3.1.1 工作分析实施的时机
一个企业如果没有进行良好的工作分析，势必会影响人力资源管理的各项活动。工作分析是组织中的一项常规性管理活动，应该经常进行。但是，在什么情况下，工作分析对一个组织来说是一种迫切的需求呢？
一般来说，当一个组织出现下列情况时，就表明非常需要进行工作分析：
1）组织的有效运行受到阻碍任何一个组织的战略或者目标最终都要分解到每个具体的工作岗位上，通过每个岗位的具体工作任务来保证战略目标的实现。然而有时，组织中的高层管理者可能会发现组织中的战略计划或者工作目标得不到有效的落实，组织中的管理体系或者业务流程运行不畅。当然，造成这种情况的原因很多，但其中有一个重要的原因就是工作岗位的职责设置不清。
例如，缺乏明确的、完善的书面的职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚，这样就造成了某些重要的工作内容没有人做。
在有些情况下，虽然有职位职责的规定，但还是经常发生推诿扯皮、效率低下的现象。例如，某公司的三个不同的职位按照规定都承担对客户服务信息系统进行维护的责任，但在实际工作中常常会发生与客户有关的数据不一致，或客户出现问题时不知道到底该由哪个职位承担责任的情况，从而严重影响了客户满意度。在这种情况下，就需要通过工作分析进一步理清不同职位的职责。
2）发生了组织变革或者组织中引入了新流程或新技术许多组织都曾经做过工作分析，并且也形成了较为系统的书面职位说明，但是工作分析并不是一劳永逸的，应随着组织的发展与时俱进。当组织中进行组织结构和工作流程的变革、调整或引入新技术以后，原有的工作说明书就会与实际工作情况不符，很难遵照它去实施，因此，就需要重新进行工作分析。
3）人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息工作分析的一个重要作用就是为人力资源管理的各项工作提供基础性的信息或者依据。然而有时候，当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估。这时，就需要进行工作分析了。
3.1.2 工作分析信息的收集者
工作分析的过程是收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型，一般来说，通常有3种类型，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。
“小思考3-1”
工作分析人员应具备什么条件？
答：工作分析人员应具备：
具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解；掌握观察、面谈、记录等技巧；
具有较强的文字表达能力；
有关于被分析的工作的常识；
有较强的责任心、耐心；
有良好的理解力、记忆力和分析能力；
有获得他人信赖与合作的能力。
1）工作分析专家
工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论是来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都是有一个共同的特点，就是他们都经过专门的训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集工作信息。
关于请组织外部的专家还是由组织内部的专业人员来实施工作分析的问题，没有特定的答案，因为这要依据具体情况。很多组织不愿吸收专业的工作分析人员作为正式的员工，因为在无须进行工作分析的时候，这些人员将是一种浪费。在这样的情况下，只能请外部的专业人员来进行工作分析。
“小思考3-2”
聘请外部专家进行工作分析的优缺点是什么？
答：优点：
聘请外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用。
外部专家作为组织外部的人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验。
缺点：
当工作地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高。
工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，可能影响工作分析的进程。
在有些情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能完全接受，在提供与工作相关的信息方面会受到限制。
2）工作任职者
第二类收集工作信息的人是工作任职者。一般来说，工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。关键在于，他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎么做。
利用工作任职者收集工作信息时，往往会遇到以下几个问题：
一是工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调，并使用一定的激励手段以提高他们在工作分析中的投入程度。
二是工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。
三是一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂程度以期提高自己的薪资等级。
尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处：
其一，工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。
其二，通常可以利用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。
其三，当需要对大量的职位进行工作分析时，利用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。
对于收集工作信息的工作任职者，必须经过认真的挑选，他们往往需要满足以下条件：
（1）参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才会有比较高的兴趣和参与热情。
（2）收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。
（3）工作任职者至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面的和准确的信息。
当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般利用所有符合要求的任职者收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，还需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本具有代表性。
