以重视人才而闻名的曹操却不敢将他招降，为除后患而将他杀了，这不能不引起众人对忠诚度重要性的思考。吕布一再用自己主帅的脑袋换取自己的前途，其忠诚度近乎于零，这正是曹操不敢用他的原因所在。
正如现代企业里，一个高级技术人员如果缺乏对企业的忠诚度，用企业提供的资源去研究技术，但是最后却将这些技术卖给对手公司为自己谋利，这样的人技术越高明，风险就越大，其个人品牌的号召力就越低，他再次就职的难度也就越大。因为这样一个缺乏忠诚度的员工，没有任何一个企业愿意冒着巨大的风险来雇佣他。
在今天这个追名逐利、个人利益风行的时代，很多企业将高度忠诚置于个人能力之上。他们认为一个低忠诚度、高能力的员工，远远比一个高忠诚度、低能力的员工的危害大得多，在忠诚和专业能力无法两全其美的情况下，忠诚成了各大企业的首选。
要树立良好的个人品牌，第二点就是要具有丰富的专业知识和熟练的专业技能。一个人拥有精良的专业能力和专业知识可以大大提升他在行业内的知名度，进而拥有一个行业内不可替代的地位，就如同木匠中的鲁班那样神圣不可替代。一个人想要树立自己的个人品牌，丰富的专业知识和高超的专业技能是他的必修课之一。
当然，除了知名度之外还有行业的美誉度，即拥有良好的思想道德品质。这主要包括爱岗敬业，诚实守信，办事公道等等。俗话说：“好事不出门，坏事传千里”，一旦你对你的个人品德疏于管理，你的个人品牌就有可能毁于一旦。
此外，个人的素养、行业内的经历经验、个人的个性等各方面在个人品牌的塑造上也占据着很重要的地位，但是从总体而言，对企业的忠诚度和与之相关的行业知名度和美誉度占据着最重要的位置，所以一定要保持自己对企业的忠诚度，这将带给你无可限量的财富。
某公司决定要裁员，为公司服务了十来年的张海勇和韩超一起名列裁员名单当中。他们被通知一个月以后下岗，这让他们非常难过。
张海勇越想越觉得憋屈，自己在公司尽职尽责地干了十几年了，对公司没有功劳也有苦劳，怎么能说裁就裁呢？这个老板和公司都太无情了，要不然就是有人在后面给他穿小鞋。
韩超也觉得非常委屈，但是后来想想也就想开了：或者是公司调整战略，自己已经不适合公司发展的需要了，或者是其他方面的原因，但是那已经不重要了。既然还有一个月的时间，那就趁这段时间好好和同事们相处，给彼此留一个好印象吧。
第二天去上班时，张海勇见人就诉苦，说这个公司太不讲人情味了，把他这样的老人都给扫地出门了，别人在这家公司继续干下去也不会有什么好结果。还含沙射影地骂可能给他穿小鞋的人怎样怎样，搞得大家都不敢再和他接近。韩超则像往常一样平静地工作，有人问起裁员的事情来，韩超也只是笑笑，或者说可能是自己的能力不合适公司的战略调整吧。大家对他的风度十分赞赏，对他也增加了几分敬意。
一个月过去了，张海勇如期离开，甚至没有人愿意送他，而韩超却被公司留了下来，原因是他有敬业的精神和容忍的气度。
面对裁员，张海勇之所以被扫地出门，在于他破坏了自己的个人品牌；而韩超之所以留了下来，在于他维护和提升了自己的个人品牌。事实上，个人品牌就像企业或是产品的品牌一样能给我们带来很多东西，比如行业的认可，个人的魅力甚至是猎头的追寻，因此我们应该懂得爱护和经常性地去建设和维护自己的个人品牌。
只有把自己打造成一个知名的品牌，让自己成为所在行业中不可替代的人物，才能为自己的事业打下品牌的基础。
打造卓越的企业品牌
正是因为品牌在企业发展中具有的重要作用，因而早在1992年，邓小平同志在视察珠海时就曾讲过：“我们应该有自己的拳头产品，创造出自己的世界名牌，否则就要受人欺负。”因此，企业必须建立自己的品牌战略，这是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。如果你打算创业成功，就要打造属于自己的品牌，就要构建一套系统的品牌战略。
那么，企业究竟如何创立自己的品牌战略呢？
1、企业领导首先要树立现代品牌战略意识。
作为企业的领导者，一方面要树立现代品牌战略意识，重视品牌工作；另一方面，要对品牌战略有一个正确的认识。企业在激烈的市场竞争中靠什么来生存？靠的是产品。产品靠什么打入市场？靠的是品牌。只有品牌搞上去了，产品才会有好的销路，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，才能在消费者心里留下良好的印象，最终树立起企业良好的品牌形象。
2、要重视树立自己的品牌。
企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标当成一件大事来抓。商品未出，商标先行，世界上的知名企业没有一个不重视商标注册的。英荷联合利华公司就拥有在各国注册的商标证7万多件，美国在华注册商标是2万件，日本是11500件，德国是6100件。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才不会落败。
3、要努力用好自己的品牌。
商标注册之后，虽然在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标跟随商品一起进入市场被广泛使用，被消费者认识后，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，才能形成属于自己的品牌。
4、要大力宣传自己的品牌。
创品牌需要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品的知名度。我们的一些企业在资金紧张时，首先想到的是削减广告费，而不做广告往往又会使经营更加困难。因此，作为一个初创的企业，要想树立自己的品牌，通过媒体宣传提高知名度是非常重要和必要的。
5、要积极保护自己的品牌。
要培育一个品牌不容易，要保护好一个品牌更不容易。企业要积极打击侵权、假冒行为，这是培育品牌不可缺少的一环，也是维护企业良好品牌形象的重要工作。
6、要通过取得更多产品“通行证”来强化品牌。
企业领导应当重视国际通行的质量体系认证，如ISO9000质量体系认证，此外还要注意ISO14000环保认证及各种专业性、地区性的产品认证。
这是企业产品打入国内、国际市场的通行证，也是企业在激烈的市场竞争中制胜的有力武器。
总之，企业在创立品牌的过程中，既要树立对品牌的正确认识，又要真正重视企业的品牌战略工作，只有这样，企业才能始终保持顽强而旺盛的生命力。
提升品牌价值的几条捷径
品牌价值是指品牌在某一个时点的，用类似有形资产评估方法计算出来的金额，一般是市场价格。也可以说品牌价值是品牌在需求者心目中的综合形象。
那么，有哪些提升品牌价值的策略呢？
1、“创”不如“买”。
一家国际权威机构的分析报告指出，创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，它在品牌拓展上无疑需要投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。
在这种情况下，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值，就成了一些企业首选的策略，最为成功的典范就是“联合利华”。
联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位列前茅；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率已经超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。
联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处，就在于它善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
旁氏原本是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，然后推广到中国；“夏士莲”原本是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国；将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是联合利华一贯品牌策略的延续。
联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得了丰厚的回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立起了更牢固的感情纽带。联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
2、“强强”联手战略。
品牌价值的提升还可以通过与其他品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。
知名的国际大企业往往善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其他行业的领导者进行“强强”品牌联手，以求在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。当然，这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，所以比较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。
比如，星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖了更广阔的市场空间；另一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。事实证明，很多星巴克的忠实顾客正是由于联合航空的新举措，现在变成了联合航空的顾客，而现在许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于星巴克的。
大企业之间的强强联手可以帮助他们在新市场上迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准合作的契合点，发挥自己的相对优势。比如，早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立起自己今天的品牌的。
3、品牌延伸战略。
中国企业的品牌战略，很多是借鉴了日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而很少采用品牌延伸战略。
品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是一种利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，从而推动副品牌产品销售的一种策略。
海尔就成功采取了副品牌战略。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目了然。对同一商品，也可以用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样可以避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有的消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
提到多品牌战略，就不得不说说“宝洁”了。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。比如说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，从而使自己在各产业中都拥有极高的市场占有率。
4、渠道密集渗透。
要想拓展、提升一个品牌，首先要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上。而要使用户完成购买行为，首先就要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你，买你产品的时候少一些不信任和担心。而要达到这种效果，就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。
可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都能看到它“清凉”的身影。
对于处在刚刚起步或者相对弱势的企业来说，如果采取有效的渠道渗透策略，同样可以收到良好的效果。比如，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效地控制了这一细分市场。
5、搭乘“顺风车”。
搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘取别人的已有成果。
“搭车”策略比较适合于刚刚起步的中、小企业。
“非常可乐”在一定程度上就是搭了“可口可乐”的“顺风车”。它在“可口可乐”已经开拓出的庞大“可乐”消费群和市场的基础上，加之“民族”诉求和有针对性的渠道渗透，很快树立起了自己的品牌。
6、挑战行业“老大”。
挑战行业“老大”如同跟高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到很多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。
TCL就是一个最明显的例子。TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，近些年它虽然涉足了彩电、空调等家电领域，但其家用电脑的认可度一直不高，远远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，它在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。它与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决，迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。
当然，挑战行业“老大”也是一件非常危险的事，最关键的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾，因此，采取这一策略需要慎之又慎。