3）任职者的上级主管
任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。利用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设前提是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对其下属的工作做出相应的判断。然而，任职者上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际”怎样做的角度去描述任职者的工作。
通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。
“知识链接3-1”
技能点：怎样组建工作分析小组工作分析小组是为了进行工作分析而临时组建的团队，并不是企业的常设机构。工作分析小组是工作分析的指导者和实施者，其工作的好坏直接关系到工作分析的进程与结果。那么怎样来组建一支高效精干的工作分析小组呢？
首先，选择工作分析小组成员。
一般来说，专门的工作分析小组成员主要包括：
企业高层管理者。其主要作为相关政策的发布者与工作分析的验收者，为工作分析进行多方面的授权，在组织内安排相应的人员以协调组织工作分析过程。
同时，作为工作分析结果的验收者，企业高层管理者任命他人或亲自审核，使工作分析结果与实际工作需要相符合。工作分析专家。其主要负责工作分析的策划，并提供技术支持。工作分析专家可以来自企业内部，比如人力资源总监；也可以来自企业外部的咨询机构。人力资源部专员。其主要负责联络协调以及工作分析的具体实施。一般由企业内部的人力资源部员工担任。工作任职者的上级主管。其主要是对收集到的信息进行检查与核对。
其次，确定工作分析小组成员的数量。
工作分析小组成员的数量视情况而定。如果涉及的工作数量多且难度大时，工作分析小组成员的数量相对多一些；如果只涉及少数的工作数量且难度较轻时，工作分析小组成员的数量相对少一些。通常情况下，工作分析小组成员的数量是单数，这样有利于工作分析结果的形成。
再次，明确工作分析小组成员的工作职责。
职责分明，有利于避免互相推诿现象产生，从而保证工作分析的效率和质量。
工作分析小组成员的工作职责主要包括两个方面：一方面，在基本步骤中制订更为详细的工作计划，涉及计划方案的组织与细化，这主要是由工作分析专家和人力资源部专员负责；另一方面，审查与监督计划方案的实施，其中也会涉及工作分析的实施情况，需要各部门主管的参与，并由公司的高层管理者进行审查。
最后，培训工作分析小组成员。
工作分析小组成员应是受过专门训练、掌握一定的工作分析方法与技巧的专业人员。从本质上看，通过培训可培养工作分析小组成员的实际动手能力，而不是机械地学习分析规则。
总之，工作分析小组的素质及工作效率决定着工作分析的进度与质量，所以，在组建工作分析小组时要仔细慎重，不可主观随意。
“实践练习3-1”
工作分析小组成员角色不同，工作的重点就会不同。请做以下的连线题，为不同的成员找到相应的工作职责。
1.企业高层管理者
A。信息的收集者，工作分析的具体实施者
2.工作分析专家
B。工作分析的策划者，同时提供技术支持
3.人力资源部专员
C。对收集到的信息进行检查和核实
4.任职者的上级主管
D。相关政策的发布者，工作分析结果的验收者参考答案：
1.D2.B3.A4.C
3.1.3 工作分析信息的来源
工作分析信息的来源可以分为以下4种：
1）书面资料一些组织里都有关于现任职务的资料记录以及岗位责任说明，这些资料对工作分析非常有用，如组织中的岗位职责说明、供招聘用的广告等。
2）任职者的报告一种方式是通过访谈，要求任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的。这种访谈对现任职务的分析是很重要的一环，但却很难保证所有的工作方面都能在访谈中涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。另一种方式是要任职者做工作日志和记录。由于这是在工作中完成的，所以可以避免主观性和由于记忆造成的失误。当然这是一种很费时的方法。
3）同事的报告除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得的资料的不足。对于结构性问卷，如工作分析问卷，上级的评估还可检查结果是否有效。
4）直接的观察到任职者的现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管工作分析人员出现在任职者的工作现场会对任职者造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他的方法所不能提供的信息。
除此之外，工作分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源多种多样，但作为工作分析人员，要寻求最可靠的信息来源渠道，以避免信息失真。
3.1.4 实施工作分析的基本流程
工作分析是一个非常复杂的、完整的过程，需要一定的时间来进行，一般需两个月左右。当然每个企业的情况不同，有的时间较长，有的时间较短。另外，各个企业中的工作种类和所使用的分析方法也存在不同之处。但是不论是哪种情况，工作分析一般都要遵循一个多步骤的基本流程，一般包括4个阶段，即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段及应用反馈阶段。在每一个阶段里，又包括若干步骤。
1）准备阶段准备阶段的主要任务是了解有关情况，寻求并建立与各种信息渠道的联系，设计总体的工作分析方案，确定调查分析的范围、对象与方法等。具体包括：
（1）确定工作分析的目标和侧重点；（2）制订总体实施的方案；（3）收集和分析有关的背景资料；（4）确定所欲收集的信息；（5）选择收集信息的方法。
2）实施阶段实施阶段的主要任务是根据总体方案，对各项工作的内容、过程、工作环境以及工作人员等方面进行全面细致的调查研究。在具体实施分析时，应灵活运用观察法、访谈法、问卷调查法等，来广泛收集与工作有关的各种资料信息。具体包括：
（1）与有关人员沟通；（2）制订实施计划；（3）实际收集和分析工作信息。
3）结果形成阶段结果形成阶段的主要任务是对各个工作岗位进行全面而深入的分析、整理和综合，从而揭示出各种工作的主要活动和关键性的影响因素。具体包括：
（1）与有关人员审查和确认信息；（2）形成工作说明书。
4）应用反馈阶段工作分析结果形成后，就要被应用于现实的管理活动中，也只有在应用的过程中才能发现其中存在的问题，针对出现的问题，要及时反馈，这一活动始终贯穿于组织的经营管理活动之中。具体包括：
（1）工作说明书的培训与使用；（2）工作说明书使用的反馈与调整。
“实用案例3-1”
某公司2006年度工作分析的实施程序某公司2006年度工作分析主要分为四个阶段进行，即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段和应用反馈阶段。
